“总裁执行模式”学习体会.docx

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1、“总裁执行模式”学习体会倡导结果导向人人担起责任一一总裁执行模式学习体会这次参加中旭总裁执行模式学习，王笑菲老师的许多观点与我产生 共鸣。如果对平时工作中遇到的许多问题和现象的根源进行些系统梳理， 会发现王老师所说的一些现象、一些问题，与我们身边的情况如出一辙。 合肥建工刘国福总经理写了一篇学习体会，主要是讲执行模式的三种价值 观：商业人格、结果导向、客户价值。我这里主要把结果导向中如何识破 假结果、坏结果以期获得好结果和猴子管理法与大家交流分享，希望对广 大员工和管理者有所启发。一、识破假象结果，获取价值结果什么是结果？结果就是可以满足客户需求（外部客户、内部客户，包 括员工）的有价值的产出

2、，是客户愿意用钱来交换的东西。企业靠结果在 商业社会上换取利润，员工用结果在企业中体现和获取自己的价值。企业 不做结果会被市场淘汰，员工不做结果会被社会淘汰。结果体现为一种价 值，没有价值的东西就不是结果仅仅是假象，越是巨大，越是浪费。有时 间、有价值、可考核是结果的三要素。企业靠结果生存，没有结果，企业就无法生存。皮之不存，毛将焉附？ 没有能靠理由生存下去的企业。把理由拿到市场上去卖，能卖多少钱？道 理都明白，但还是有很多企业、很多员工不做结果。根源在哪？ 一是心态 问题，不愿意去做结果；二是认识问题，不懂得什么是结果；三是方法问 题，不知道怎么去做结果；四是能力问题，做不出结果。要实施有效

3、的结果管理，识破假象的结果极其重要。这里与同事们分 享如何识破结果的三种假象。（一）态度不等于结果劳动没有价值，是不值钱的，只有劳动的结果可以交换才能获取价值, 所以才是值钱的。承诺结果、创造价值是企业和员工的天职，企业进行商 业交换最基本的原则就是结果交换。好的态度是获取结果的第一步，但仅 有态度还远远不够。我曾经多次听到过有些员工说过没有功劳，也有苦 劳，这话咋一听貌似有道理，但实际上拼命不等于结果，加班不等于结 果，苦劳也不等于结果一一从这个意义上说，对客户没有价值的结果，就 是无用功，无论你多么付出，你的辛苦都不能换取价值，一文不值。案例一顺德纺织集团接了一个合同：有一款衣服需要打五种

4、撞 钉，总共70颗。其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高，成功率只有60%。当时有个跟单小郑主动承担这项工作，他首先找到客户协调，看方案 能否改，但客户说不能改。于是，小郑选了三家合作厂家，做撞钉模具来实 验，最后选定一家合作厂家，并要求厂家派了专业技术人员。在这段时间，小郑也忙里忙外，每天都工作10小时以上。可就在最 后出货时意外发现，其中一种原来认为没有问题的撞钉却出问题了！最后 不但造成交货延期，而且造成直接经济损失一万八千元。在这个案例中，小郑工作态度积极，也非常辛苦，但最后却没带来任 何有价值的结果，还给企业造成了损失。可见，态度不能创造结果和价值。进一步说，如果处罚小郑就会造成：我做

5、得越多，犯错误概率就越大，最 后整个公司就会形成多一事不如少一事，没有人会积极做事的现象。如果 不处罚，不以结果为导向，就没有人为结果负责，下次就会有一个态度 更好的员工犯更大的错，公司损失会更大，甚至会一蹶不振。态度与结 果是两个独立的评价体系，所以，我们表扬态度好、勇于承担责任的人， 同时要处罚没有提供结果的人，公司一定要建立起这样的结果文化。（二）职责不等于结果V案例二在俄国的一条道路旁，两个人在忙活：一个每隔三公尺 就挖一个坑，跟在他后面的人，又把刚挖好的坑回填起来。如此反复，两 个人满头是汗。有个经过的外国人看见了，问挖坑人： 为什么你刚挖好 坑，后面的仁兄就又把它回填起来呢？你们这

6、是在干什么呢？ 那位俄国 人抹了一把头上的汗水，说： 我们在种树。我负责挖坑，第二个人负责 种树，第三个人负责埋土，不巧的是第二个人今天请假了。外国人说： 那 这样岂不是白白耗费力气了？ 俄国人回答： 这有什么好奇怪的？我们不 过是各司其责罢了。职责是对工作范围和边界的抽象概括，明确职责、规范流程是为了更 好地获得结果。职责和流程要对结果负责，否则即使表面上履行了职责， 最终仍然没有产生结果。没有结果意识，职责就是一纸空文，也就意味着 失职。（三）任务不等于结果许多员工完成任务有三事J完成差事，领导要办的都办了；例行公事，该走的程序都走了；应付了事，差不多就行了。但只有能产生结果的任务，才算完

7、成了任务。v案例三,五一节，北京一家公司要派10个人去青岛参加展会。 根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到 青岛就可以开展工作。4月20日，预售的第一天一早，公司就派小刘去火车站买车票。过 了很久，小刘回来了，说： 我排了 3个小时才轮到我，但去青岛的所有 火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，我只好回来了。再细问，小刘什么都不知道了，老板非常生气，将小刘训了一顿。小 刘感到很委屈：我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还怨我？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回 答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策：1.买高价票：每张要多

8、花100元，现有15张；2.找关系：我有一个 朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息；3.中途转 车：北京到济南有X趟，出发时间：XX到达时间：XX,济南去青岛有X 趟，出发时间：XX到达时间：XX； 4.坐飞机：XX日有X班飞机，时间 分别是；5.坐汽车：包车费用是XXX元，豪华大巴每天有X次，时 间分别是票价XX元。对比一下小刘与小张的做法，差别在哪儿?小张虽然也没有买到车票, 但因为他用结果导向来思考问题，主动提供替代解决方案，只要老板决定 采取哪一种方法，结果是不是就出来了？对结果负责是对我们工作的价值负责，对任务负责是对我们工作的程 序负责。完成任务是对程序、过程负责

9、，收获结果是对价值、目的负责，买车票是任务，去青岛是结果，所以我们需要的是对去青岛的结果负责， 而不是仅仅对买车票这个程序或过程负责。成者为王败者为寇，凡事看结果，业绩论英雄。以完成结果为标准， 没有理由和借口面对结果，只有成功或失败；面对结果，只有责任和义务。 以达成目标为原则，不为困难所阻，面对目标，讲求方法和策略，面对目 标，再大困难也要拼。二、猴子管理法一一优秀管理者必备的管理技巧何为猴子管理法？这是著名管理学学者比尔翁肯发明的一个理论。在这里，猴子是责任的形象称呼。责任是一只猴子，对于管理者来说，如 果你不懂得如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。 然后，你就不会再有

10、上下班时间，不会再有周末和节假日。只要是猴子， 就喜欢到处跳。而正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子从它该 呆的地方偷偷跳走了，最终导致责、权、利不对等。管理者学会了猴子管 理法，就会让你的团队中的每个成员学会承担责任、完成任务、创造结果 和价值。猴子管理法有四大要点。（一）明确责任企业是一个生态系统，这个生态系统对管理者的首要要求是全局思 维，我坚决反对只有局部思维、只考虑局部利益的人成为公司高管，因为 这样的人只会阻碍公司的变革与发展。决定淡定钱是忘样进来的人力资源管理的重中之重就是编制职位说明书，这也是基础工作的基 础。职位说明书对任职者、管理者，对于人力资源专业人员都有明确各自

11、责任的作用。职位说明书的七个要素：基本信息、岗位目的、主要应负责 任、岗位工作权限、工作联系、最低任职资格、工作特征。庞大的组织系 统必须让组织成员明确岗位职责，没有人愿意负责到底，除非变成我的 责任。（二）找好合适责任者养好猴子要想养好猴子，必须寻找合适的责任者。选对人才能做对事。什么才 是合适的责任者呢？合适的责任者具备三种优秀品质：坚守承诺、结果导 向、决不放弃。执行力与学习、性格、胸襟无关，执行力强的人具有一个 共同特征：对自己的行为负责。穷人因为寻找借口而穷，富人因为没有借 口而富。战略不是选择什么，而是放弃什么、聚焦什么，战略选择上学习放弃,执行上绝不放弃。即使别人错了，我也要坚持

12、对结果负责，这种人称为百分百的责任人，只有这样的人才容易获得成功。决不放弃是合格责任者的必要品质。1948年，牛津大学举办了一场主题为成功秘诀的讲座，台下人山 人海和世界各大新闻媒体期待着邱吉尔的长篇演讲。然而邱吉尔走上讲台 只说了两句话： 我成功的秘诀有三：第一点，决不放弃；第二是决不、 决不放弃，第三是决不、决不、决不放弃。我的演讲结束了。谢谢！ 当邱吉尔走下讲台，会场仍然是莫名的沉默。然而一分钟后，会场突 然爆发出雷鸣般经久不息的掌声。（三）责任承诺责任不是口号，更不是一纸空文。一个对自己负责的人，首先是坚守 承诺、兑现承诺，讲究诚信。责任承诺可以概括为五化：书面化、公众化、 数据化、合

13、理化、视觉化。其中，公众承诺的力量远远超过一对一的承诺。我在去年的新春联欢会上，面对公司全体员工和离退休老同志，有几 项工作就是做的公开承诺，如城市广场南部商业在2011年10月出正负 零，春节前干休二所拆迁完成，2012年八月底兰桂公寓可交付等等。这 些公众化的承诺我深感责任重大，也给相关同志带来了一定压力。工作中，为了确保这些明确的结果层层倒排工期，确保任务完成。如 果这些承诺没有兑现，包括我本人在内的一系列责任人都将受到相应惩 处。虽然这些公开承诺让我们承受了巨大压力，但从目前来看，任务的完 成情况都很不错，很多都好于预期。（四）责任管控首先，管理者不要让责任这只猴子跳离，锁定责任者，让

14、猴子始终在下属肩上，由下属喂养好猴子。其次，管理者做教练，指导下属，给予原 则性指导，这样不仅能把事情做好，更能帮助下属成长。下属问问题的思 路一般有两个：一、寻求答案；二、推卸责任。回答下属提问，多给方向, 少给方案，让其了解接受解决问题的指导方法，具体方案由其自己做。这 也就是常说的授之以鱼不如授之以渔。另外，注重检查，让下属学会主动 汇报。监督检查的范围与授权的范围要相匹配，监督的范围有多大，授权 的范围就给多宽，否则就不予授权。下属可以越级申诉，但不可以越级汇 报；管理者可以越级检查，但不可以越级指导。汇报工作说结果，检讨工 作说流程，请示工作说方案。责任管控中最忌讳一竿子插到底。管理

15、者应该做管理者的事情，不 能缺位，也不能越位。播种帮助，收获依赖；播种责任，收获独立。帮助 制造依赖，责任创造独立；依赖者在制造问题，独立者在解决问题。在实 际中，谁受益谁负责，谁获得最大的好处，谁就要承担最大的责任。责任管控的常用工具是：1、计划内的、日常性的工作，使用目前常 用的周计划日结果表。2、上级对下级的重要工作任务、对紧急、突发的 非计划内事项等使用YCYA表，如下图：Y(YES)QCHECK)Y(YES)接受任务指令后，检受人对执行人明确作出承诺 的过程和结黑进 行监哲和校查任务完成后，变明 嘀向指令发出人汇一 报结果完成情况A (AWARD)二及时奖惩、YCYA可以归纳为五个凡是工作法：凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查, 必有奖惩。归根到底，责任管控的目的在于：事事有人做，事事不遗漏， 结果有人盯，一个都不少，真正做到，千斤重担人人挑，人人头上有指标。最后，我向全体员工再推荐一种观点一一保障良好结果的关键是：责 任心、敬业心、事业心。如果你是普通员工，那么你需要有责任心；如果 你是中层职员，你应当具备敬业心；如果你想成为高层管理者，那么你就 需要培养事业心。