地下综合管廊建设PPP项目总进度计划与进度安排方案.doc

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1、地下综合管廊建设PPP项目总进度计划与进度安排方案1概述本项目总建设期为2015-2017年，其中TOT部分已于2015年开始建设，预计2016年12月31日前全部完工；BOT部分建设期自PPP项目合同签订之日起至2017年12月31日止。 当项目发起方与实施机构按要求提供有关项目的背景性资料及前期设计资料后，PPP项目公司将提交一份详细的项目实施安排，并将项目发起方，项目前期工作（含勘察）、设计、施工、项目手续、建设用地审批等和PPP项目公司的工作协调综合在项目实施安排中。项目实施安排根据实际情况不断地更新，以说明各项工作的程序和时间，有关资料申报和批准日期，递交工程造价成本概预算日期，施工

2、图纸，取样准备和处理的日期，采购时间较长的材料或设备的交货日，以及提议的竣工日期等。项目实施安排必须经项目发起方的批准。如果预先批准的工作安排有修改的需要必须马上通知项目发起方，并须获项目发起方同意然后进行。2项目全过程进度安排1） 2016年2月27日（暂定）前签订PPP合同，并以此时间作为整个PPP项目的合同起始日期；2） 2016年3月1日完成PPP项目公司的设立； 3） 2016年3月底完成PPP项目公司内部组建，人员到位；4） 2016年3月底完成PPP项目实施计划，签订设计及施工合同；5） 2016年4月中旬，召开项目首次启动会议，发布项目实施计划，包括总进度计划、合同计划、各项规

3、章制度、工作流程等； 6） 2016年4月中旬，完成监理、造价咨询（若有）等服务单位的招标工作；7） 2016年3月21日-2017年12月31日，项目全面组织设计实施，建设。8） 2018年1月1日起进入管养运营阶段。9） 2018年1月1日-2042年12月31日综合管廊运营、维护。10）2042年12月31日起项目合作期满，全部项目移交市人民政府或其指定的接收机构。3总进度计划本项目总进度计划见附件：项目总进度计划。4控制基准值的建立与进度管理4.1 一般规定4.1.1 项目公司应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，相互协调的原则。4.1.2

4、设计及施工项目部应建立以项目经理为责任主体，由主管领导及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理系统。4.1.3 项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。4.1.4 项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。项目基本活动的进度控制宜采用赢得值管理技术和工程网络计划技术。4.2 进度计划4.2.1 项目的进度计划应按合同规定的进度目标和工作分解结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。4.2.2 项目的进度计划文件应由下列两部份组成：1）进度计划图表。2

5、）进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。4.2.4 项目总进度计划应根据合同和项目计划编制。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件进行编制。4.2.5 项目总进度计划应包括下列内容：1）表示各单项工程的建设周期，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间，并表示各单项工程之间的衔接。2）表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间，以及初步设计或基础工程设计完成时间。3）表示关键设备和材料的采购进度计划，以及关键设备和材料运抵现场时间。4）

6、表示各单项工程施工进度计划的最早开始时间和最早完成时间，以及主要单项施工分包工程的计划招标时间。5）表示各单项工程试运行时间，以及供电、供水、供汽、供气时间。4.2.6 项目总进度计划和单项工程进度计划应由进度控制工程师组织编制，经控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理审核，由项目经理审查批准。项目经理审查的内容如下：1）合同中规定的目标和主要控制点是否明确。2）项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。3）设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。4）进度计划与外部条件是否衔接。5）对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。6）进度计划提出的资源要求是否能满足。7）进度计划

7、与质量、费用计划是否协调等。4.3 进度控制4.3.1 在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。4.3.2 进度偏差分析可按下列程序进行：1）首先用赢得值管理技术，通过时间偏差分析进度偏差。2）当进度发生偏差时，应运用网络计划技术分析对进度的影响，并控制进度。4.3.3 项目部应定期发布项目进度计划执行报告，分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。4.3.4 当项目活动进度拖延时，项目计划工期的变更应按下列程序进行：1）该活动负责人提出活动推迟的时间和推

8、迟原因的报告。2）项目进度管理人员系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期。3）项目进度管理人员向项目经理报告处理意见，并转发给费用管理人员和质量管理人员。4）项目经理综合各方面意见后做出是否修改计划工期的决定。5）当修改后的计划工期大于合同工期时，应报业主确认并按合同变更处理。4.3.5 在设计与采购的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）设计向采购提交的请购文件。2）设计对报价的技术评审。3）采购向设计提交订货的关键设备资料。4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。5）设计变更对采购进度的影响。4.3.6 在设计与施工的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）施工

9、对设计的可施工性分析。2）设计文件交付。3）设计交底或图纸会审。4）设计变更对施工进度的影响。4.3.7 在设计与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）试运行对设计提出试运行要求。2）设计提交试运行操作原则和要求。3）设计对试运行的指导与服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。4.3.8 在采购与施工的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）所有设备材料运抵现场。2）现场的开箱检验。3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。4）采购变更对施工进度的影响。4.3.9 在采购与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进

10、度实施重点控制：1）试运行所需材料及备件的确认。2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度影响。4.3.10 在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制： 1）施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。 2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。4.3.11 项目部应将分包工程进度纳入项目进度控制中，分包人应按合同约定，定时向项目部报告分包工程的进度。4.3.12 在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容： 1）合同工期及计划工期目标完成情况。 2）项目进度管理经验； 3）项目进度管理中存在的问题及分析； 4)项目进度管理方法的应用情况； 5)项目进度管理的改进意见。