集团财务管控体制V.docx

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1、财务管控体制财务管控体制要解决什么问题？有哪些重大权限？如何分配重大权限？中央与 地方的关系如何处理？是集权还是分权？财务总监要明确界定哪些权限，财务方面 是独裁？还是授权出去？一、财务管控体制的三种类型 集权型类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管控，实行统一的管控，主要 进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。具体包括财务信息、 业务数据、IT软件系统、财务有关员工、现金流等。适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企事业机构。 分权型类似周朝的分封制，各分支责任公司相当于各诸侯国，财务独立、有关员工独立、 信息独立、资金独立，总部对分支责任公司仅有投资关系，可享受分红

2、与董事会 表决权、重大人事任免权，无业务管控与指导。适合于跨行业、非绝对控股、非总责任公司主营业务方向的企事业机构。 混合型上述两种类型的混合体，一般情况下是集权多于分权。根据企事业机构具体情况来选择哪些权力下放，哪些权力总责任公司统一管控。性。建立月度工作总结和计划汇报机制：通过“月度工作总结和计划汇报表”对日常财务管控进行监控。4.四个统一：统一财务规章制度规章，统一会计政策，统一人事管控,统一人事委派和调度。统一财务规章制度规章和统一会计政策，最根本的 目的是统一核算口径和规范运作。统一人事管控和统一人事委派和调度， 最根本的目的是确保“垂直管控”落到实处和优化内部人资。工具02-财务垂

3、直管控机制财务垂直管控体制一、总部财务总监对分支机构财务机构部门或科室履行以下管控职权1. 人事权：负责任分支机构财务有关员工日常的人事管控，包括岗 位设置、有关员工招聘、培养训练，以及提名财务负责任人、任免其他财 务有关员工。2. 业务权：负责任指导分支机构会计核算和财务管控。3. 定薪权：负责任制定和调整分支机构财务有关员工的薪资标准。4. 考察权：负责任制定考察标准、部分考察和审批分支机构财务有 关员工的考察结果。二、分支机构负责任人对分支机构财务机构部门或科室履行以下管控 职权1. 行政管控权：负责任分支机构财务有关员工日常的工作管控，包 括劳动纪律、工作态度、服务意识、工作质量和其他

4、日常工作安排。2. 机构部门或科室协调权：负责任其他机构部门或科室与财务系统 之间的工作协调，确保财务工作顺利开展。3. 部分考察权：按照财务有关员工考察标准体系参与部分考察。4. 人事建议权：根据财务有关员工日常的工作表现及时提出建议， 包括人事任免建议、薪资建议权和工作表现反馈权。5. 财产管控权：负责任协调各机构部门或科室按照总部有关规章制度规章相关要求管好分支机构财产，包括存货、固定资产和低值易耗品等, 确保财产安全。三、分支机构财务负责任人的职权1. 日常管控权：按照总部的财务管控规章制度规章相关要求，做好 会计核算工作和认真落实审批核准审批工作。对于越权审批或手续不完整 的不给予报

5、销，并向当事人解释，同时定期书面形式向财务总监汇报。2. 工作汇报权：定期向总部财务总监和分支机构负责任人汇报工 作，并做好横向和纵向的协调与沟通。二、总责任公司与分支责任公司之间的管控模式总责任公司与分支责任公司之间的管控模式如果没有及时理清，将有可能导致 下属责任公司失去监管、甚至起义造反。理顺组织结构需要在总部和分支机构之间 选择合理的管控模式，理顺其中的集、分权关系。不同的几种财务管控模式战略型管控（分权）财务型管控（集权/分权）业务型管控（集权）总部与分支机构关系 战略型财务投资 不需要绝对控股 无业务管控 考察财务指标行业多元化对下属责任公司投资业务指导和建议汇总财务报表总部对下属

6、责任 公司进行业务管 控日常经营统一协 调管控管控的目标 股东回报率最大 化 分析经济增加值EVA 财务战略矩阵业务组合的协调上下游产业打通产业集群协同整体协调发展 优化的业务相关 流程 强大的管控规章 制度规章 生产产品质量保 证集中财务管控委派财务有关统一信息系统管控点与方法方式法律与投资关系企事业机构并购独立的财务体系员工人事权战略规划预算管控统一战略与规章制度规章统一技术与研发统一人资三、选择财务管控体制的考虑因素 组织形态职能型还是矩阵型或网络型，不同的组织架构形态，对财务管控体制的相关要求 不同。扁平化的组织结构与多层级的组织结构，其财务管控的难度也是不同的。 但是不管结构如何，财

7、务管控体制要考虑是否揪住资金、收入、费用、利润、考 察对象等财务要素。 考察机制企事业机构可能存在不同的责任中心，如成本中心、利润中心、投资中心。考察 的指标也不尽相同，有费用额，利润率，投资回报率甚至经济增加值等。如何考 察的指标越综合，那么财务管控时给考察对象的放权就要越大，否则被考察团队 没法执行。 管控能力企事业机构责任公司有关员工的管控素质高，能力强，财务管控就可以相对放宽, 责任公司有关员工管控素质低 能力弱，财务管控就需要更加严格。同时，管控 决策层的规章制度规章和契约意识也影响财务管控的模式。 发展阶段一般情况下，初创期最好集权，成长期或成熟期可以逐步分权，但在衰退期或企 事业

8、机构处于不稳定时，最好集权。分权时，财务管控也不能降为“零管控”。 商业模式不同行业的特点与其商业模式，与财务管控有着极大的相关性。案例：如何进行异地财务监管对于在异地企事业机构的财务监管，不同的企事业机构有不同的做法。 方法虽然不同，目的却只有一个：控制住异地企事业机构的财务。（一）曾经有一家医药责任公司，该责任公司是深圳的一个老板在BH 市开的一家高新技术企事业机构。责任公司的总经理是老板的一个“朋友”, 责任公司的财务经理是一个中年妇女，据说是老板从深圳人才市场招聘后 直接派驻到BH市来监管这家责任公司的。按理说，这家责任公司老板这样 的人事安排是比较科学的，异地企事业机构的财务主管就应

9、该由老板直接 安排，这样才可以通过财务的控制作用，牢牢地掌控异地企事业机构。但最后的结果出乎意料：两三年下来，这家责任公司的净资产就成了 负数。而能够一直死撑着不倒，是还有一个“高新技术”的牌子在那里， 并且不断运用所谓的“融资”手段，骗取那些不懂投资的暴发户的投资来 维持着。当然不论暴发户有多少投资款投进来，长则半年，短则三月照样 消耗一空。之所以会出现这种情况，不是老板外派财务主管的做法不对，而是人 派出去后，缺乏一个合理的掌控手段。这个财务经理派到BH市责任公司后，她的工资、福利待遇等全部都由 BH市责任公司总经理说了算。听老会计说，之前老板先后也派来了好几位 财务经理，但都因和总经理闹

10、矛盾，而被老板撤回了深圳。而这个财务经 理不同，一到BH市责任公司，就和总经理友好相处了，对总经理几乎是俯 首贴耳，完全和总经理站在了一条战线上，工作上是绝对地配合，因此也 就深得总经理的喜欢，很快总经理就把她的工资翻了一点五倍多。有意思 的是，深圳的老板听说这个财务经理在BH市”工作做得很好”时也非常高 兴，然后就彻底放心了，几乎对这家责任公司也放任不管了。举一个实例来说说财务经理是如何配合工作的：一次参加深圳的高交 会，责任公司以“高交会赠品”的名义向深圳发出了 10万支药品，药品最 终去了总经理夫人在深圳开的私人医药责任公司。然后总经理打联系方法 方式要财务经理开发票，相关要求按照处理过

11、期药品的名义，开出6 1元/ 支的价格。财务经理非常生气，骂骂咧咧的，说要发财应该大家发财，一 个人独吞也太过分了最后还是按照总经理的相关要求开了票，却绝对 没有向老板汇报！各位注意了，药品的成本大概是45元/支！后来总经理 有没有给点好处给财务经理就不知道了。结果很明显，外地企事业机构的财务主管是老板直派的，却由于 不懂控制，最后财务主管和外地企事业机构的总经理同流合污，共同出卖、 侵占老板的利益。（二）某集团下属的医药销售责任公司，下面有十几个省的办事处， 每个办事处一个财务助理。日常采取的是收支两条线，收入全部划入责任 公司，支出根据预算由财务部另外下拨给办事处财务助理，由财务助理根 据

12、责任公司的文件规定开支。月末各办事处的费用支出单据由财务助理传 递到责任公司进行再审批核准，没有通过审批核准的就退回去。各办事处 财务助理的工资福利待遇全部由责任公司财务部控制，办事处主任无权自 行决定。平时各办事处的助理工作都很负责任，几乎很少有违规的单据传 递到财务部。后来集团来了个财务总监，说是要控制费用开支，对全集团 的工资进行调整，经过老板签字或盖章或盖章或签字或盖章批准最终执行 的工资方案是：业务系统的工资全部上调，财务系统的工资全部下调，办事处出纳的工资由1.5K调为1.3K,等后来知道结果时已无力回天了。紧接 着出现的情况就是：月末，所有办事处以前压着没报上来的违规支出单据 全

13、部报上来了（最早有上年的）根据上面这类实例，总结异地财务监管的要点如下：1 .外派财务主管的工资、福利等待遇，必须由责任公司总部直接确定, 绝对不能把外派财务主管的待遇决定权交给外地企事业机构的负责任人， 从根本上杜绝财务主管受控于外地企事业机构负责任人的可能。2 .在财务工作上，责任公司总部必须给财务主管以坚定的支持，不能 因为外地企事业机构的负责任人不满而轻易更换人手。如果是财务主管严 格把关而造成了矛盾，就要无条件予以坚定的支持。3 .对外派的财务主管，也必须予以监督，通常的做法就是在总责任公 司设立一个审计部或成立一个审计组，定期不定期对外地企事业机构的财 务进行监督性审计。4 .对外

14、派财务有关员工的工资福利等待遇，不能随意54扣，尤其不能伤害坚持原则的财务主管的积极性。U!、财务管控要明确界定的20项权限 财务机构设置权 财务人事权 会计政策制订权 会计规章制度规章制订权 财务管控规章制度规章制定权 内部控制制订权 对外投资权 对外担保权 对外融资权 利润分配权 固定资产购置权 资金管控权 全面预算管控权 管控单据设计权 管控报表设计权 信用政策制订权 预算内日常支出审批权 日常业务定价权 日常用品采购权 财务有关员工考勤权五、财务管控体制的工具工具01 -财务机构部门或科室管控办法财务机构部门或科室管控办法1 , 一个坚持：垂直管控坚持垂直管控：分支机构的财务机构部门或

15、科室由责任公司财务部直 接管控，主要包括人事权、业务权、定薪权和考察权。同时，分支机构负 责任人对分支机构财务机构部门或科室也要履行适当的间接管控权，主要 包括行政管控权、机构部门或科室协调权、部分考察权、人事建议权和资 产管控权。垂直管控的优点有：确保财务规章制度规章落到实处、保障数据准确、 规避独权经营、降低经营风险；缺点有：弱化属地管控职能、降低紧急事 务上作效率、培口 口协蒯成本。2 .两个观点：以账管人、以账管物观点1 “以账管人”：财务人责任公司有关员工作做得是否出色，基 本出发点就是通过“账”进行评价，“账”做得规范、细化、真实、准确和 完整，说明基本工作做好了。观点2 “以账管物”：评价实物管控是否安全和高效利用，则要先检 查实物的“账”得是否准确和真实，只有实物“账”准确和真实，才能对 实物管控水平做出评价。3 .三个机制：绩效考察机制、工作责任管控机制，总结计划汇报机制(I)建立完善的绩效考察机制：通过财务有关员工考察规章制度规章 进行管控。(2)建立工作责任管控机制：通过这个机制强调主动做好工作的重要