2023年-生产现场管理与改善培训页.docx

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1、生产现场管理与改善培训课件现场管理的核心;安全、质 量、成本、交货周期现场管理的途径:人/机/料 /法/环现场管理的方法:目标管理 现场管理的永恒主题:持续 改进1 .制造系统介绍 制造系统企业运营价 值链 物流管理 设计开发 计划能力 车间管理与运营优秀的领导人并不事事亲 为！2 .历史从批量生产到精益生产 精确的加工工具劳 动力部件一一目标：规 模经济走向成功 有限的产品种类一一流 水作业 批量生产扩展，试图针 对变化作出调整精益生产作为一种替代方 案开始出现 市场的变化企业多种少量的定货方式、 算数据流向的控制，下一步 是预算执行和成本实际，在 此可以进行成本改善，经财 务人员经过即定的

2、程序进 行成本核算，反过来再对实 际成本进行核对，进行成本 差异分析，持续的进行成本 改善。7.什么是标准成本控制 标准成本控制工业产品批量生产特点：按 预先设定的标准化生产工 艺，使用符合标准的材料, 由人和设备来完成根据预先的标准化生产工 艺流程，即依据设定的标准 作业核算的成本在对标准化生产工艺分析 的基础上，科学合理的制定 出每道工艺对应材料、人和 设备的费用及间接成本称之为产品标准成本标准成本计算步骤A. 基础工作：成本构成 要素标准化B. 标准直接材料费二标 准使用量（技术部门）* 标准单价（标准单价）C. 标准直接劳务费二标 准作业时间（制造部门） *单位时间标准（财务部 门）*

3、人工费D. 标准设备加工费二标 准使用设备时间（技术部 门）*单位时间折旧率（财 务部门）E. 标准制造间接费用二 标准总额（全体部门经费 预算）*标准分派率（成 本管理部门）F. 标准成本=B+C+D+EG. 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再 求积，便于分清“量差” 和“价差”，从而明确各 个部门或生产单位的责 任。同时也便于修订标准 成本。现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排,管制生产进度,处理生产过程中的异常1 .生产计划的运作模式A.订单处理B.产能负荷分析C.物料需求计划D.主排程作业E.生产进度控制F.生产绩效评估2.制程分析程序产品一包括装配图、零件表,

4、零件表一一包括自制件、外 购件，自制件包括专用件和 共用件，外购件包括规格件、 进口件、订制件，自制件需 要进行损耗率分析和制造 方法分析，制造方法分析包 括制造条件、使用设备、所 需人力、标准时间、使用材 料3.MRP的运行方式物料清单：是一种描述装配 件的结构化的零件表，其中 包括所有子装配件、零件、 原材料的清单，以及OM制 造一个装配件所需的所有 物料的数量订单数量*BOM库存 已购未回=采购量4.生产进度控制要有完善的进度跟催，首先 是建立完善的生产管理制 度及生产报告方式，其次是 各种生产的报表，应经生产 单位分析，主要分析内容包 括效率和进度达成状况A. 以日程计划之进度当作目标

5、B. 实际进度与目标进度 比较，此为生产量达成率C. 差异原因分析与对策 研究拟执行 机器设备故障 人力不足或出勤率太 低 物料供应不及 品质不良率变高 工作调派不当5 .生产现场管理的对象 人机料法环现场人员管理A. 团队建设和员工参与B. 现场干部领导力提升6 .班组建设A. 自然工作小组B. 沟通C. 建议和表彰D. 建立操作E. 指标考核7 .团队建设/员工参与 我们是老虎队！TTOGETHEREEVERYBODYAACHIEVE MMORETEAM这样的才是团队， 而不是GROUPo8 .班组考核体系 考核班组，而不是个人 建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组 基于需求的

6、分析作出培训 计戈IJ建立在岗位培训与操作证 制度实行培训效果评估程序 杜绝隐患于未然所有工作卡应包含安全指 导跟踪并改进“伤病事故率” 和“损失工作率”9 .Threewayscommunication Horizontal 平行 Top to bottom自上到下 Bottom to top 从下到上10 .作为自然小组的日常工 作，参与建议率90%o 建议应在30天答复,60天 内实施。承认和表彰有正式及非正 式形式，应与工厂的目标结合在一 起。11 . 一线管理者的角色和定 位组长：质量及不合格品的注 意；生产线停线的责任。主管：生产控制，作业标准, 质量控制，培训I,安全。经理：目标

7、方针，资源配置, 系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员现场领导是指导员现场 领导不是警察现场领导是支持者 现 场领导不是监工现场领导是推动者 现场领导不是告密者情景领导一一选择领导风12 .领导的基本概念影响力领导影响力：外部影响力， 个人影响力外部影响力：传统因素服 从感；职位因素敬畏感； 资历因素敬重感；个人影响力：品格因素敬 爱感；才能因素敬佩感； 知识因素信赖感；感情因 素亲切感；外部影响力+个人影响力= 权威13 .领导的基本概念管 理方格图情景领导一一下属的成长 之路四种领导风格：S1命令式：详细指示，密 切观察S2督导式：解释决定，澄 清问题S3参与式：交换意见，共 同决绝S

8、4授权式：不加干涉，等 候结果情景领导风格的特点 缺点S1指挥式 指挥集中 跋扈 纪律严明 行动至上 互动太少 从优点任务明确 专横 缺乏民主纪律严明 惟命是S2督导式耐心教导 唠叨不停 妈模仿学习 干涉太多 足S3参与式 关怀部署 浪费时间 杂 支持鼓励 推诿责任 导按部就班婆婆妈带头示范信任不自主思考 人多嘴察纳雅语 缺乏教充分信任缺乏指S4授权式 独立自主 放牛吃草 出现大量违法与不满情 绪出现效率低，人浮于事，或 消极怠工的现象 缺勤率增长，懒散 员工对工作缺乏兴趣，效率 低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现 象 人员流动增多，常发生 争吵 缺勤是衡量员工积极性 一项指标14.需求

9、理论发挥自如 难以控制 限完全尊重逾越权马斯洛需求层次理论:生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求14.员工消极情绪分析 消极情绪的表现：赫茨泊双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一种激励，二是保健 激励因素：成就感、 认可工作本身、晋升、 发展健因素：公司政策 监督，工作条件、 报酬、人际关系、 工作安全感X、Y理论美国工业心理学麦克提 出二重对立的人性假设 观点：X理论般人天生厌恶工作, 尽可能的逃避工作大多数人必须被迫、 控制乃至惩罚，才能 使他们努力完成企业 目标。一般人宁肯被他人 领导，没有抱负， 怕负责任，要求安全。Y理论天生并不厌恶 工作，且愿意寻 求和承担责任

10、。们能够自我指 挥和自我控制。(3)们有相当的想 象力、智力和解 决问题的创造 力激励理论人行为的基本活动过程： 内+外一一刺激一需求一动 机一行动一目标五、现场一设备管理1 .设备基本资料 的建立2 .设备故障维护3 .设备点检和保养4 .设备的预防性 设备出现故障后的流程改善设备故障的处理流程1、 信任2、 组织精简、提升服务 意识3、 提升维修人员能力4、 培养能维修的操作工TPM的内涵P-PRODUCTIVE 生产率 故障为零、不良为零、灾害 为零M-MAINTENANCE 保养 设备保养、企业经营系统的 保养七大损耗1) 故障损耗故障可分为功能停止型 和功能下降型故障两大类。故障损耗

11、是阻碍效率的 最大原因。2) 准备、调整损耗 设备从生产前一个产品, 然后终止，到生产出下一 个产品为止，这其中的准 备、调整阶段的停机就是 就是准备调整损耗。其中主要的是“调整时 间。”3) 刀具调整损耗因刀具寿命而更换刀具 的时间、刀具折旧引起的 报废、修整时间，均称为 刀具损耗。4) 加速损耗加速损耗是从开始生产 时到生产稳定时的时间。 由于加工条件的不稳定 性，夹具、模具的不完善, 试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生 量不同O5) 检查停机损耗所谓检查停机，与普通的 故障不同，是指因暂时的 小故障而停止设备或空 转状态，如传感器因某种 原因引起误动作，一旦使 之复位，设备就正

12、常工作。6) 速度损耗所谓的速度损耗就是指 实际运行速度比设备的 设计速度慢。7) 废品、修正损耗是因废品、修正引起的损耗。废品然是损耗,品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力, 因此也是一项不可忽视 的损耗。以上七大损耗是影响设 备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设 备综合效率的要点。设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷设备中已经存在的将引 起设备发生运行不良或设 备的微小缺陷。微小缺陷可能引发故障的原因A、 微小缺陷可能长成重 大缺陷；B、 诱发其他的缺陷；C、 与其他缺陷共同作用 产生更大的影响。保养人员或操作人员的意 识缺乏和技能不足A、 尽管看见了，却视而不见；B、 认为这类问题不

13、存在, 忽视不顾；C、 技能水平不够，看不 到缺点。实现零故障的对策1) 具备基本条件清 扫、加油、坚固为防 止劣化的三要素，也 是设备运行的基本的 条件。2) 严格遵守使用条 件制定操作、保养以 及环境条件的标准化 指南，并严格遵守和 控制。3) 复元设备异常复 元是将出现异常的设 备采取措施恢复其正 常的活动。4) 改进设计上的不 足TPM的目标是能 够根据产品的特性改 进设备。5) 提高技能技能包括操作人员和保 养人员的检查技能、操 作技能和维修技能等。自主保养的目标通过制造部门承担保养技 能，在日常工作中防止设备 的劣化，从而提高操作人员 的素质，改善设备综合合格 率。操作人员应该具备

14、的4种 能力1) 发现异常的能力 能在设备发生故障之 前对异常进行识别和 定义的能力。2) 处理异常的能力 恢复异常至原来的正 确状态，确保设备功 能正常发挥的能力。3) 制定基准的能力 产品单价低、市场需求价廉 物美的产品、品质要求提高 与售后服务的加强、交期缩 短、国际化竞争C. 财产安全：消除损坏 设备、产品、一切财产的 一切危害因素，保证生产 正常进行3 .生产现场管理的位置 物料的输入一一转换过程物料的输出4 .生产现场管理的目标 安全 质量 成本 交期一.安全安全生产的定义A. 安全生产指生产经营 活动中的人身安全和财 产安全。B. 人身安全制保障人的 安全、健康、舒适的工作。目录

15、事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重为什么会发生事故安全的标准化 安全培训和实践 用于安全的团队工具1.事故等级金字塔：死亡重伤轻伤 结果险生事 故不安全的行为行为为判断设备是否正常 制定一个确定标准的 能力。4) 维持管理的能力 能按照规定的标准对 设备进行保养和操作 的能力。现场一一物料管理：1、 与入库都要数 清楚在仓库领料与产品入 库时都要与对口人员当面 点数清楚数量，无误后双方 签名。2、 先来先用不能 乱按材料的制造日 期，先生产的先使用，后生 产的后使用，有以下优点:1) 确保在保质期 内使用；2) 确定不良对策 线索时使用3) 品质改善时使 用3、 材料去向要清 楚：不

16、是所有的材料都能 组装出成品，中途分 流的材料要有合理的 理由，分流的数量要 补回，否则生产计划 都无法达成。材料管理时要注意：1、 非正常生产 所需的材料，尽 量从仓库领取, 而不是从制造 现场取得；2、 作材料去 向清单，实施 现场材料管理 追踪；3、 当日不良日 清理；4、 及时记录和 销去不同生产 单位之间专用 材料的数目；5、 制定相应的 奖惩制度，防止 人为遗失、损毁 材料；6、 改善材料保 管和作业环境, 防止盗窃和天 灾的发生。辅料管理要清单缺少辅料，生产一样无 法进行，辅料的好坏不仅直 接影响着品质，它在成本中 而已占据着一定比例：1、 指定专职管理人员， 负责申请、领取、保

17、管、 发、统计；2、 额定单位用量；3、 分门别类保管好；4、 定期统计台帐，寻找规律；5、 简化领取手续；6、 厉行节约为本的原贝IJ;5不良品退回要确认： 现场不良品退回时一定要 请品管人员确认ok,方可 退回。搬运方式要讲究“搬运作业需要遵循以 下基本原则：1、 机动性原则。既保持 随时可以搬动的状态；2、 自动化原则；3、 避免等待和空搬原贝IJ;4、 缩短移动途径的原则;5、 料摆放要整齐、清楚；6、 盘点时候要仔细；7、 不用的时候保存好；8、 废大笔“挥”不得；9、 返工、选别时要有品 管签核的样品；10、当天下班时材料要归 位；11、算准在线库存量；12、特殊材料，特别管好;1

18、3、特采不慎是“自杀特14、申领手续要齐全；15、早早反馈不良情报。2、流水线作业跟点走:通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离画出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。现场信息管理1、 识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，做好识别，会带来许多意想现场管理方法不到的好处，一般识别内1、工序管理容有:2、信息管理人员识别;3、布局管理设备、工具识别、材料识别、现场.工序管理作业方法识别、1、 工序要常诊断: 作业环境、区域识别;就象人的身材健康检查一2、 文件、资料归档要便样，要经常诊断工序上潜在于查找;初级阶段。在固定的地方，都能立刻的“病因”，

19、使问题消除在任何人都有需要的时候,找到最新的文件，这才是 文件归档的目的所在。3、 会议要简短，结果要 记录追踪；1) 会议时间速 战速决；2) 会议地点一一(距 现场)宁近勿远3) 会议内容有 据可查4) 会议召开简 明扼要5) 会议结束追 踪确认4、 看板公开化：将一切可以公开的情报 真实地、及时地告诉给每 一个人，增强企业内部的 凝聚力；看板在现场里得到广泛 应用，具体有以下优点:1 .统一认识，统一做法;2 .告诉众人生产运做情 况，提醒保持居安思 危的状态；3 .为管理人员无遗漏的 管理提供帮助；4 .为新人早日熟悉情况 提供帮助；5 .加深客户对实情的了 解，增强企业形象；现场一一

20、布局管理一、合理的生产布局： 合理的生产布局就是 将各个生产要素设置 到最佳位置，使得每 一个生产要素都能发 挥出最大效益。布局改善的基本原则： 综合原则：将所有生产 要素有机的结合起来， 组成严格整体。空间、时间 最短原则:用最短的距 离、时间，把生产要素 移动到位。顺次流动原则：按产品 工艺要求，前后两个工 序有序连接。立体空间的原则：尽可 能的利用建筑物内的一 切立体空间。安全原则：作业人员工 作时能确保自身的安全, 而且本人对环境也感到，两忌、O适变性原则：对各种生 产要求都能在最小损失 范围内转变过来。色彩的标准化管理 色彩是现场管理种常用 的一种视觉信号，目视 管理要求科学、合理、

21、 巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理， 不允许随意涂抹。这是 因为色彩的运用受多种 因素制约：(1) 技术因素不同色彩有不同 的物理指标，如 波长、反射系数 等。强光照射的 设备，多涂成蓝 灰色，是因为其 反射系数适度， 不会过度刺激眼 睛。危险信号多 用红色，这既是 传统习惯，也是 因其穿透力强， 信号鲜明的缘故。(2) 生理和心理 因素不同色彩会给人 以不同的重量感、 空间感、冷暖感、 软硬感、清洁感 等情感效应。例如：高温车间 的涂色应以浅蓝、 蓝绿、白色等冷 色调为基凋，可 给人以清爽舒心 之感；低温车间则相反, 适宜用红、橙、 黄等暖色，使人 感觉温暖。处理设备多用属 冷色的铅灰

22、色， 起到降低“心理 温度”的作用。从生理上 看，长时间受一 种或几种杂乱的 颜色刺激，会产 生视觉疲劳，因 此就要讲究工人 休息室的色彩。 如纺织工人的休 息室宜用暖色； 冶炼工人的休息 室用冷色。这样 有助于消除职业 疲劳。(3) 社会因素 不同国家、地区和民 族，都有不同的色彩 偏好。例如，我国人民普遍 喜欢绿色，因为它是 生命、青春的象征； 而日本人则认为绿色 是不吉祥的。现场一一工作环境管理 有效方式：推动5s活动 5s活动的作用：1、 作业人员心情舒畅、士气导昂；2、 作业出错机会少，不良下降，品质上升；3、 避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升;4、资源得以合理配置和使用，浪

23、费减少；5、 整洁的作业环境易给 客户留下深刻的印象，有 利于提高公司整体形象;6、 通道畅通无阻，各种 标识显眼，人身安全有保 障；7、 为其他管理过程的顺 利开展打下基础。技术。目标管理的核心是使组 织与个人的目标结合起 来，让所有阶层的努力 都集中在组织目标之上; 目标管理强调自我设立 重要工作目标，自我评 估目标进度，且激励部 署设定具挑战性的目标。 管理阶层的工作在于指 导部署设定目标，使个 别目标与部门目标吻合, 并协调各部门目标与公 司目标统一，使组织上 下相互合作，共为同一 目标而努力！生产现场管理的方法目标管理二、目标管理的概念 目标管理：是通过激励, 将管理者的目标转化为

24、被管理者的目标的一种目标管理五要素要素内容餐厅经理的目标示例狭 义 的 目 标1、 目标是什么？实现目标 的中心思 想、项目 名称提高销售额，毛利2、达到什么程度？到达的 质、量、状态销售额5000万 元毛利200 万元狭 义 的 计 划3、怎么办？为了完成 目标，应 采取的措 施，手段， 方法1、 在东 部地区 增开分 店；2、 通过 增加新 菜谱实 现新增 销售收 入500万元3、 通过 提高服 务品质 管理将 上座率 提高10 个百分 点4、什么时候完成目标？期限，预 定计戈IJ 表、日程表1月2月5、达成了既定是否 目标？完成成果 的评价实现销售 收入5500 万元，毛利：1100万元

25、目标管理中上级和部下的关系：二目标管理的理论基础 X理论大多数人是懒惰的；工作是另人讨厌的；人们尽可能的逃避工作，因此应依靠外部来约束管 理，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的 私利，工作的动机是为了报酬；管理方式：胡萝卜加大棒。 Y理论人都要发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏2 .安全之河：机械防护装置在位 保持工作场所清洁穿戴适当安全设备 培训员工进行安全操作 作为主管控制这些行为，必 须坚持改进锁上并标记所有设备 及时彻底的调查 下可完成的任务经常性的安全检查 结果：少险生事故损失工作时间的伤亡死亡事故3 .高层管理人员对整

26、体经 营的的安全结果负有责任, 对于期望中层经理/主管完 成的任务，他们通过建立明 确的责任关系来影响这些 结果。4 .现场管理者的责任A.建立安全操作程序B.计划设备和环境的安全 保护措施C.指导人员进行安全生产D.促进人员提高安全保护 意识E.在非常时期和事故发生 时能够采取相应的措施F.援出事故原因，防止再次 发生G.对现场时刻进行检查湎 防事故的发生H.建立明显标识，衔接，痢 通及作业指导书始终坚持以安全责任为重A.生产：是结果，必须由它产生收入来维护公司运识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理。领导运用权利的程度命令

27、式：上司提出决策，下属执行（理解的执行，不理解的也要 执行）指导式：上司指定决策，向下属推销。（向下属说明决策方案的英 明之处）参与式：上司提出决策草案交由下属讨论后可修改，上司提出问 题，广泛征求下属意见和建议后决策。授权式：上司容许下属在一定（组织授权）范围内自主决定。X理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识，信息，能力出众；否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工一一旁观者Y理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到决绝问题的目 的。结果：一个自制的团队一一自制者。你如何看待员工，员工就会如何表现！自我实现预言一一完全出于想象，结果却变成现实。教师的信念改变

28、了学生的成绩。持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值 得信任的，必须加以严格的管理；结果，管理人员在工 作中不自觉的竟太多的不信任感传递给了工人；而工人 们发现自己得不到管理人员的信赖。他们就不愿意努力 以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者 当作他们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可 从许多复杂的暗示一一说话的语调、姿势、表情以及做 事的方式中，读出别人对我们的看法可期望。人际交流中信息表露程度：信息载体语言面部 表情语言语调身体 语言比重7%23%50员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行 动又被管理人员认为是证明他们信念的

29、证据。员工的真实的表现和你内心对他们的看法、评价和期望 接近。一服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水 平。优秀的领导回充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出 的自我管理团队。目标管理的意义为什么要指定目标？目标为组织成员确定了努力的方向；没有目标的人，就象空驶的出租车不知道去哪里；目标是组织存在的前提缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下, 寿命必不长久。目标管理使未来变的可预期、可预见的1) 你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二 天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很象, 但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围 的人谈起这件事，周围人马上有人掏出50万

30、元现金买 你的这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100 万元，你是否愿意卖呢？2) 你就要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个 是你乘坐“不良航空公司”的航班，这家航空公司以 服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公 司的规模较大，航班一般都很安全，而且每年都在飞 机保养上花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘 困国”的航空公司，你对这家航空公司和这个国家都 是不基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三 世界的国家，现在你决定乘坐哪个公司的航班？3) 你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖 励方案，一种是固定提取公司收益的10%,另一种是提 取公司收益的0-25%,但是

31、具体比例都由公司懂事会 届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考 评你，你并不知道，现在你选择哪种奖金方案？可预期对我们是十分重要的；如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可 控”、易变、短期化。因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人 们一个美好的，长远的预期！一一愿景。欺诈是将没有发生的事说成已经发生了！ 愿景就是将没有发生的事说成今后将会发生。目标产生动力格式踏心理论人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，自觉 的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、 恢复平衡的倾向是人动力的来源。认知和谐一一心理的平衡。目标和实现之间的距离使我们产生改变现状的欲望和

32、动 力，而现状使我们对目标产生游移。目标催生方法人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）网状激活系统：脑干部位的神经网络，负责把感官的刺 激传送到大脑皮层；网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对 我们感官接受的信息进行过滤；什么样的沟通信息容易被感知和接受？有用的信息：有价值、有威胁的信息支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息； 避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的、震撼的、美的； 只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目 标的线索、知识和信息；先有目标，后有计划有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标 有价值的信息，你

33、会产生许多你原来意识不到的创意和 方法措施；人生四大 人生四项技能技能资源梦想(目憧憬技能(Visional skill)制定目标)智彗知识标的技术和能力思考(概念形成)技术(conceptal skill)；对面临的状况或问题，进 行逻辑思考、系统处理的能力一 一独立界定问题、解决问题的能 力作业技术(technical skill)；专项领域技能信息人群技术(human skill),处理人 际关系的能力生产现场管理的改善内容1、 生产现场改善的原因和对象2、 生产现场改善的制度建立3、 生产现场改善的基础5S4、 生产现场改善的方法一一IE工程一、生产现场改善的原理和对象1、什么是改善？

34、改善是一种管理理念，用以持续不断的改进工作方法和 提升人员效率。改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最 大的产出。2、 为什么要改善？作业方法一一没有最好，只有更好生产现场一一浪费永远存在我们的追求是：更高的质量，更低的价格，更快的交期，更好的服务。3、 生产现场改善的对象一一浪费制造过多的Muda存货的Muda不合格品重修的Muda动作的Muda加工的Muda搬运的Muda4、 生产现场改善的原则改善与管理。过程与结果。遵寻PDCA循环/SDCA循环 把质量放在第一位。用数据说话。下一流程就是顾客。5、 生产现场改善的程序P(plan)计划D (do)执行 C (check)查核A

35、(action)处置S(standard)标准化D (do)执行 C (check)查核A(action)处置6、现场改善的金科玉律当问题(异常)发生时，要先去现场, 检查现场(有关的物件)，当场采取暂行处置措施，发掘真正原因并将之排除，标准化以防止再发生。7、改善与纠正的区别：纠正以达到目标，而改善是使之高于既定的目标。8、改善的职能划分：作业人赏奢等阶层 中阶管理 高层领导一一（持续改进的过程）8、改善机制的建立将改善的职能纳入日常管理，将改善作为专职的工作内容，将改善技能作为员工考核内容，建立改善的目标。9、何谓改善提案？鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中存在的 问题，提出创新的

36、意见或新的方法，改进使公司不断进 步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。生产现场改善的基础5S5s的历史渊源及在新时代的特殊意义5S的定义5s的推行方法5 s在工厂管理方面的实务技巧5s推行过程的优化5 s的起源和发展5s起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、 方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一 种管理方法。1 9 5 5年，日本的5s宣言口号为“安全始于整顿，始 于整理整顿”，当时只推行了前两个S,起目的仅为了确 保作业空间和安全，后因生产和品质控制的需要而又逐 步提出了 3S,也就是清扫、清洁和修养，从而使应用空 间及适用范围进一步拓展，到了 1 986年日本的5s

37、著 作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用， 并从此掀起了 5s的热潮。日本式企业将5s运动作为管理工作的基础，推行各种品 质的管理方法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速 地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导 推行下，5 S对于塑造企业的形象，降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造另人心旷神怡的工作场 所、现场改善等方面发挥了巨大的作用，逐渐被各国的 管理界所认识。随着经济的发展，5s已经成为工厂管理 的一股新潮流。转B.质量：是公司产品/服务 的明确特征，靠它来吸引 并留驻客户，没有好的质 量，就不会有足够的需求 来支持持续生产C.安全：说明公司的环境, 这种

38、环境保护企业最重 要的资产，即员工，并使 高质量的生产能够持续 运行。不保证安全，员工 将不能继续进行生产，或 则事故的损失将会使公 司破产5 .为什么会发生事故？A.不安全的条件+不安全 的行为二事故B.小事故就是大事故的隐 由6 .安全的三个基本概念A.现场的组织和纪律B.点检和维护C.程序的标准化7 .安全的标准化A.保持工作安全标准最新化8 .工具规格C.工作程序D.材料搬运和运输E.操作位置和姿势F.保护装置安全与自主维护安全条件：暴露、纠正、防止不安全因素安全行为：学习安全的工作、 检验和维护8.安全策划A.人：协调和安排计划B.运作：计划安排，理解方中日企业现场管理之差距可用天壤

39、之别来形容定位不同国内许多管理者见整洁，清爽认为是为卫生问题，与生 产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一 边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的 扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5s是现场管 理之基石，5s做不好的企业不可能成为优秀的企业，因 此将坚持5S管理作为重要的经营原则。方法不同：国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的 活动（运动），认为在厂区多树立一些诸如“员工十大守 则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不 可能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以 随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具体有认为 对待每一件小事的优良的工作作风

40、。这种没有结合日常 工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何 帮助。反观世界优秀企业，把5s看作现场管理必须具备 的基础管理技术。5s明确具体做法，什么物品放在哪里、 如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效， 且融入到日常工作中。5 s既是一种管理文化，同时也是 现场科学管理的基础。每天都在一个“对，“错” 一目 了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在的提升人的品质。推行5s的目的：1 .养员工的主动性积极性一一缩短作业周期, 以确保交货期；降低成本；改善零件在库 房内的周转率；促成效率的提高。2.2.创造人和设备都非常适宜的环境。保障 企业安全生

41、产；减少甚至消除故障；组织 活力化，改善员工的精神面貌；改善和提 高企业形象。以次来提高管理水平，改善企业的经营状况。形成自主 改善的机制。5S的根本目的是提高人的素质海尔总裁张瑞敏关于人的恶品质有一段精彩的论述：“如 果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定回这 样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉的五遍四遍 也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事最大的毛病是 不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就 成为落后的顽症J上世纪40、 50年代以前，日本制造的工业品因品质 低劣，在欧美也也只能摆在地摊上卖。但他们发现了 5 s管理的方法，彻底改变了日本人，养成了 “认真对待每 一件

42、小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对 生产世界一流品质的产品是不可或缺的。中国企业如果想与国外企业竞争，应该向海尔一样大力 推行5 s管理，提升人的品质。5 s的新时代意义5s是为了使用最佳状态所做的准备，5S本身即是一种有效的管理工具5s的推行已形成了丰富的成功经验5S自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要5s的目的在于提升人的行为品质。三流企业：每个人都乱扔垃圾而没有人拣起来。二流企业：有专人将别人乱扔的垃圾拣起来。一流企业：每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔拉 圾。整理定义将要与不要的东西区分开。将不要的东西进行层别管理对象：所有5s的针对的物品几赃污。推行要点：层别管理，发生

43、源对策。整顿定义将要的物品处于管理状态有正确的位置及标识。容易取放必要时可立即使用。对象：要的物品推行要点：机械性的放置方法几layout寻找的排除清扫定义：将垃圾、污垢、异物定义：遵守规定的事项习惯化推行要点建立有规律的作业场所等清除，打扫干净。清扫即点检。推行要点：清扫点检及洁净化。扫除微缺陷清洁定义：做好整理整顿清扫维持正常管理状态推行要点目视管理，颜色管理5S的标准化素养改变习惯整理可以避免的问题工厂变的愈加拥挤箱子、料袈、杂务等堆积成山，阻碍员工交流浪费时间寻找零件和工具过多的现场物品隐藏了其他生产问题不需要的零件和设备使得正常生产发生困难对客户的响应慢。如何区别“要和不要”区别“需

44、要”和“不需要”的原则处置方式就近放在工作区域丢弃放在仓库多余的部是否有用是否经朝吏用数量是否过多分或是放在仓库或是丢弃出现不需要的物品是异常，应追根究底 例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒 道地面上你问：“为何将铁屑洒在的面上？ ” 他答：“因为地面有点滑，不安全你问：“为什么会滑，不安全？ ”他答：“因为那儿有油渍J你问：“为什么会有油渍？ ”他答：“因为机械在滴油？“你问：“为什么回滴油？ ”他答：“因为油是从联结 器泄露出来的J你问：“为什么会泄露？ ” 他答：“因为联结器内的 橡皮油封已经磨损了J五问一一金属油封取代 橡胶油封人们倾向于看到一个问 题（在次例就是在地面上的 油渍），就立下结论，而把 铁屑洒在地上面，以为就此 解决了每一件事情。整理的含义将必须物品与非必须物 品区分开，在岗位上只放置 必须物品。目的：腾出空间，防止误用。特别说明：清理 “不要”的东西，可使员工 不必每天反复清理、整顿、 清扫不必要的东西而形成 做无聊、无价值的时间、成 本、人力成本等浪费。整顿的实务方法整顿就是针对效率、品 质、安全等机能来思考物品 的归位方法决定放置场所 决定放置方法 遵守保管的规定 标识的方法