2023年-生产线平衡率.docx

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1、生产线平衡 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义流程的“节拍” (Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服 务，或两批产品)之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是 用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节 拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时 间段)必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈(Bottleneck)。流程 中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥

2、。更广义 地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力 不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如 “瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈 则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或 使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idletiine)o空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个 流程中各个工序的

3、节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多 工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高， 从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实 上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时 损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问 题就必须对各工 生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？PC统计员的岗位素质要求有：1、 1830岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。2

4、、 有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。3、 熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。4、 对IS09000有一定了解。生产控制文员的岗位素质要求有哪些？PC文员的岗位素质要求主要有：1、 女，1828岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。2、 有PMC或货仓工作经验优先。3、 熟悉各种单据报表管理工作。第三章生产计划与进度控制第一节生产能力 什么是生产能力？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产 能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。超乎产能的工

5、作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反 之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。 决定产能的步骤有哪些？决定产能的步骤可分为以下三步：1、决定毛产能：假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它 是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。定门 床床床配决部数车铳磨装1周毛产能可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时 毛产能标准直接工时10 1 10 7 3 8 16808 1 8 7 3 8 134412 1 12 7 3 8 20162 3

6、 6 7 3 8 1008以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为。2、决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。定门 床床床配决部数车铳磨装1周计划产能可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数 每班时 毛产能标准直接工时00 O1LO112 5 O11 11 O00 8 O1125811800 2 O112 5 12112O 60 O11 2 56 3实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因

7、此计划产能标准 工时为10X5X2X 10=1000 工时。3、决定有效（可用）的产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损 失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。定门工床床床配 决部接车铳磨装1周有效产能计划标准工时工作时间目标百分比良率百分比有效产能标准直机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间, 且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000X80%X90%=720工时。产能分析主要针对哪儿个方面？产能分析主要针对以下个方面：1、 做何咱机型以及此机型的制造流程。2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、

8、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、 材料的准备前置时间。5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。人力负荷如何进行分析？1、 依据计划产量、标准工时计算所需总工时。项 目 零件一零件二 零件三 总计标准工时5分钟10分钟12分钟计划产量1800个1200个 600个 3600个需要工时150小时200小时120小时470小时2、 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总量工时土（每人每天工作时间X每月工作日）X （1+时间宽松率）时间宽松率=1一工作时间目标百分比（假设为90%） =10%人员需求=470+ （ 10X6） X （1 + 1

9、0%） =8. 6 人 机器负荷如何进行分析？1、对机器进行分类：如车床、铳床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机 等用j2、计算每种机器的产能负荷：例：啤机每6秒成型1次,每次出8个人（1出8模），即每分钟成型10次每分钟生产80pcs每天作业时间=24小时=1440分钟工作时间目标百分比二90%时间宽松率二1一工作时间目标百分比二10%总啤机数二10台开机率=90%侧10台机24小时总产能二每分钟生产量X每天作业时间+ （1+时间宽松率）X机器台数X开机 率=80X1440+ （1+10%） X10X90=942545即10台啤机24小时总产能为942545 pcs。3、计算

10、生产计划期间，每种机器的每日应生产数。每种机器设备的总计划生产数计划生产日数二每日应生产数4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应 生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。 短期的生产能力如何调整？当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较 为繁重时，调整的方法有：1、 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。2、 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。3、 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。第二节销售与生产计划缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划

11、可能产生以下不良后果：1、 因销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确, 材料购备时间的延长，造成交货期的延长。2、 因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法 在短时间内提升。3、 销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而 大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成 严重影响。月出货计划与月生产计划应如何协调？限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部 门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、 物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度

12、地使生 产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划 协调的方面主要有：1、 出哪订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。2、 出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以 协调。3、 出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。4、 产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。5、 总数量是多少。6、 根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。周出货计划与生产计划如何协调？周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充 裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进 行充分协调，应

13、考虑到以下因素：1、 人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2、 机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。3、 物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4、 工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。5、 环境是否适合生产产品环境的要求。生产计划的作用有哪些？通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了 工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前， 就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：1、 可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。2、 机器时数都是预先安排

14、好的，因此可以一目了然，心中有数。3、 制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。4、 周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。5、 可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。生产的类型可分哪几种？生产的类型有两种：1、 需求计划型（BTN型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、 增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有 计划进行生产的一种类型。2、 订单生产型（BTO型）：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生 产的一种类型。需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？1、需求计划型的优点有： 备有一定存货，可防备旺季时

15、的产能不足。 准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。 因能提早准备，交货能及时。 能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。3、订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的 浪费。4、订单生产型的缺点有： 人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。 容易造成旺季时的产能不足。容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产品品质。订单生产型（BTO）企业的生产运作流程责任单位周生产计划决定后应做哪些方面的准备？周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：1. 人员：人力负荷是否合

16、理，人员是否符合需求数量。2. 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。3. 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。4. 物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质 是否有异常。5. 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6. 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。7. 培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否 会影响生产效率。生产混乱的原因有哪些？许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出 货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低 下等，主要原因有：1、

17、 销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。2、 销售部门没有进行完善的产能分析。3、 生产部门的生产计划完善的产能分析。4、 计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5、 物料计划与生产计划不能协调同步进行。6、 物料进度经常延迟或品质经常不良。7、 关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。8、 生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。9、 生产进度控制不好，不能与生产计划同步。10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。生产命令单的作用有哪些？生产命令单的作用主要有：1、 制造部门：为生产部门提供生产依据，协助

18、生产部门主管分派工作并控 制产品制造。2、 财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。3、 材料仓库：作为领用材料多少的依据。4、 成品仓库：作为成品入库的依据。5、 计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生 产。2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排 程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待 遇，B 类次之，C 类更次。3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与

19、成品生产线的生 产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。4、 工艺流程原则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。日程计划如何安排？从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进 度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面： 1、 产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。2、 接到订单到物料分析需要的时间。3、 采购物料需要的时间。4、 物料运输需要的时间。5、 物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。6、 生产需要的时间。7、 成品完成到出货准备时间。完整的生产排程系统应具备哪些特性？一个完备的生产排程系统，

20、通常具备以下特性：1、 应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。2、 通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表 有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。3、 能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此 决定问题发生时，如何适当协调。4、 能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏 差排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧 迫而重要，必须严格控制。5、 必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。生产排程包括哪些要素？所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系

21、统是由人 工安排还是由电脑设计，都必须包括：1、 工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。2、 按从零件到成品的制造顺序。3、 制造产品所需要的时间。什么是前置时间，它包括哪些要素？前置时间就是总的制造时间，它主要包括：1、 操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。2、 设置时间。3、 等候时间（等待加工的时间）。4、 延误时间（机器发生问题）。5、 等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。6、 搬运时间。生产计划控制程序生产计划控制程序：1、目的：为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求, 以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。2、 范围

22、：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。3、 定义：3.1 生产计划表制造通知单：指由PC部门签发作为通知生产的依据。3.2 制程标识单：指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。4、职责:4、 1销售部。4.1.1 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调 订单变更事宜。4. 2PMC 部。生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及 督导生产计划管理作业的执行。4. 2. 2生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及 督导生产计划管理作业的执行。4. 3采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。4. 4货仓部：

23、负责物料收发等作业。4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。4. 6制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。5、作业流程：4.1 接收订单：销售部业务人员按订单评审程序规定暂时接受 客户订单，填写顾客订货单，经主管审核后交给PMC部门人员。4.2 生产负荷评估：5. 2.1 PMC部门人员应根据顾客订货单做生产计划帐 目o生产计划主管根据生产能力负荷表上所显示的生产能力，组织进行 生产能力负荷评估。5. 2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物 控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写物料请购 计划表通知采购人员。5.2.3 采购人员根据物料

24、请购计划表询问有关厂商 是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员 开出请购单，采购人中根据采购控制程序进行采购作业。5. 2.4如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。5.3安排生产计划：5. 3.1生产计划员根据顾客订货单的接单状况，依产能负荷预排4周内的月生产计划表，以作为生产安排的初步依据。5. 3.2生产计划人员每周应更新月生产计划表的资料，作为生产进度控制的依据入5. 3. 3生产计划人中依月生产计划表排出具体的周生产计划表，作为生产执行的依据。5.4 生产指示：5.4.1 生产计划员应将周生

25、产计划表与制造通 知单（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交 货仓部门进行备料，一联交物料控员做帐，一联交财务部门，一联自留存档。5.4.2 生产计划员同时填写制程标识单，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。5.5 领发料：制造部门物料人员接到制造通知单后，在规定 的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清 点物料。5.6 生产：制造部门应按周生产计划表及制程标识单的 交期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照制 程控制程序。5.7 品质、交期、数量确认：5. 7.1生产计划员应按周生产计划表的数量及交期跟催生产进度。5. 7.

26、 2如生产过程中发现进度落后或有品质异常情 况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处 理.，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因， 销售人员按订单评审程序有关规定与客户重新协商变更交期。5.8入库和出货：5. 8. 1完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。5. 8. 2在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。5. 8.3 如须出货者，由生产计划员开出出货通知单 及出货排柜 表，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作 业参照成品包装出货控制程序。6、流程图:序的作业时间平均化，同时对作业进行标准

27、化，以使生产线能顺畅活动。“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷， 以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工 艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生 产”(Cell production)的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。二、平衡生产线的意义通过平衡生产线可以达到以下几个目的：1、提高作业员及设备工装的工作效率；2、减少单件产品的工时消耗，降低成本(等同于提高人均产量)；3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化

28、, 实现柔性生产系统；5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划(Layout)分 析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。三、工艺平衡率的计算要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平 衡率或平衡损失率，以百分率表示。首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产 线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitchtime,也就是说Pitch time等于节拍(cycle time)。另外一种计算方法同样可以得到cycle time,即由每 小时平均产量，求得一个产品的CT (Q,每小时产量)。cycle t

29、ime (CT)=Pitch time=3600/Q7、参考文件。7.1订单评审程序。7. 2采购控制程序7. 3制程控制程序。7.4成品包装出货控制程序。8、使用表单。8.1 顾客订货单。8.2 生产能力负荷表8.3 物料请购计划表。8.4 顾客订货清单。8.5 月生产计划表。8.6 周生产计划表8.7 制造通知单。8.8 制程标识单。8.9 出货通知单。8. 10出货排柜表。 造成企业外发加工的原因有哪些？企业外发加工的情况非常普遍，外发加工的原因也很多，主要有：1、机器不够，造成设备生产能力不足。2、技术力量不够，一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件 下难以满足，只有外发加工。3、

30、自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低的企业。4、交期过紧，公司订单又太多，外发加工以满足交期要求。第三节生产进度控制 生产进度落后时应采取什么措施？生产进度落后时应采取以下措施：1、增加人力或设备： 增加瓶颈工序的人力与设备。招聘临时工。2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。4、外以加工：将一些订单进行外发加工。5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。进度控制的步骤有哪些？进度控制的步骤有：1、 销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作

31、为接受订单的依据，超 出负荷需与计划部门协商。2、 销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。3、 根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。4、 物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购 计划。5、 采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。6、 物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。7、 检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。8、 货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。9、 制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。进度控制可分为哪几方面？进度控制可分为以下

32、几方面1、 事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、 物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。2、 采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、 比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。3、 进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定 的时间内完成。4、 生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部 门人员，用以适当调整进度。常用进度控制工具有哪些？常用的进度控制工具有：1、 各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制 折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握

33、各方面的进度，加以控制。2、 各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产 进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控 制，以控制好物料的进度。3、 各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事 务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。4、 电脑系统：如有的公司建立起MRP/ERP电脑系统，能自动生产各类进度 控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便 To第四节 生产控制的单据与报表生产进度控制表订单编码 客户名称 产品名称编号 订单数量 计划产量实 际 产 量一二三四五六日累计制

34、表人：日期： 生产计划排程表订单号码 客户代码 产品名称编号 订单数量 生产部门 交期库 存周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周 四周五周六生产日报表生产日报表生产 单号 产品名称编号 预定 产量 本日产量 累计产量 耗费工 时半成品预定实际预定实际本日累计本日昨日合计停工记录异常情况报告离职人员人员记录应到人数请假人数调出人数调入人数新进人数加班人数制表人:日期 待料 12345678910111213141516171819202122232425262728293031 合计 说明生产进度异常分析表 生产进度异常分析生产批数变更批数更改原因订单更改效率低人员不足设备故障放假安排不当

35、其他生产能力分析表生产能力分析表课合 计每工时产量累计日期装 配 课包 装生产数量12345678910111213141516171819202122232425262728293031生产异常处理表生产异常处理表日期部门编号日期订单号码产品名称完成日期预定实际异常原因 停电 机械故障 待原料 等物料 人力不足 质量异常 流程异常工程问题其他具体原因分析拟定处理对策批示 生产管理部门意见制造命令单制造命令单日期生产部门生产单号生产日期产品名称产品编号产品规格生产数量使用材料料号品名规格单位单机用量标准用量SPARE备注制造方法完成日期 生产计划主管 生产计划员移交单位生产线进度跟踪表生产线进

36、度跟踪表部门制造一课制造二课摘要日期 品名 计划产量 实际产量 差额 累计差额 品名 计划产 量实际产量差额累计差额制表人:交期交量变更通知单 交期交量变更通知单 通知部 门：日期：订单号码 制造单号 品名规格 生产数量接单日期 预定交期 变更交期 原订单数量 变更数量交期变更原因数量变更原因.船期.人员不足“L/C- 制造异常.原材料延误“机械故 障其他（请说明）：订单取消产能不足”转下次生产.品质问题“其他（请说明）：修正项目部门说明PMC主管：PMC：业务：loading.2006-5-17求职路上英语面试问答大全想找一份满意的工作吗？面试中面对外国老板连珠炮似的提问，有没有觉 得心慌意

37、乱、无所适从？求职过程中面试尤为重要，回答问题，如果能简明扼 要，真诚中肯，合乎老外口味，那么录取机会必定大大增加。当然，有的问题, 也要轻描淡写，以免言多必失。本篇摘录了若干面试中出现频率较高的问题及 精彩回答，希望能在您求职路上助您一臂之力。Q：Can yousell yourselfin two minutes? Go for it.（你能在两分钟内自我推荐吗？大胆试试吧！）A：With myqualificationsand experience, I feelI amhardworking, responsible and diligent in any project I unde

38、rtake. Your organization coul d benefit from my analytical and interpersonal skills.（依我的资格和经验，我觉得我 对所从事的每一个项目都很努力、负责、勤勉。我的分析能力和与人相处的技巧，对贵单位必有价值。）Q： Give me a summary of your current job description. （对你 目前的工作，能否做个概括的说明。）A：I have been working as a computer programmer for five yea rs. To be specific,

39、I do system analysis, trouble shooting and provide software support.（我干了五年的电脑程序员。具体地说，我做系统分析，解决问题以及软件供应方面的支持。）Q： Why did you leave your last job.（你为什么离职呢？）A： Well, I am hoping to get an offer of a better posit ion. If opportunity knocks, I will take it.（我希望能获得一份 更好的工作，如果机会来临，我会抓住。）A：I feel I have re

40、ached the glass ceiling* in my current job. / I feel there is no opportunity for advancement. （ 我觉得目前的工作，已经达到顶峰，即没有升迁机会。）Q： How do you rate yourself as a professional.（你如何评估自 己是位专业人员呢？）A： With my strong academic background, I am capable and competent.（凭借我良好的学术背景，我可以胜任自己的工作，而且我认为 自己很有竞争力。）A：With my t

41、eaching experience, I am confident that I can re late to students very well.（依我的教学经验，我相信能与学生相处 的很好。）Q： What contribution did you make to your current （previo us） organization?（你对目前/从前的工作单位有何贡献？）A： I have finished three new projects, and T am sure I can apply my experience to this position.（我已经完成三个新项

42、目，我相信我能将我的经验用在这份工作上。）Q： What do you think you are worth to us?（你怎么认为你对我 们有价值呢？）A：I feel I can make some positive contributions to your com pany in the future.（我觉得我对贵公司能做些积极性的贡献。）Q：What make you think you would be a success in this posit ion?（你如何知道你能胜任这份工作？）1、生产线的平衡计算公式平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT）*100=（Eti/

43、（工位数*CT）*1002、生产线的平衡损失率计算公式平衡损失率=1-平衡率四、生产线工艺平衡的改善原则方法平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近 或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法：1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析 的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成 本也随之下降；4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容 易拉平衡；6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。lo

44、ading.2006-7-5生产线平衡一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义流程的“节拍” （Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服 务，或两批产品） 之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是 用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节 拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天A：My graduate school training combined with my internship sho uld qualify me forthis particul

45、ar job. I am sure T wi 11 be successful. （我 在研究所的训练，加上实习工作，使我适合这份工作。我相信我能成功。）Q： Arc you a multi-tasked individual?（你是一位可以同时承担数项 工作的人吗？）orDo you work well under stress or pressure?（你能承受工作上的 压力吗?）A： Yes, T think so.A： The trait is needed in my current（or previous） position and I know I can handle it well.（这种特点就是我目前（先前）工作所需要的，我知道我能应付自如。）Q： What is your strongest trait （s） ?（你个性上最大的特点是什 么？）A： Helpfulness and caring.（乐于助人和关心他人。）A： Adaptability