人力资源管理师二级复习要点人力资源人事档案_人力资源-人事档案.pdf

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1、各种步骤、程序 一、组织结构设计的程序 8 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构 二、组织结构变革的程序 10 1、组织结构诊断 1)组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2)组织结构分析 3)组织决策分析 4)组织关系分析 2、实施变革 1)变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身的病症暴露、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工矿工率，病假率，离职率增

2、高 2)变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革 3)排除组织结构变革的阻力：组织结构唱招致各方面的抵制和反对，表现为：生产经营恶化，工 作效率下降，要求调职和离职的人数增加，发生争吵和敌对行为，提出各种似是而非反对变革 的理由等，人们反对变革的根本原因是：由于改革冲击了他们已经习惯了的工作方法和已有的 业务知识和技能，使他们是去了工作安全感；一部分领导与员工因循守旧思想，不了解组织变 革是企业发展的必然趋势 4)为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和 计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感；大力推行与变革相适应的人员培训 计划，使员

3、工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆启用年富力强和具有 开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。3、组织评价 三、制定企业人力资源规划的基本程序 26 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精 确而详实的资料 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学 预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大 于供的政策措施。5、人员规划的评价与

4、修正 四、人力资源需求预测的具体程序 33 1、准备阶段 1)构建人力资源需求预测系统 2)预测环境与影响因素分析：swot 分析、竞争五要素分析、岗位分类、资料采集与初步处理 2、预测阶段 3、编制人员需求计划 五、企业人员供给预测的步骤 64 1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企 业外部人力资

5、源供给预测 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 六、企业员工素质测评的具体实施 86 1、准备阶段 1)收集必要的资料 2)组织强有力的测评小组 3)测评方案的制定 4)选择合理的测评方法 2、实施阶段 1)测评前的动员 2)测评时间和环境的选择 3)测评操作程序 3、测评结果调整 1)引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效 应；参评人员训练不足 2)测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析 3)测评结果的处理 4、综合分析测评结果 1)测评结果的描述：数字描述；文字描述 2)员工分

6、类：调查分类标准；数学分类标准 3)测评结果分析方法：要素分析法；综合分析法；七、企业员工测评实施案例的步骤 96 1、组建招聘团队 2、员工初步筛选 3、设计测评标准 4、选择测评工具 5、分析测评结果 6、作出最终决策 7、发放录用通知 八、面试的基本程序 101 1、准备阶段 1)制定面试指南 2)准备面试问题 3)评估方式的确定 4)培训面试考官 2、实施阶段 1)关系建立阶段 2)导入阶段 3)核心阶段 4)确认阶段 5)结束阶段 3、总结阶段 1)综合面试结果：综合评价、面试结论 2)面试结果的反馈：了解双方更具体的要求、关于合同的签订、对未被录用者的信息反馈 3)面试结果的存档

7、4、评价阶段 九、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 115 1、构建选拔性素质模型 1)组建测评小组 2)从招聘岗位的优秀人之人员中选出一定的人员组成测验样本 3)对测验样本进行人格测验，总结出各个被测评人员的素质特征 4)将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5)将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制出选拔性素质线，构建选拔性素质模型 2、设计结构化面试提纲 3、制定评分标准及等级评分表 4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 5、结构化面试及评分 6、决策 十、群体决策法的步骤 123 1、建立招聘团队：企业高管、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验

8、丰富的员工代表 2、实施招聘测试：面试、笔试等 3、作出聘用决策 十一、无领导小组讨论面试的程序 128 1、前期准备 1)编制讨论题目 2)设计评分表 3)编制计时表 4)对考官的培训 5)选定场地 6)确定讨论小组 2、具体实施阶段 将企业划分为不同的相对独立的部门为各个部门选择合适的部门结构进行组织结构设置将各个部门组合起来形成特定的组织结构根据环境的变化不断调整组织结构二组织结构变革的程序组织结构诊断组织结构调查工作岗位说明书组构本身的病症暴露员工士气低落不满情绪增加合理化建议减少员工矿工率病假率离职率增高变革的方式改良式变革爆破式变革计划式变革排除组织结构变革的力组织结构唱招致各方面

9、的抵制和反对表现为生产经营恶化工作效率下降由于改革冲击了他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能使他们是去了工作安全感一部分领导与员工因循守旧思想不了解组织变革是企业发展的必然趋势为保证变革顺利进行应事先研究并采取如下相应措施让员工参加组1)宣读指导语 2)讨论阶段 3、评价与总结 十二、无领导小组讨论题目设计的流程 138 1、选择题目类型 2、编写初稿 3、调查可用性 4、向专家咨询 5、试测 6、反馈、修改、完善 十三、培训课程设计的程序 155 1、培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划 2、培训课程分析：课程目标分析、培训环境 3、信息和资料的收集 4、课程模块

10、设计 5、课程内容的确定 6、课程演练与试验：头脑风暴法、问卷调查法 7、信息反馈与课程修订 十四、培训效果评估的基本步骤 180 1、作出培训评估的决定 1)评估的可行性分析 2)确定评估的目的 2、制定培训评估的计划 1)选择培训的评估人员 2)选定培训评估的对象 3)建立培训评估数据库 4)选择培训评估的形式 5)选择培训评估的方法 6)确定方案及测试工具 3、收集整理和分析数据 4、培训项目成本收益分析 5、撰写培训评估报告 6、及时反馈评估结果：反馈对象为培训管理人员、高层的领导者、受训员工、受训者的直接主管 十五、撰写培训评估报告的步骤 201 1、导言 2、概述评估实施的过程 3

11、、阐明评估结果 4、解释、评论评估结果和提供参考意见 5、附录 6、报告提要 十六、日清日结法的具体实施程序和步骤 219 1、设定目标 2、控制 3、考评与激励 十七、提取关键绩效指标的程序和步骤 251 1、利用客户关系图分析工作产出 2、提取和设定绩效考评的指标：数量、质量、成本、时限指标 3、根据提取的关键绩效指标设定考评标准 4、审核关键绩效指标和标准：5、修改和完善关键绩效指标和标准 十八、360 度考评的实施程序 265 1、评价项目设计 1)进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法 2)编制基于岗位胜任特征的评价问卷 2、培训考评者 1)组建 360 度考评者

12、队伍 2)对选拔出的考评者进行培训 3、实施 360 度考评 1)实施考评 2)统计评价信息并报告结果 3)对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进 员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议。4)企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划 4、反馈面谈 1)确定进行面谈的成员和对象 2)有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人改进自己的工作，不断提高工作绩效，完 善个人的职业生涯规划。5、效果评价 1)确认执行过程的安全性 将企业划分为不同的相对独立的部门为各个部门选择合适的部门结构进行组织结构设置

13、将各个部门组合起来形成特定的组织结构根据环境的变化不断调整组织结构二组织结构变革的程序组织结构诊断组织结构调查工作岗位说明书组构本身的病症暴露员工士气低落不满情绪增加合理化建议减少员工矿工率病假率离职率增高变革的方式改良式变革爆破式变革计划式变革排除组织结构变革的力组织结构唱招致各方面的抵制和反对表现为生产经营恶化工作效率下降由于改革冲击了他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能使他们是去了工作安全感一部分领导与员工因循守旧思想不了解组织变革是企业发展的必然趋势为保证变革顺利进行应事先研究并采取如下相应措施让员工参加组2)评价应用效果 3)总结考评过程中的经验不足，找出存在的问题，不断完

14、善整个考评系统 十九、薪酬市场调查的过程和步骤 273 1、确定调查目的：为整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水 平的调整等提供依据 2、确定调查范围：1)确定调查的企业 2)确定调查的岗位 3)确定需要调查的薪酬信息 4)确定调查的时间段 3、选择调查方式 1)企业之间相互调查 2)委托中介机构进行调查 3)采集社会公开的信息 4)调查问卷 4、薪酬调查数据的统计分析 1)数据排列法 2)频率分析法 3)趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、4)离散分析：标准差分析、百分位法、四分位5)回归分析法 6)图标分析法 二薪酬满意度调查的程序 290 1、确定调查

15、对象：企业内部的所有员工 2、确定调查方式：比较常用的是发放调查表 3、确定调查内容 1)对薪酬水平的满意度 2)对薪酬结构、比例的满意度 3)对薪酬差距的满意度 4)对薪酬决定因素的满意度 5)对薪酬调整的满意度 6)对薪酬发放方式的满意度 7)对工作本身的满意度 8)对工作环境的满意度 二十一、工作岗位分类的主要步骤 300 1、岗位的横向分类：即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别 2、岗位的纵向分级：即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重及所需学识、技能、经验水平等因素，将他们归入一定的档次级别 3、根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源

16、管理工作的 依据。4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据 二十二、工作岗位横向分类的步骤与方法 300 1、工作岗位横向分类的步骤 岗位的横向分类是由粗到细的过程 1)将企事业单位内部全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门 2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类 3)将同一职组中的岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务 性质相同的岗位组成一个职系。2、工作岗位横向分类的方法 1)按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2)按

17、照岗位在企业生产过程中的低位和作用划分 二十三、工作岗位纵向分级的步骤和方法 302 1、岗位纵向分级的步骤 1)按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2)统一岗等 2、生产性岗位纵向分级的方法：我国企业大多采用点数法进行分级 1)选择岗位评价要素 2)建立岗位要素指标评价标准表 3)按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 将企业划分为不同的相对独立的部门为各个部门选择合适的部门结构进行组织结构设置将各个部门组合起来形成特定的组织结构根据环境的变化不断调整组织结构二组织结构变革的程序组织结构诊断组织结构调查工作岗位说明书组构本身的病症暴露员工士气低落不满情绪增加合理化建议减少员工矿

18、工率病假率离职率增高变革的方式改良式变革爆破式变革计划式变革排除组织结构变革的力组织结构唱招致各方面的抵制和反对表现为生产经营恶化工作效率下降由于改革冲击了他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能使他们是去了工作安全感一部分领导与员工因循守旧思想不了解组织变革是企业发展的必然趋势为保证变革顺利进行应事先研究并采取如下相应措施让员工参加组4)根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等：方法为经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法 3、管理性岗位纵向分级的方法 1)精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进 2)对管理岗位进行科学的横向分类 3)为了有效地完成管理岗

19、位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产 岗位的岗级数目。4)在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类及事务类等 管理岗级之间的对应关系 二十四、企业工资设计程序 327 1、确定工资策略：高弹性类、高稳定类、折中类 2、岗位评价与分类 3、工资市场调查 4、工资水平的确定 5、工资结构的确定 6、工资等级的确定 7、企业工资制度的实施与修正 二十五、宽带式工资结构的设计程序 335 1、明确企业的要求 2、工资等级的划分 3、工资宽带的定价 4、员工工资的定位 5、员工工资的调整 二十六、制定薪酬计划的准备工作 342 1、员工薪

20、酬的基本资料 2、企业人力资源规划资料 3、物价、市场薪酬水平 4、国家薪酬、税收政策的变动资料 5、企业薪酬支付能力资料等 二十七、制定薪酬计划的程序 344 1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采取何种市场薪酬水平，是 90、75，,50，25 点处 3、了解企业人力资源规划 4、将前三步骤结合画出一张薪酬计算计划表 5、根据经营计划预计的业务收入和前几部洲预计的薪酬总额，计算出薪酬总额/销售收入的比值，将计 算出的比值与同行业的该比值或企业往年的比值进行比较，如果计算出的比值小于或等于同业或企 业往

21、年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划 的要求将各岗位的薪酬水平适当降低 6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基 本情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总 7、如果汇总的各部门薪酬计划于整体薪酬计划不一致，需要再进行调整 8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批 二十八、企业年金设计程序 347 1、确定补充养老金的来源 2、确定每个员工和企业的缴费比例 3、确定养老金支付的额度 4、确定养老金的支付形式 5、确定实行养老保险的时间 6、确定养老基金

22、管理办法 二十九、补充医疗保险设计程序 349 1、确定补充医疗保险基金的来源与额度 2、确定补充医疗保险金支付的范围 将企业划分为不同的相对独立的部门为各个部门选择合适的部门结构进行组织结构设置将各个部门组合起来形成特定的组织结构根据环境的变化不断调整组织结构二组织结构变革的程序组织结构诊断组织结构调查工作岗位说明书组构本身的病症暴露员工士气低落不满情绪增加合理化建议减少员工矿工率病假率离职率增高变革的方式改良式变革爆破式变革计划式变革排除组织结构变革的力组织结构唱招致各方面的抵制和反对表现为生产经营恶化工作效率下降由于改革冲击了他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能使他们是去了工作

23、安全感一部分领导与员工因循守旧思想不了解组织变革是企业发展的必然趋势为保证变革顺利进行应事先研究并采取如下相应措施让员工参加组3、确定医疗费用的标准 4、确定补充医疗保险基金的管理办法 三十、劳动力市场工资指导价位的制定程序 369 1、信息采集 2、价位制定 3、公开发布 三十一、劳动争议处理的程序 382 1、根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议后，争议双方应协商解决 2、不愿协商解决或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解 3、调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁 4、当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并作出最终裁决 三十二

24、、调解委员会调解的程序 383 1、申请和受理 2、调查和调解 3、制作调解协议书或调解意见书 三十三、劳动争议仲裁程序 383 1、申请和受理 2、案件仲裁准备 3、开庭审理和裁决 4、仲裁文书的送达 三十四、绩效考评指标体系的设计程序 238 1、工作分析（岗位分析）2、理论验证 3、进行指标调查 将企业划分为不同的相对独立的部门为各个部门选择合适的部门结构进行组织结构设置将各个部门组合起来形成特定的组织结构根据环境的变化不断调整组织结构二组织结构变革的程序组织结构诊断组织结构调查工作岗位说明书组构本身的病症暴露员工士气低落不满情绪增加合理化建议减少员工矿工率病假率离职率增高变革的方式改良式变革爆破式变革计划式变革排除组织结构变革的力组织结构唱招致各方面的抵制和反对表现为生产经营恶化工作效率下降由于改革冲击了他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能使他们是去了工作安全感一部分领导与员工因循守旧思想不了解组织变革是企业发展的必然趋势为保证变革顺利进行应事先研究并采取如下相应措施让员工参加组