房地产绩效考核范文（精选多篇）.docx

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1、房地产绩效考核范文（精选多篇）第1篇：房地产绩效考核方案房地产绩效考核方案 绩效考核和奖金管理基本规定 第一章 总 则 第一条 为保证集团总目标的实现，促进企业良性进展，规范各层级的管理责任，特制 定本管理规定。 其次条 本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必需遵循的基本原则，规范、统一项 目公司绩效考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估，鼓舞项 目公司提高投入产出效益。 第三条 本规定适用于珠江湾项目公司。 第四条 本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同 层级组织和个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体 系

2、进行考核的结果与奖金挂钩，考核得分直接准备以计提额为基础的奖金发入比例，其对应 关系见附表。 第五条 绩效考核体系按不同的考核层次开放，并最终考核到个人。 1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类人员 考核标准按以下两个指标：、经营责任书中签订的各项年度指标的完成状况 日常 工作中，项目第 一、其次负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、 开发部、规划设计部、办公室、财务部 其次负责人管辖策划部、销售部）。二是除以上人 员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种状况：一是各部门经理、副经理的考 核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由各

3、部门负责人自行进行，项目公司将对各部门 进行考核，该部门的最终得分将成为部门负责人（经理、副经理）的得分，其他员工的考核 由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)依据岗位职责标准统一考核。 第六条 为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必需设立绩效考核岗位， 落实与本层级组织及个人有关的考核工作。 第七条 项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金支配比 例。各岗位的奖金支配比例经审批确定后不行任凭更改，如消逝人员变动、级别变更等状况， 仍应依据年初确定的奖金支配比例进行支配。但如因业务进展的重大调整而导致部门、人员 消逝重大变化的，可由各部门于年末将变

4、更缘由、变更后奖金支配比例上交项目公司，再由 项目公司报集团总部审批。 第八条 本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额： 70百分号 的奖金计提与 当期 实现的净利润额挂钩（具体参照经营责任书），30百分号 的奖金额计提自当期实现的销售额。一 线销售人员的奖金计提额全部来自其当期实现的销售额。 第九条 一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司依据计提比例和考 核成果计算出应发奖金总额。 第一部分 绩效考核管理规定 其次章 基本规定 第一条 考核结果的审批权限界定： 考核结果的审批权限界定分为三种状况： 第一种：项目负责人的考核结果审批权在集团总部。 其次种：项目各部门经理的考

5、核结果审批权在项目公司。 第三种：除以上人员以外的其他员工的考核结果审批权在其所属部门的第一负责人。 其次条 考核期间确定：月度考核的期间分别是上月26 号到本月25 号，12 月份的考核 期间是11.2612.31，1 月份的考核期间是1.11.25。 第三条 生产调度会的主要职能是反映各项目的经营状况和存在问题，协调支配好下月 的工作，为顺当完成年度任务供应保障。经营状况评估会和生产调度会确定的数据是 各项考核指标的数据来源。 注：经营状况评估会成员：集团财务副总、开发副总、设计及工程副总。 第三节 项目公司内部的考核管理 第一条 考核周期：项目公司对其各部门的考核程序：考核期结束后6 个

6、工作日内，各 部门对各自考核表中的各项指标依据经营状况评估会和生产调度会中的数据以及工作完成 状况进行预评分，项目公司办公室依据两会数据及工作完成状况进行审核打分，然后将考核 表分别报送其上级领导审定最终得分。 其次条 项目公司一线销售人员的绩效考核实施细则由项目公司依据实际状况依据以下 原则自行制定。 1、对一线销售人员实行月度考核和年度考核，考核侧重点是业绩指标。 2、对一线销售人员的考核由销售经理主持进行。 第三条 考核成果计算： 1、项目公司各部门的考核成果为其考核表的最终得分，该成果同时也是该部门考核成果 2、以上各部门的考核表由项目公司制定，报集团公司办公室备案后方可使用。 第三章

7、 绩效考核结果的应用 第一条 绩效考核评估结果与工资调整及职位晋升挂钩。年度的考核结果作为任期中管 理的主要依据。 其次条 对绩效考核不合格的员工进行调整。 第三条 绩效考核结果与奖金挂钩。具体的奖金计算及发放方案见奖金管理规定。 第四条 绩效考核结果供人才储备及员工的培训开发时参考。 第五条 申诉：员工对考核结果有异议，可向办公室提起申诉。 第四章 奖金计提及发放管理规定 第一节 各层级奖金计提及发放管理规定 第一条 项目公司的奖金计提比例须由集团公司进行详细测算并于每年2 月10 号之前审 批后方能确定执行。 其次条 月度奖金按本各级别每月固定奖金额与考核成果挂钩（方法另定）发放，年终 按

8、当年实际计提奖金总额及年度考核成果结算项目公司整体全年应发奖金，扣除当年12 个 月已发奖金即为年终应发奖金。 其次节 销售人员奖金计提及发放管理规定 第一条 销售人员的月度工资构成为：底薪销售奖金。 其次条 销售人员的奖金按其实现的销售额进行计提，计提比例参照销售奖金方案。 第三条 销售人员的月度奖金当月发放80百分号，20百分号作为年终奖于春节前发放。 第三节 其它奖金计提及发放按管理规定 第一条 大盘跟踪销售奖金计提规定 1、对一次性售出12 套以上（含12 套）或一次性销售额达700 万（含700 万元）的，视 为大盘销售。 2、销售部于销售跟踪开头前确定供应信息的部门或个人、跟踪人员

9、名单、责任及奖金分 配比例，报项目公司、项目审定再报。并报项目公司管线副总审定后作为奖金支配的依据。 未参与跟踪的人员不行进行该奖金支配。 3、收到10百分号房款后，方可发放以上销售提成奖金。 其次条 关于内部员工非售楼人员介绍买楼的奖金计提规定。 内部员工非售楼人员依靠个人关系获得信息并成功促成的：对于非大盘销售，以售楼人 员的奖金计提标准按销售人员奖金管理规定计算奖金，在相关人员之间进行支配。其中内部 员工和售楼人员各占奖金的50百分号，销售额不计入销售人员的累计销售额。 第三条 首盘、尾盘项目的奖金计提管理规定。 1、尚未开售的项目（首盘）月度预提奖金方案须由项目公司提前赐予集团审批。

10、2、未开售项目预提的奖金应在项目开头销售的当月开头进行抵扣。具体的抵扣方案由项 目公司制定后报集团审批确定。 3、每个项目在开头销售并抵扣结束后，必需将项目公司每次计提奖金的确定比例作为尾 盘奖金进行提留，用于在项目进行尾盘销售阶段时，发放尾盘管理人员的奖金。项目公司必 须提前制定具体的尾盘奖金提留及发放方案报集团总审批。 4、当项目整体出售率（项目住宅销售套数经率）累计达到98百分号该项目公司人员不负责其 它项目时，可申请发放尾盘奖金。 第四条 销售奖金管理规定： 在特殊销售时段（如五 一、国庆等），集团总部因项目销售业绩优异而发放的嘉奖，由 集团支付。 第五条 营销费用节约额外奖金计提规定

11、： 为了鼓舞各项目公司提高投入产出效益，节约营销费用，特设立营销费用奖。此部分额 外嘉奖并入年终奖金总额中一起发放，按相关的奖金发放方法执行。具体实施细则如下： 营销费用节约嘉奖的具体实施细则如下： 1、获得营销费用节约额外嘉奖的前提是销售收入、实收均价两项指标都达到目标值。额 外嘉奖总金额为营销费用节约总费用的5百分号。 2、假如项目公司 的营售费用（包括联合展销的分摊数和品牌费用的分摊）年累计额有 节约，则项目公司的相关人员可获营销售费用节约嘉奖。 5、项目公司营销费用节约奖金从集团公司发放。 第五章 奖金计算支付管理规定 第一条 奖金计算期间及发放时间： 1、月度奖金计算期间 上个月的1

12、 号到30 号（或31 号）：于次月发放。 2、年终奖金计算期间：1 月1 日到12 月31 日 其中1/3 于次年的6 月1 日发放。 3、工资与月度奖金同在考核月份的次月发放。 4、工资于每月9 号发放，奖金于每月20 号发放。 其次条 员工异动时奖金计算方法： 1、初级员工实行定额奖金，试用期不计发奖金 中级员工试用期奖金依据同级别人员奖 金的50百分号进行计提，高级员工试用期奖金依据全额计提。员工入职不满三个月不计发年度奖 金。 2、员工辞职或被公司辞退，按实际工作天数计发奖金，在年度奖发放前辞职、辞退的员 工不予计发年终奖金。 3、年中因工作调动离开原岗位（包括调往关联公司），月度、

13、季度、年终奖金按在各单 位实际工作时间由各单位分别计算。 4、员工请假（不含带薪假）当月累计请假超过三天的，按当月实际出勤天数计发月度奖 金 全年累计请假超过半个月未满一个月，按年终奖金的80百分号发放 满一个月未满两个月， 按年终奖金的60百分号发放，请假超过2 个月的，不赐予发放奖金。 5、员工迟到、早退、旷工等按考勤制度的规定累算缺勤天数（如：旷工一天，计为缺勤 两天 旷工两天，计为缺勤半个月） 6、员工转正后依据转正日期开头计发全额奖金。如未能在实际转正值月发放全额奖金， 则在转正通知发放月对差额进行补发。 第六章 奖惩规定 第一条 在奖金计提和发放过程，各项目公司必需保证相关数据精确

14、。对于数据偏差在 5百分号及以上的，扣发在发觉的当月相关责任人两倍的月度奖金。对于年终销售额和净利润额 的数据统计，假如偏差在5百分号及以上的，扣发相关责任人当年的年度奖金。 其次条 对于额外嘉奖，假如由于相关数据不精确造成多计提额外奖金，经发觉查实后， 收回多计提的额外奖金。同时，对相关责任人按上条规定进行惩处。 第三条 各单位必需严格以考核成果为依据发放奖金，不得徇私舞弊。对违反该规定的， 视情节轻重按行政奖惩规定对相关责任人进行惩处。 第四条 对于违反本规定其它条款的，视情节轻重按行政奖惩规定对相关责任人进行处 罚。 第四条 本管理方法自2004 年1 月起实施。 考评结果（x） 奖金发

15、放比例 x100 分 以100 分为基数，每增加1 分，发放比例增加1百分号 95x100 100百分号 90x95 95百分号 85x90 90百分号 80x85 85百分号 75x80 80百分号 70x75 75百分号 65x70 70百分号 60x65 65百分号 50x60 60百分号 40x50 50百分号 x40 无月度、年度奖 第2篇：策划部绩效考核方法(房地产)策划部绩效考核方案 一考核总则员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，关怀员工提升自身工作水平，从而有效提升策划部整体绩效。 二考核原则考核工作遵循以下原则：以提高员工绩效为导向；公正、公正；多角度考核。 三考核用

16、途考核结果的用途主要体现在绩效工资支配、职务升降、岗位调动 四绩效考核对象策划部非经理岗位员工，包括正式员工、试用期和离职员工 五绩效考核方法 1.策划部员工在每月1日前填写本人上月策划人员月度考核表（附件一），依据表格的内容填写完整并签名，交至部门负责人； 2.部门负责人在每月3日前，对策划人员月度考核表进行打分和终评； 3.人力资源部在每月5日前对策划部员工月度绩效考核表进行统分，并将被考核人的考核分数对比考核得分等级表（附件二）确定考核等级，依据考核等级确定绩效工资。 5.人力资源部将策划人员绩效工资系数结果在每月5日前交到财务部进行工资核算，并将策划部绩效工资系数和考核等级的结果反馈给

17、策划部负责人； 6.绩效考核的反馈人力资源部将考核结果确定后的三天内将考核结果告知被考核人，并听取被考核人对绩效考核结果各方面的看法，由部门经理填写员工绩效面谈记录表（附件三）；通过绩效考核面谈使被考核人了解部门经理对自己的期望，了解自己的绩效，了解自己有待改进的地方。 7.计算方法绩效工资=绩效工资总额绩效工资系数 8.其它业务提成详见公司相关规定。 第3篇：房地产销售人员绩效考核方案更新房地产销售人员绩效考核方案 一、考核基本状况 （一）考核目的为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，准时改进和提升工作品质，激励成果突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。

18、 （二）考核以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。 （三）考核周期销售人员实行度考核的方法，由统一对销售人员实施考核。 二、业绩考核操作方法 （一）业绩考核的原则。销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩准备总提成额度发放的标准，个人销售业绩准备自身收入。 （二）销售人员绩效奖金的计算： 销售人员绩效奖金实发额个人绩效奖金应发总额业绩提成比例 1、个人绩效奖金应发总额 个人绩效奖金应发总额销售数量奖销售价格奖提前收款奖 （1）销售数量奖：销售人员超额完成个人任务指标的，超过部分按元/m2支付奖金，超额指标达到%以上 的部分，超过部分按元/m2支付奖金。成交者，按成交

19、价%发放奖金。 （2）销售价格奖。销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。 （3）提前收款奖。销售人员依据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。 2.业绩提成比例 （1）完成本部门方案销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。 （2）完成本部门方案销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。 （3）完成本部门方案销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。 （4）完成本部门方案

20、销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。 三、相关奖惩规定 （一）嘉奖规定 1、受到客户表扬的，每次酌情赐予元到元的嘉奖。 2、每月销售冠军奖元。 3、季度销售能手奖元。 4、突出贡献奖元。 5、超额完成任务奖元。 6、行政口头表扬。 7、公司通告表扬。 （二）惩处规定 1、销售人员不依据公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。 2、销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。 3、已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；假如试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。 4、销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名

21、处理。 5、销售消逝错误将视状况赐予相关人员元到元的惩处。 6、销售人员不按挨次接待客户，并受到客户投诉的，第一次赐予警告处分，其次次赐予元的惩处，第三次赐予元的惩处。 7、销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次赐予严峻警告处分，扣除本次成交提成，其次次除名处理。 8、销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。 9、销售人员因服务之外缘由遭到客户投诉的，一经核实，第一次赐予警告处分，其次次赐予元的惩处。 第4篇：房地产企业绩效考核存在的问题房地产企业绩效管理中存在的问题及对策 一、绩效管理的概念 绩效管理的思想来自著名的PDCA循环，也叫戴明循环（Deming cycle, D

22、eming Wheel），起源于20世纪20年月。当时，有“统计质量把握之父”之称的著名的美国统计学家沃特阿曼德休哈特(Walter A.Shewhart)引入了“方案-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，后来，美国另一位著名的统计学家戴明将休哈特的PDS循环进一步进展成为：方案-执行-检查-处理（Plan-Do-check/Study-Act）。戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤： （1） P（Plan）方案，确定方针和目标，确定活动方案。、 （2）D（Do）执行，实地去做，实现方案中的内容。 （2） C（Check）检查，总结执行方案的结

23、果，找出存在的问题。 （3） A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，成功的阅历加以确定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，以免重复，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 从以上可以看出，PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎规律的工作程序，在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，后来又逐步地被人们应用到绩效管理中。在绩效管理中，每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要方案、实施、检查，并进一步改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能使绩效管理有质的飞跃，才可能完善每一项工作。 对于如何进行企业的绩效管理，国内外许多学者对其进行了争论

24、。尽管各学者从不同角度对企业绩效管理进行的定义有差别，但有几个关键点却是全都的：一是均认为绩效管理是一个系统过程，二是绩效管理都是从建立公司的目标和方案开头的，三是需要对公司的绩效进行衡量或评价，四是用评价所得的结果指导公司绩效的改进。因此，我们可以这样认为，绩效管理就是以目标为导向，使员工与企业的目标保持全都，并通过个人与企业的共同努力制造好的业绩，成功实现目标的过程。 二、绩效管理的意义 对于一个企业而言，无论从企业的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理的意义都是特殊重要的。 （一）从企业的角度来看，企业的目标是被分解到了各个部门以及各个岗位，企业的目标是由各个部门和员工个人的绩效来支

25、持的，因此，企业就不行避开地关怀以下这些问题： 1、企业需要将目标有效地分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都乐观向着共同的企业目标努力。 2、企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作状况，准时发觉阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 3、企业需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和进展，增加组织的整体实力。 绩效管理正是企业解决上述问题的有效途径。 （二）从管理者的角度来看，管理者担当着企业赐予自己的目标，而每个管理者都是通过自己带领的团队来实现自己的管理目标的11,12，管理者都渴望自己在管理上取得成

26、功，因此： 1、管理者需要将企业的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够朝着共同的目标努力，由于这些目标不是通过他自己一个人的努力就可以实现的，而必需通过团队中的员工共同努力才能实现。 2、管理者也需要告知员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 （三）从员工的角度来看，员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考评者的角色消逝的，考评对他们来说是一件有压力的事情。当员工理解了工作的内在需要后，就会发觉绩效考评与管理对于他们来说也是成长过程中所必需的。依据马斯洛需要层次理论，我们知道员

27、工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足，每个员工内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。 1、首先是出于对平安和稳定的需要，避开由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。 2、其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与敬重。 3、另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的力气得到提高，技能更加完善。员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增加自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理 来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待进展，以提高自己的胜任力气。 （四）通过绩效管理可以供应了一个规范而

28、简洁的沟通平台。绩效管理转变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业力气进行培训、开发，对其职业进展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间供应了一个特别有用的平台。 由此可见，绩效管理不管对企业的进展还对个人的进展都具有相当的重要性，因此，不管是企业的经营者、管理者还是员工，都要认真对待绩效管理。 三、房地产企业绩效管理中存在的问题 20世纪90年月，绩效管理传入中国，曾一度掀起绩效管理热潮，被众多企业热衷和追捧，可是大多数企业引入绩效管理后实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式

29、，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在了第一位，可见绩效管理是职业经理人普遍难以应对的问题。房地产企业也不例外。 （一）房地产业的特性 房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系简洁等特点。房地产开发经营从土地猎取、三通一平、设计与前期预备、建筑安装施工、销售实现以及物业管 理等活动中，无一不对房地产开发商的方案、把握、组织和协调力气提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有进展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风 险高等特点；

30、另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值制造难评估、库存材料由于工程的缘由计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的进展，房地产业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开头了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康进展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略进展的绩效评价体系，特殊有利于经营管理者规范其经营

31、行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整确定进展战略，有利于发觉企业绩效管理的现状和存在的问题，并进 行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。 （二）目前房地产业的绩效管理实施现状及存在的问题 由于各个房地产企业所处的区域和进展阶段不同，经营管理状况也是参差不齐，对于绩效管理的熟识、重视、应用程度和应用效果，相互之间差异很大。相对进展比较成熟的公司，能够充分熟识到绩效管理的重要性，并乐观引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前接受了先 进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地接受了方案考核为核心的绩效

32、管理手段，更多的公司吸取应用了目标管理的方法。而众多的国内其他房地产企业目前基本没有实行绩效管理，那些实行了绩效管理的房地产企业，也大都存在着这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面。 1.、把绩效考评当作绩效管理。许多企业的管理观念还比较落后，他们往往用绩效考评来简洁的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异，没有真正熟识到绩效管理的重要性。就算是目前政府实行的所谓“绩效工资”也基本如此，其实绩效管理和绩效考评有着明显差异： （1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考评是一套正

33、式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工进展的潜力，以期获得员工与组织的共同进展。 （2）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考评只是绩效管理中的关键环节。 （3）绩效考评是事后考核评价工作结果，而绩效管理是事前方案、事中管理、事后考评所形成的三位一体的系统。绩效管理和公司战略的关联度较低，基本上以公司业绩为基础，忽视了考虑公司的长远持续进展。 2.、考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位。 3、重视员工的短期工作业绩，忽视工作

34、潜能、态度其他方面，绩效评估沟通反馈机制不尽完善。 4、绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工进展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视。 究其缘由，主要有以下几个方面，而多数出自企业自身。 1、房地产业起步比较晚，管理基础比较薄弱，制度不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊不清、企业员工的素养水 平参差不齐。 2、没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不精确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成果效考核结果的失真。 3、没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成果效考核

35、的片面和失准。 4、没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；由于房地产的项目特性，同一个人在不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性。 除此之外，还存在着企业不依据企业实际状况，盲目照搬国外先进绩效管理方法；企业人力资源部门自身力气不够；各级管理者对绩效管理有抵触心情； “中庸之道”影响绩效管理实施效果等问题。 四、房地产企业绩效管理中存在问题的对策 针对以上房地产企业在绩效管理存在的问题和产生的缘由，笔者以为可以不妨从以下几个方面着手解决。 （一）更新观念，使企业内部从领导到员工对绩效管理有一个全面的熟识 观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，要想使绩

36、效管理得到有效的实施，必需加强全员的绩效意识，转变管理者和员工的观念。另外，我们必需熟识到绩效管理不仅仅是指绩效考评，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的力气和企业的核心力气得到不断提升，实现企业和员工的共同进展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推动过程中都应当担当相应的绩效管理责任，各级管理者应当把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。 （二）高层领导必需供应强有力的支持 绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，

37、下至基层员工，是企业的大事，高层领导必需站在改革的最前台，乐观的参与其中，赐予人力资源部门充分的领导和支持，让管理者和员工都能看到这种关怀和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件大事，直至成功。 （三）建立完善的绩效管理体系 绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要实施有效的绩效管理就必需建立起绩效管理的支撑机构绩效管理体系，在构建房地产企业绩效管理体系的 过程中，可按以下步骤实施： 1、建立完善职位体系； 2、进行工作分析，完善部门职能和岗位职责； 3、建立完善薪酬体系； 4、建立完善预算管理体系； 5、进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度； 6、公司战略理清和战略方案分解；

38、7、公司层级绩效指标体系建设； 8、部门层级绩效指标体系分解建设； 9、岗位绩效指标体系分解建设； 10、绩效管理制度和操作方法建设完善；11绩效管理体系实施。 （四）提高人力资源部门人员的专业化水平 在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着至关重要的作用，他们是绩效管理过程的顾问和询问师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如规章、制度等进行设计，为其他部门的员工供应询问关怀等等。人力资源部门要对整个过程进行协调、把握，因此他们必需具备关于人力资源管理的各种基本学问、各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深化的争论和全面的把握。 （五）建立以绩效为导

39、向的企业文化 优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业全都的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调全都，能为员工营造出一种乐观的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓舞乐观制造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必需致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。 总之，要想使绩效管理在房地产企业管理中行之有效，就要以企业现有的管理制度和企业标准为基础，用心去思考，用心去设计，遵循从易到难、从简洁到简洁的原则，逐步规范、完善，不断依据企业的实际进行调整，企业将来的进展前景

40、才会更加光明！ 房地产企业员工绩效考评存在的问题及对策探讨 摘要 专业化房地产企业的经营管理特点要求重视业绩并关注员工工作态度和力气的考核，针对该特点，指出其员工绩效考评中存在的问题，构建切实有效的房地产企业员工绩效考评。 关键词 房地产企业经营特点员工绩效考评 绩效考评指针对企业员工所担当的工作应用各种科学的定性和定量的方法对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。房地产企业经营管理特点和人员素养等准备现有的绩效考评远不能满足进展需要。在国家宏观调控政策下，我国的房地产市场正处于激励竞争之中，开展有效的绩效管理实践，激发员工的工作热忱，增加公司的核心竞争力，是面临的重要挑战。

41、 一、房地产企业的经营管理特点 房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，特点有开发经营难度大:投入资金多，土地垄断程度高，进入门槛高;施工周期长;销售周期长，资金周转慢，投资回收期长；风险大:不确定因素多，流淌性差；政策性强，政策风险大。依据业务种类、专业化程度、以及规模、进展战略，房地产企业可以分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。战略多元型着眼于长远进展的战略 重视工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度、福利保障制度方面；战略专业型企业立足稳中求进展的战略 重视每一项工作任务；专业项目型着眼于短期项目盈利 重视薪酬制度、绩效考核等，但对员工的个人进展规划、福利制度等熟识程度不够。

42、二、房地产企业员工绩效考评存在的问题 以房地产开发为主，集建筑施工、物业管理、实业投资为一体的集团性房地产企业，其员工绩效考评存在以下问题： 1.绩效考评关注短期利益与财务指标。大部分房地产企业只关注项目销售状况和资金回笼状况以降低企业风险。企业在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于接受短期的财务性指标，而忽视长期的非财务性指标。 2.不同岗位的员工考核无差异化。房地产企业的业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管理等。人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素养参差不齐，工作差异大，目标各异。但房地产企业进

43、展太快，人力资源管理的水平未能协作企业的进展，岗位设置任凭性大，无明确岗位职责，更谈不上依据岗位职责与员工素养进行绩效考核。 3.绩效反馈机制缺失，薪酬激励制度与绩效结果相关度低。缺乏沟通导致员工对考核内容和程度不了解，考核后缺乏有效反馈导致员工不知道考核的结果如何，绩效信息沟通存在严峻不对称导致绩效考核工作成效不高。企业对绩效考核结果的利用甚至走向极端:根本不用，造成宝贵的绩效资源铺张；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威慑、严峻惩处，而不是激励、引导、关怀和鼓舞员工改进绩效。 争论表明房地产企业优秀员工的流失与其员工满意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房地产企业管理制度不健全，对

44、员工的考核等制度都是一种形式，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，未能产生应有的激励效果。当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便简洁引起员工的流失，增加公司的人力成本。 三、房地产企业员工绩效考核对策 1.岗位分层分类。对涉及不同素养与技能的员工，依据被考核者工作特点和性质的不同，把这些岗位分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。技术系列指工作需要确定专业技术水平、能够独当一面的岗位。支持序列指关心性或为业务、技术序列岗位供应服务的岗位。 2.依据BSC设置KPI，关注长期指标与员工力气。设计基于业绩

45、、力气及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内容都分KPI指标，态度指标和力气指标，它们所占比重依其岗位序列各异。 (1)KPI指标。依据平衡计分卡的设置思想，从财务指标、客户指标、内部运营指标，以及学习与成长指标确定公司的战略目标。其次找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标。再依据MBO的思想把公司的各个战略目标进行分解，落实成为部门目标，从中提炼出部门的KPI（关键业绩指标）。最终，通过部门主管与岗位任职者沟通商定，落实不同岗位的关键业绩指标，半年考核一次。 (2)态度指标。工作态度是被考核者对待本职工作的态度、作风以及努力程度。主要包括敬业、责任感、乐观主动、团队合作等主观评价项目。此项目由上级依据员工的日常工作绩效每半年考核一次。 (3)力气指标。主要考核员工在岗位实际工作中应具备的力气，依据被考核者表现出来的工作力气，参照力气考核标准，对被考核者所担当的职责与其力气匹配程度做出评定，每年考核一次。 部门岗位序列分类及考核内容权重举例如下表。 3.建立有效薪酬激励机制。把员工绩效考评结果作为晋升或奖惩的依据，主要与以下几方面挂钩: (1)月度绩效工资。绩效结果按标准折算为绩效系数，在绩效基数上乘以该员工绩效系数，计算其月度绩效奖金。 (2)年终绩效奖金。年终绩效奖金与公司的效益、项目效益相结合，还与个人年终考核结果紧密挂