项目进度管理办法.docx

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1、*发展股份有限公司项目进度管理方法（修订）*发展股份有限公司二O一四年一月第十三条会议制度执行（一）现场进度管理睬，即各分/子公司为加强进度管理，应组 织召开的进度交底、进度协调会、内部联查等，作为分/子公司的甲 方进度管理行为，总部须对其进行监督、检查。（二）视频会议，即由总部安排管理部定期组织召开的生产建设 视频会议，利用会议平台来刚好反馈项目建设状况、解决存在的各种 问题。各公司上报资料要求实事求是，保证现场信息的真实性。（三）副总经理述职会，即年中、年末由公司总部组织召开的生 产副总述职会议，目的总结上半年、年度安排完成状况以及明确下阶 段工作思路及方向。第十四条过程限制执行（一）进度

2、月报分/子公司要针对各级进度安排所涉及的工作内容，制定进度限 制执行方法，实行细致有效的进度限制措施，按要求编写工程进度 月报（详见附件六），刚好总结进度管理阅历、刚好发觉和解决进度问 题，以保障进度目标的实现。（二）施工日志项目管理过程中，与各参建方的往来文件应登记造册，对重要事 项应留存各方签字的文字记录，过程资料应能刚好、真实反映进度状 况。分子公司对应项目（批次）工程师每天应记录项目日志，对重要 节点做好影像资料留存备查。（三）过程证件项目进展完成阶段性成果，取得相关证件刚好上报公司安排管理 部，如：规划许可证、施工许可证、预售证、桩基验收合格报告、基 础验收合格报告、主体验收合格报告

3、、竣工验收报告、竣工备案等过 程资料。过程资料取得三日内上报公司安排管理部备案。（四）重点日报公司安排管理部依据分/子公司项目进展状况，对重点关注项目 中，在开盘、交房方面存在较大压力的项目实行日报制度，分/子公 司及项目部每天按公司日报格式上报工程进展状况。（五）停工报告项目现场由于某种缘由导致停工，连续停工达7天要书面上报公 司具体阐明停工缘由并出具解决方案，在规定日期内实现复工。连续 停工达到15天要求分/子公司生产副总到总公司当面汇报状况。（六）农夫工监控记录分/子公司须对施工单位劳务人员进行监控，监控资料能够真实 反映现场用工状况。总包现场须配置指纹考勤机，全部施工人员必需 进行指纹

4、考核并登记造册，项目部及分/子公司工程部对每月考勤记 录做好整理、留存，总公司在联查、巡查过程中赐予抽查并对抽查结 果计入考核。分/子公司须对施工单位工程款运用状况进行监控，保证农夫工 工资拨付到位，禁止出现施工单位挪用、抽逃现象。（七）节点审核项目过程资料刚好收集整理，ERP系统数据须刚好录入，保证数 据的刚好性和精确性，分/子公司生产副总对最终结果负责。节点审核流程节点确认需依据节点完成标准，附节点完成照片及相关资料，由流程 节点相关人员核实资料的真实性。节点完成后三日内发起流程。节点级别一级节点二级节点三级节点备注审核流程节点确认专员-项目经理- 工程部经理-生产副总一 总经理节点确认专

5、员-项 目经理-工程部经 理一生产副总节点确认专 员-项目经理审核责任人生产副总工程部经理项目经理信息知会公司生产副总裁、工程中 心总经理、分公司总经理、 安排管理部经理安排管理部经理、 工程中心总经理分公司工程 部经理、安排 管理部第六章奖惩方法第十六条安排的编制与报审的奖罚（一）安排编制与审批按本方法第六、七条执行：1、安排报审未按时上报：一级节点赐予分公司总经 理*元、生产副总*元惩罚；二级节点赐予分公司生产副总*一*元惩罚；三级节点赐予分公司生产副总*一*元、项目经理*一*元惩罚。2、安排编制内容不满意要求：一级节点赐予分公司总经理*一*元、生产副总*一*元惩罚；二级节点赐予分公司生产

6、副总*一*元惩罚；三级节点赐予分公司生产副总*-*元、项目经理*一*元惩罚。本条1、2惩罚可以累加，出现以上两种状况，且在二次要求的 时间内仍未上报或安排内容不满意要求，对相应责任人惩罚翻倍（2 倍），不限一次，惩罚金额均在前次的基础上翻倍，直至满意要求为 止。（二）安排调整1、分公司擅自调整已审定的进度安排，惩罚如下：一级节点赐予分公司总经理*元、生产副总*元惩罚，同时赐予“警告”行政到处分；二级节点赐予分公司生产副总*一*元惩罚；三级节点赐予分公司生产副总*一*元、项目经理*一*元惩罚。2、针对生产安排临时调整中因分/子公司执行不力，造成生产安 排事实延期，必需对原安排重新调整后才能保证项

7、目正常建设的状 况，经分/子公司请示后，总部予以批复，但同时将会对分/子公司* *元/批次惩罚。3、第十七条进度安排过程限制的奖罚（一）开工报审：未按要求上报车库开工申请或未通过审批即开 工的项目，予以分/子公司项目经理*一*元、生产副总* 元惩罚。（二）合同执行：1、分/子公司须确保按总包合同约定的开工日期前30天具备总 包进场条件、15天完成总包进场。“总包进场条件”包含但不限于完 成三通一平；完成总包进场，包含但不限于现场临建搭设完成、项目 部主要管理人员到岗，前期施工机械到位。如未按期完成每延后一天, 赐予分/子公司项目经理*元/天惩罚、生产副总*元/天惩罚。2、项目进度款严格按合同支

8、付，支付额度与项目进度匹配。如 经查实未至付款节点，已发生付款行为，则对生产副总*元/次的经 济惩罚。对总经理*元/次的经济惩罚（出现特款特批状况，由公司 正式批复文件为依据。惩罚按规定执行）。3、分/子公司在执行生产安排过程中，针对冬歇、春节停工，分 /子公司未按要求上报停工报告，予以项目经理*-*元、生产副总 *元/项目惩罚。4、分/子公司须对施工单位工程款、农夫工工资进行监控，工程 款优先解决人工费。如因分公司措施不到位发生群体讨薪等恶劣事 务，予以生产副总*-*元/次、总经理*-*元/次的经济惩罚， 并要求分/子公司限期落实且上报事务解决措施及实际进展。在规定 时间内，未能有效解决，则

9、进行加倍惩罚，并在公司范围内通报指责。非分公司缘由出现恶意讨薪，分公司应刚好实行措施限制事态进 一步恶化，并在24小时内上报公司，说明事务起因并出具解决措施。 处置不当造成事务恶化予以生产副总*-*元/次，总经理*-* 元/次的经济惩罚，并要求分/子公司限期落实且上报事务解决措施及 实际进展。在规定时间内，未能有效解决，则进行加倍惩罚。5、合同执行中对分/子公司产生罚款，分/子公司须对相应项目 经理进行惩罚，惩罚结果报公司安排管理部备案。第十八条进度预警执行（一）针对二级节点完成状况按以下状况进行奖罚：分子公司每月度对二级节点达成状况进行盘点，针对达成结果进行 考核。考核结果报总公司安排管理部

10、备案。半年度对二级节点完成状况进行盘点，各分子公司进行排名。嘉奖 前三名（节点达成率低于70%不予嘉奖）惩罚后三名（节点达成率高 于70%可免于惩罚），奖罚金额依次为：*元、*元、*元。奖罚 金额由各公司管理费支出。（二）按生产安排落实各节点是公司经营目标实现的保障，也是 分/子公司的本职工作。针对一级节点不能按期完成状况，将依据以 下状况予以惩罚：1、规划节点如未按期完成，依节点指标及评价标准判定出 现进度橙色预警，对分/子公司总经理及副总经理进行相应惩罚。按 每一批次进行计算，对分子公司总经理罚款*元/批次，副总经理罚 款*元/批次，项目经理罚款*元/批次。如延期状况进一步恶化， 出现红色

11、预警，将再次惩罚，罚款额度为橙色预警的1.2倍。此罚款 为暂扣罚款。（此条作废，考核权限为人力考核）2、开工节点如未按期完成，依节点指标及评价标准判定出 现橙色预警，对分/子公司总经理、副总经理及项目经理进行相应惩 罚。按每一批次进行计算，对分子公司总经理罚款*元/批次，副总 经理罚款*元/批次，项目经理罚款*元/批次。如因开工节点滞后 导致开盘节点未达成，开工节点惩罚加倍。开工节点未按期完成，经 过合理组织保证开盘节点达成，取消开工节点惩罚。3、开盘节点如按期完成，则规划、开工节点的惩罚（若有）予 以全额返还，作为节点嘉奖。如未按期实现开盘，开盘节点之前的规 划、开工节点的惩罚不予返还。依节

12、点指标及评价标准判定出现 橙色预警，对分/子公司总经理、副总经理及项目经理进行相应惩罚。 按每一批次进行计算，未完成开盘节点将对分子公司总经理罚款* 元/批次，副总经理罚款*元/批次，项目经理罚款*元/批次。如 延期状况进一步恶化，出现红色预警，将再次惩罚，罚款额度为橙色 预警的1.2倍。（此条作废，考核权限为人力考核）4、主体封顶节点未按期完成，依节点指标及评价标准判定 出现橙色预警，对分/子公司副总经理及项目经理进行相应惩罚。每 一批次主体封顶出现橙色预警，分子公司副总经理罚款*元/次。项 目经理罚款*元/次。如延期状况进一步恶化，出现红色预警，将再 次惩罚，罚款额度为橙色预警的1.2倍。

13、同时，赐予项目经理“警告” 处分。5、单体竣工节点未完成，该批次项目经理罚款*-*元，分子 公司生产副总罚款*-*元/批次，总经理*-*元/批次。单体竣 工延后赐予项目经理留岗查看处分，直至单体竣工节点完成，两年内 不得晋升。6、交房节点未按期完成，依节点指标及评价标准判定出现 橙色预警。对分/子公司副总经理及项目经理进行惩罚。每一批次规 划出现橙色预警，分子公司副总经理罚款*元/次。项目经理罚款* 元/次。如延期状况进一步恶化，出现红色预警，副总经理、项目经 理岗位工资降为75%,绩效工资降为50%,至项目交房完成。（此条作 废，考核权限为人力考核）7、公司指令性延期不在惩罚之列。8、该开发

14、项目（或建设批次）中有50%及以上的单体延期，视 为该项目（或批次）整体延期。9、如延期的单体数量不足同批次单体总数的50%,以上惩罚额 依据下面标准执行：惩罚额二上述相应惩罚额*（延期的数量占同批次单体总数的百分 数）/50%o10、各单体实际进度在达到按本制度确认的惩罚标准后，公司安 排管理部将干脆发文，进入并执行惩罚程序。（三）依据项目（或批次）完成状况，将依据以下状况予以嘉奖:1、如项目（或批次）的80%及以上的单体按公司生产安排确定 的一级节点达成率高于80%,且主要节点（开工、开盘、单体竣工、 交房）均按安排完成，工程质量达到公司要求。在该项目（或批次） 的同一批一级节点全部完成后

15、，赐予项目所在分/子公司总经理、生 产副总经理各*,项目经理*元的经济嘉奖。2、如项目（或批次）实际进度较公司生产安排一级节点达成率 高于80%,且主要节点（开工、开盘、单体竣工）均按安排完成。且 工程质量达到公司要求。依据交房节点提前（具备交房形象且完成单体、 外线、园林内验、交房手续完备）状况嘉奖原则如下：提前20-30天，嘉奖*元提前31-40天，嘉奖*元提前41天以上，嘉奖*元生产副总有权对相应项目部进行奖金安排，安排结果报安排管理 部备案。第十九条会议制度执行（一）、视频会惩罚规定会前打算工作执行不利者，视具体状况赐予惩罚。1、会前调试未按方法要求调试，并以不行预见性因素为由， 无法

16、依据汇报议程进行汇报、影响会议质量的，由分/子公司担当全 部责任，赐予生产副总*元/次经济惩罚。2、会前按规定时间调试，并确因设备问题导致的无法参会的， 赐予保留机会，如发生两次及以上同类状况，则赐予生产副总经理* 元/次经济惩罚。总部监管干部无故未参与会议或中途擅自离场者，赐予当事人 *元/次的经济惩罚，多次违反，进行累加；分/子公司生产副总、 项目经理无故未参与会议或中途擅自离场者，分别赐予*元、* 元惩罚，如提前请假未参会者，则分别赐予*元、*元惩罚(生产 副总、项目经理由总公司进行惩罚，其他应参会人员由分/子公司自行惩罚)； 对于其他不遵守会议纪律的人员由分子公司自行处理，但须将处理

17、结果报总部安排管理部备案。3、未按规定时间、规定内容执行，出现迟报、不报或汇报工作 内容不实的公司，视客观缘由进行惩罚。(1)确因客观缘由初犯者，赐予警告；(2)未按要求时间上报的公司，迟报1小时以上赐予生产副总 惩罚(*元/小时)，以安排管理部收到合格视频资料为准并于会议现 场赐予通报指责。(3)未按会议模板要求编制内容/内容虚构/瞒报或汇报人不熟 识汇报材料等现象，赐予生产副总*-*元经济惩罚。(4)多次以网络中断、停电等突发事项为由或捏造会议资料等 看法不端正者赐予生产副总*元经济惩罚，并赐予通报指责。(5)在“资源需求”章节，分/子公司对切实须要已经或将会影 响项目正常建设的事项未进行

18、上报(或提出)，致使事态严峻发展，对 分/子公司生产副总*元经济惩罚；已提出资源需求，且总部 已经资源倾斜并处理完成后，再次出现反复现象，将对生产副总*一*元经济惩罚，并赐予通报指责（情节严峻者，将提请公司处理）。（二）巡查相关惩罚规定1、由于分/子公司打算工作不力，影响巡查的正常进行，赐予分 /子公司工程部经理*-*元/次的惩罚，赐予项目经理*-*元/ 次的惩罚。2、分/子公司管理人员未按要求参与巡查过程、总结会议，赐予 工程部经理、项目经理各*元的惩罚，赐予生产副总*元的惩罚。3、现场实际状况与分子公司上报状况不符，存在误报、瞒报现 象。赐予项目经理*元/次的惩罚，赐予生产副总*-*元/

19、次的惩罚。在公司范围内通报指责。会议制度执行中对分/子公司产生罚款，分/子公司须对对应项目 经理进行惩罚（应参会未履行请假手续由总公司干脆惩罚），惩罚结果报公 司安排管理部备案。其次十条、过程管控执行（一）依据公司确定的生产安排及各分子公司二、三级节点安排, 公司安排管理部依据项目进展状况不定期发布生产安排进度预警通 知。同一项目（批次）前两次预警通知主要针对存在问题及可能造成 后果进行提示、预警。要求分/子公司依据预警内容三日内进行书面 回复并明确完成时间及过程中拟实行的措施。如项目进展无较大改观或关键事项进度无明显进展将发布第三 次进度警示，同时赐予项目经理“警告”处分。第四次赐予项目经理

20、 “记过”，副总经理“警告二第五次项目经理“记大过”副总经理“记 过“总经理“警告二 每次进度预警赐予处分当事人*元/次惩罚。（二）同一项目（批次）一、二、三级安排中节点或关键事项处 理刚好、得当，保证生产安排的节点达成，赐予表扬，同一项目（批 次）表扬两次记功，三次记大功。每表扬一次赐予嘉奖*元。（三）项目进度限制过程资料按批次分类建立档案，如：工程例 会会议纪要、工程联系函、工程进度监管月报等。过程资料刚好、真 实反映进度限制的方法和措施。项目进度管理、限制资料在公司联查 中赐予查验，并于工程实体进度比较。在季度联查结束后进行综合排 名。依据排名结果进行奖罚，前三名的赐予嘉奖，后三名赐予惩

21、罚。 奖罚金额依次为*元、*元、*元。（四）项目停工未按公司要求上报资料，对分/子公司副总经理 罚款*元/次。项目进展阶段性资料（规划许可证、预售证、桩基验 收合格报告、基础验收合格报告、主体验收合格报告、竣工备案等过 程资料）未在三日内上报备案。每延迟一日，对分/子公司副总经理 惩罚*元/批次/证照。分/子公司须对对应项目经理进行惩罚，惩罚 结果报公司安排管理部备案。（五）工程巡检或联查中现场施工按原施工进度及节奏施工，不 得以联查为由专清理现场，影响现场进度。如经查实现场具备工作面 而刻意停工，影响现场进度。赐予分/子公司副总经理*元/次罚款。 公司要求启动日报制度的项目，日报需按规定格式

22、刚好完成并上报。 每拖延一次赐予分/子公司副总经理*元/次罚款。分/子公司须对对 应项目经理进行惩罚，惩罚结果报公司安排管理部备案。（六）项目用工记录要求真实、完整，在巡查或联查过程中发觉 资料不全或有伪造现象对分/子公司副总经理*元/次罚款并限期整 改，将真实资料在一周内上报总公司备案。分/子公司须对对应项目 经理进行惩罚，惩罚结果报公司安排管理部备案。（七）项目留存及上报资料（除上述所含资料）保证真实、有效， 出现误报、瞒报依据状况赐予分/子公司副总经理*-*元/次耨款, 副总对相关责任人进行惩罚，惩罚结果报安排管理部备案。注：为协作公司经营安排调整而提前结转或节点提前的项目（较 公司标准

23、工期提前），具体奖罚结果由公司出具具体文件为准。其次十一条 公司职能部门在进度相关工作中如无正值理由的不作第一章总则3其次章释义4第三章进度管理体系6第四章安排的编制与审批6第五章进度安排过程限制7第六章奖惩方法8第七章进度应急预案9第八章附则20为现象，责任人担当相应责任。其次十二条 以上的嘉奖与惩罚和公司的其他行政嘉奖与惩罚互不 排斥。其次十三条嘉奖与惩罚程序：嘉奖与惩罚的提出部门均为公司安排 管理部，副总经理高级助理审核公司安排管理部上报材料后，由公司 生产副总裁审批后执行。其次十四条 其他奖罚（影响工作正常开展）未尽事宜，按*-*元 进行计入，以安排管理部下发文件为准。分子公司无生产副

24、总、项目经理职务，相应负责人接受同等惩罚。第七章进度应急预案其次十五条 照实际进度落后于安排进度的状况已经发生并已对公 司的经营目标造成严峻影响的，尤其是对交房工作造成严峻影响的， 经报公司董事长审批后，将启动相应的应急预案。其次十六条 依据交房状况应急预案分为两级，二级预案为分/子公 司依据交房日期进行内部管理调整，在规定日期内完成既定目标。如 未达成目标，即起动一级预案。其次十七条 二级预案：项目进度出现红色预警，照实际进度落后且 会导致单体竣工节点延后1个月以上时，公司将马上启动约谈机制 （见附件），届时将约请分/子公司总经理、生产副总、项目经理到总 部进行会谈。同时将要求分/子公司制定

25、相应的赶工安排及保障措施。 安排及保障措施要求书面报公司审批，总部安排管理部负责安排的督 进，同时刚好将落实状况反馈给公司生产副总裁。其次十八条 一级预案：项目进度出现红色预警，实际进度落后，且 在交付业主时间前5个月时项目批次还未实现单体竣工，并存在较大 的违约交房风险时，总部将收回分/子公司的生产管理权力，项目批 次由总部干脆代管，同时将启动援建管理制度，申请其他分/子公司 予以援建。一旦启动援建制度原公司项目经理降职为现场工程师，该 批次项目经理由公司生产副总兼职。其次十九条 照实际进度落后，涉及规划设计、招标、选购、预算 缘由，公司安排管理部将协调总部各部门开展相关工作，并向分管工 程

26、及成本的生产副总高级助理汇报状况，帮助解决存在问题。第八章附 则第三十条 本方法自下发之日起执行。第三十一条激励公司员工对本方法的执行状况进行监督。第三十二条 本方法颁布后立项的全部项目均按本方法执行。第三十三条 本方法颁布之日前已起先进行但未完成的项目（或建设 批次），其剩余工作内容按本方法执行，公司安排管理部将具体要求 发至项目所在分/子公司。第三十四条本方法由公司安排管理部编制和负责说明。第一章总则第一条目的为规范公司项目进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控, 促使进度安排落实，实现既定的生产目标以保障公司的经营安排，特 制定本方法。其次条范围本“方法”适用于公司全部开发项目。第三

27、条组成本方法包括总则、释义、进度管理体系、进度安排编制及审批、 进度安排执行、奖惩方法、应急预案、附则。其次章释义（-）公司*发展股份有限公司，简称“公司”或“总部二（二）各公司*发展股份有限公司下属开发类分/子公司。（三）开发节点项目开发过程的阶段限制点，进度安排分为三级，即一级节点 （生产安排）、二级节点、三级节点。各分级节点及标准见附件一、 、O（四）标准工期依据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发阅历，确 定公司的标准工期。具体标准工期见附件四（五）进度预警依据项目实际进度与公司生产安排对比，结合标准工期对后续 进度节点形成的预估预判结果。（六）节点达成率按进度安排要求，提前完成

28、或正负*天（一级节点10天、二级 节点5天、三级节点3天）内完成的节点比例。（七）节点完成率按进度安排要求，在统计期间内（月度、季度、年度）完成的 节点比例。第三章进度管理体系第四条定义进度管理实行总公司、分/子公司、项目部三级管控模式，通过 落实各级进度安排，来保证年度进度目标。生产安排（即一级节点） 是进度管理的纲领性文件，是二、三级节点的限制性安排，总部主控 一级节点、检查二级节点、监督三级节点，分公司主控二级节点、检 查三级节点，项目部主控三级节点。生产副总裁通过组织利用总分/子公司的管理资源，负责管理、 监督公司整体进度。公司工程中心总经理、安排管理部是具体质量标 准的制定人和执行人

29、，负责对各公司的进度管理行为及结果实施监 管。分/子公司是项目进度限制的主体，生产副总和项目经理在进度 管理方面负主要责任。第五条组织结构一级二级三级总公司主控检查监督分/子公司主控检查项目部主控第四章进度安排编制与审批第六条编制标准及流程（一）编制标准1、生产安排依据公司战略规划并结合销售、财务资源状况进行 编制。过程中须按统一模板进行填写，内容应包含项目各批次的具体 楼栋号、层数、面积等，其中层数以当期批次中最高层数为准，面积 以地上可售面积为准，不含地下室、车库在内的地下面积。2、项目批次划分原则单批次面积不低于6万平米（或6栋单体）, 单体层数相近为宜符合公司年度经营安排，并满意公司“

30、不断档、不 积压”的开发要求。3、各级节点安排须符合“标准工期”要求，对于公司经营有特 别需求的项目则须按具体要求编制。4、针对新项目如公司无其他要求则应执行“7天批定位、15天 报册、45天批规划、100天开工、200天开盘、开盘前15天样板间 亮相”的要求进行编制。5、各级节点安排中，下级安排是上级安排的分解，下级安排不 得突破上级安排。（二）编制及审批流程1、生产安排（一级节点安排）由分/子公司编制，于每年12月15日或公司经营安排会召开前 15天完成并上报公司安排管理部。分/子公司上报生产安排，须以0A 形式，由各公司工程部提起，经分/子公司生产副总、总经理审批，内容应包含EXCEL版

31、生产安排以及编制说明。公司安排管理部结合营销、财务系统需求，对各公司生产安排初 步审核并刚好反馈各公司，随后统合成公司年度生产安排，呈公司工 程中心总经理、公司生产副总裁审批，待公司经营安排会审议通过后, 由公司生产副总裁签发执行。2、二级节点安排由分/子公司编制，于生产安排下发后14天内完成并报送公司安 排管理部。分/子公司上报二级节点安排，须以0A形式，由各公司工 程部提起，经分/子公司生产副总审批，内容应包含EXCEL版二级节 点安排以及编制说明。公司安排管理部7天内完成二级节点安排审批，反馈执行。3、三级节点安排由项目部编制，原则上应于项目批次启动后14天内，最晚项目 批次实际开工前1

32、4天完成并报送安排管理部备案。项目部上报三级 节点安排，须以0A形式，经分/子公司工程部、生产副总审批后执行。4、进度安排编制及审批流程图：分公司编制一级节点计划分公司职能部门及总经理审批总公司计划管理部公司经营计划会审议10 日 内确定全公司年度二级计划书点下发不合格各分司分公司完成二级节点计划 项目部完成三级节点计划第七条 新土地项目安排审批针对年内新土地项目，公司项目启动会召开后对项目开发安排书中开发节奏审核通过后，分/子公司须3天内完成生产安排编制并上 报公司安排管理部，总部7天内完成审批并下发执行，流程同上。第八条安排调整（一）生产安排调整生产安排作为纲领性文件，一经审定下发，各公司

33、无权擅自修改,如需调整须符合以下两种形式。1、统一调整，即依据年度经营安排的完成状况，为满意年度经 营需求，由公司牵头进行的统一调整。主要体现在年中调整，由项目 委员会提出调整要求，公司安排管理部按要求进行统一调整，经公司 工程中心总经理审核、公司生产副总裁审批后下发实施。2、临时调整，即对个别项目生产安排的调整。（1）、按公司经营需求，由总部或分/子公司对个别项目批次提 出的缓开、停开、加开要求而进行的调整。分/子公司上报调整申请, 分别由公司安排管理部、工程中心总经理、销售中心总经理、营销副 总裁、生产副总裁签批后实施。（2）、当生产安排执行过程中，确因不行抗力因素或其他特别状 况造成事实

34、延期且后续关键节点（开盘、竣工、交房节点）无法通过 追逐工期实现的，由分/子公司调整并内部审定后，报公司安排管理 部审核，经公司工程中心总经理、生产副总裁审批通过后实施。针对 所调整后的批次，公司首先会依据公司制度对相关人员予以惩罚后再 进行调整。（二）二、三级节点的调整生产安排调整下发后，须按本方法第六条要求，对二、三级节点重新修订。第五章进度安排执行第九条执行要求各级管理人员须通过加强项目开发中的过程限制和督导力度，促 使各级安排有效落实来实现年度生产目标。第十条开工报审项目车库开工，分子公司须在具备开工条件后，开工前15日内 完成开工备案报审表并上报至公司安排管理部，由公司生产副总签发

35、开工令，分/子公司取得开工令后方能开工。（详见附件五）。第十一条合同的执行（一）分/子公司须确保总包合同约定的开工日期30日前具备总 包进场条件、15天完成总包进场，“总包进场条件”包含但不限于完 成三通一平；完成总包进场，包含但不限于现场临建搭设完成、项目 部主要管理人员到岗，前期施工机械到位。总包及甲分包单位进场以 后，分/子公司须在开工前完成对其合同及工期交底，并留存交底资 料备查。施工单位在施工期间，分/子公司要主动帮助协作施工单位 的履约行为，刚好解决施工过程中的各种问题。（二）分/子公司严格按合同支付项目进度款，且支付额度与项 目进度以及合同要求相匹配，禁止出现超付（提前支付）、无

36、原由拖 延支付现象，凡出现不能按期支付进度款状况须在付款节点3日前， 上报总部安排管理部备案。分/子公司工程管理部应对工程付款时的 节点状况进行审核，并负责与总部安排管理部对接。在合同履约期间不得随意终止合同，如必须要终止合同，则必须 要经请示批准后方能实施。（三）分/子公司在执行生产安排过程中，针对冬歇、春节停工 须在项目停工14天前完成停工报告并报送安排管理部备案，经公司 工程中心总经理总审批通过后，方可实施。停工报告中须涵盖项目批 次当前的进度状况、农夫工工资处理状况、停/复工安排及相应的保 障措施等。（四）分/子公司与总分包签订合同中须包含保证农夫工工资发 放条款并监督落实。第十二条进

37、度预警执行（一）、公司安排管理部负责督导生产安排的落实，负责对生产 安排的执行状况进行合理评级，依据评价结果，将会对项目批次的落 实状况予以预警。进度评价结果也将成为对分/子公司相关责任人惩 周的依据。预警中绿色代表与生产经营安排比较，进度相符或提前；黄色代表与生产经营安排比较，落后但不影响下一时间节点；橙色代表与生产经营安排比较，进度落后影响下一时间节点，但 不影响单体竣工或交房；红色代表与生产经营安排比较，落后较多，且影响到单体竣工或 者交房目标实现的最严峻状况。（二）结合实际状况，如分/子公司发觉影响进度的隐患存在， 自身又很难克服，须要公司协调解决的，应刚好向公司安排管理部书 面说明状况，由公司生产副总裁指示公司相关职能部门帮助分/子公 司解决，必要时会视隐患缘由及造成后果上报公司项目委员会。（三）如公司发觉影响项目进度的隐患存在，而分/子公司又没 有制定好应对措施且未向总部安排管理部说明状况，针对可能出现的 进度问题，公司安排管理部将向项目所在分/子公司发出进度预警通 知，分/子公司须以书面形式说明状况，由公司生产副总裁指示公司 相关职能部门帮助分/子公司解决，必要时会视隐患缘由及造成后果 上报公司项目委员会。同时，公司会依据公司制度对相关人员予以惩 罚。