集团公司项目部管理办法(草案).docx

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1、集团公司项目部管理方法（草案）第一章总则第一条 为进一步加强*集团公司项目管理，完善项目财务核算 体系和规程，规避项目财务和税务风险，降低项目成本，提高项目收 益，现结合本公司的详细状况，特制定本方法。其次条本方法适用于公司所承揽的全部新建、扩建和改建的各项工 程建设项目。其次章管理体制第三条 项目部实行垂直领导管理，即项目部各部门干脆由公司同类 型部门的指挥和领导。如项目会计部门受公司财务部（以下简称“财 务部”）指挥和领导。第四条 项目部各部门要对公司垂直领导部门负责，严格执行公司垂 直领导部门的决策，所报信息资料真实牢靠。公司垂直领导部门对项 目部所做的决策及行动结果负责。第五条.项目部

2、各部门原则上只接受垂直领导部门的指挥和领导，如 项目现场如有须要，则需垂直领导部门授权。授权部门须要对授权结 果负责。第三章财务管理第六条财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责统一管理公司 的资金，统一收付和管理公司的一切收支。任何项目部和个人无权自 行收付。详细包括：1、全部项目的工程款必需由财务部开具正式预收工程款收据（收 据公司统一印制，加盖公司财务章），汇入公司指定帐户。项目部会 计部门保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付 材料等形式私自挪用或支付资金。2、全部项目均不单独开户，如有特别须要报公司董事会批准后, 由财务部开立帐户。3、项目工程款由财务部或委派会计按内

3、部承包合同比例划扣应 交公司管理费，代扣建安税、职工个人劳保和质量、平安、贯标、文 明施工押金后，剩余款项汇入项目会计和承包责任人的双控帐户，由 项目经理或承包人自行支配付款支配（承包人签名），项目会计按付 款支配付款，报财务部备案。4、项目资金只能用于项目部施工生产活动的支出，不许挪作他 用，严禁将资金全部交由项目经理并由其支付，如工程进度款到位而 内部合同未签订，所收工程款一律暂不支付，待内部合同签订合再行 支付。5、付工程尾款时，必需由相关部门、分管领导签字后财务部方 可支付。第七条 项目会计实行委派制，实行财务部垂直管理，项目会计对财 务部负责，工资由公司统一发放。其职责如下：1、必需

4、确保项目工程款进公司指定帐户，保证公司各项目税、费、押金的刚好收取。2、必需在公司财务部指导下，通过财务软件独立建立帐套，按 公司统一要求进行独立核算，录入数据时要求原始凭证审批齐全，做 到刚好完整，按时上报有关财务报表和协助报表。3、每月5日前上报成本费用明细表，应收账款明细表、往来账 明细表；每季度10日上报资产负债表，损益表以及相关科目明细表; 每年度元月15日前上报资产负债表，损益表，现金流量表以及相关 主要科目明细表。4、严禁他人将资金挪作他用，确保民工工资、材料款的正常发 放，每月付款有出纳会计供应审批齐全的用款支配，并依据支配办理 审批完备的支取凭证，传真至结算中心，由结算中心干

5、脆支付给当事 人指定账户；原始支付凭证交现场主办会计登记入账。5、按月登记计时工台账，该计时工有当事人、施工管理员以及 项目经理共同签字确认，再有财务依据合同或约定计算，并刚好入账, 防止出现超额支付现象。6、要加强对项目资金实行监控，驾驭项目资金流向，刚好向主 管领导汇报项目资金运用状况，如因项目会计监管不力而给公司留下 后遗症，将追究项目会计责任（不包括不行预见因素如建设方缘由造 成拖欠人工工资、材料款等）。第四章预算管理第八条.项目预算实行公司合同预算部、预算专员、项目预算员三级 管理架构，负责刚好精确地了解驾驭各项目的实际进度、各劳务班组 的支出、材料的选购支配、工程变更及签证对成本的

6、影响等信息。项目设预算人员一名，归公司合同预算部统一对口管理，详细的工作 支配由项目经理部调配。第九条 公司合同预算部门对项目预算负总责，对预算专员、项目预 算员进行业务上的指导和管理；依据承揽项目合同工程量预算出各工 种定额工资；依据项目预算出工程所需辅材的品种、规格和数量。第十条 公司合同预算部预算专员对跟踪的项目负责，要与其保持亲 密的联系，每月到项目现场至少两次，与项目部管生产的同志和预算 员保持对口接触，刚好了解项目的进度和变更状况，收集项目预算员 整理的与工程成本有关的各种资料。第十一条项目预算员除预算职权范围工作外，还应参加以下工作：1、参加涉及到造价变更的隐藏工程、分部分项工程

7、的验收。2、收集整理工程施工图纸（含变更图纸）、增减工程、变更通 知和各种签证资料。3、协作材料的认质认价，刚好驾驭材料价格对工程段造价及工 程成本的影响，并刚好向公司报告。4、建立和健全项目的核算台账，刚好完成有关项目报表，做到 数据精确、报送刚好，为项目下一步的经济活动供应相应必要的数 据支持。5、参加项目的最终结算的编制工作。6、主动完成项目领导交给的其他任务，并依据须要主动协作其他部门绽开工作。第十二条 劳务分包班组工程量的核算，可以分为施工前、施工中和 工程结算三部分赐予明确。1、施工前，就公司目前的业务形式来说，主要是项目中标后， 由已确定的项目经理部供应电子版的图纸（假如有），预

8、算员确定一 结构与二结构的体量，分析出单方含量指标，便于确定分包班组的价 格，也为后期工程的结算供应数据支撑。2、施工中，项目部要在在每个月的25日前，上报当月的实际进 度；预算员完成各分包班组当月实际产值；项目经理部供应与工程质 量、平安、进度等挂钩的奖惩状况一览表以及当月点杂工发生的的数 量和详细产生的缘由。因工程进度或班组等缘由，需补充或更换分包班组，项目部必需 上报公司审核及备案，否则不对该班组进行工程量的结算。后补的班 组的工作量的界定由项目部预算员完成，报公司审核。公司合同预算部应做的工作：（1）依据前期的预算书，审核每个 月的已完工程量（2）点杂工的合理化分析。3、工程结算时，依

9、据施工图纸及变更、签证的资料完成工程的 最终结算。点杂工限制在项目经理部与公司合同承诺的范围内。第五章物资管理第十三条依照“集中统一，合理选购，降低成本”的原则，对 公司全部在建项目所需建筑材料、整机设备及其他材料的进行选购O第十四条项目部主施工应依据总体规划和工程建设进度支配，会同 相关人员编制选购 供应支配，支配包括：选购 物资名称、品种 规格（型号）、需用数量、用途和进场时间等，特别材料要附上图纸 或样品及质量要求文件。支配以各楼号为单位，并分项目，须经项目 经理审定签字后实施。第十五条 材料员依据项目部物资支配表，制作选购 清单报送公 司选购 部，由公司选购 部统一选购、转发觉场。第十

10、六条 项目现场依据实际须要可选购 价值总额不超过2万元（是 否有点多）的一些零星材料，由项目经理签字同意，报公司选购 部 备案后方可选购。第十七条大宗材料原则上应签订物资选购合同，合同或订单的编 制按公司相关合同管理制度执行。第十八条由建设方选购的物资在物资选购合同或订单签订前， 须监理公司、项目部对物料价格、质量认可后方可签约。否则，不得 投入运用和办理结算。第十九条全部进场物资选购完毕必需入库，库管填写入库单，有 主施工、材料员、库管人员在验收单上签字，并作为材料设备结算的 依据之一。该入库单记账联作为选购 人员报销材料凭证的附件。其次十条库管对出入库材料要严格管理，对入库单建立台账，驾驭

11、 现场库存数量；每份材料出库单必需由主施工签字，班组组长本人签 字领用，为工程结算供应依据。其次十一条 对全部入库的工具机械及材料，库管刚好登记造册，月 底编制材料进、领、存汇总表，经项目经理签字交项目会计存档。项 目会计每月对造册核查一次。报废的工具和机械由项目会计和项目经 理协商处理，处理的收入，会计必需入账。第六章人员管理其次十二条 项目部各级管理人员，其任免和调配权统一纳入公司的 人事管理之中。项目部的用人、聘请支配必需刚好上报公司备案。项 目部各级管理人员的日常考勤、绩效考核可通过财务部门反馈到公司 的人事管理部门。其次十三条项目管理人员与劳务公司签订用工合同，明确管理人员 职责和相

12、关绩效考核措施。解除合同按合同约定进行；如无约定，当 事人提出书面申请，办理相关移交手续后方可解除合同。其次十四条 项目管理人员工资由工程部和项目经理商定后，以书面 形式上报公司综合部，待分管领导审批后实行；新聘请管理人员试用 期为一个月，试用期内的工资标准为转正工资80%。项目管理人员工 资由财务人员依据考勤表和工资标准统一按月造表，经项目经理签字 后，在每月5日依据工资标准每月发50%,余款年终一次性发放。其次十五条 项目部各级管理人员，其任免和调配权统一纳入公司的 人事管理之中。项目部的用人、聘请支配必需刚好上报公司备案。项 目部各级管理人员的日常考勤、绩效考核可通过财务部门反馈到公司

13、的人事管理部门。其次十六条杂工工资依据杂工带班供应的实际状况，由分管施工长 和项目经理共同确定。（是否合理，杂工是指哪些，应指明氛围？） 其次十七条杂工应供应身份证复印件报项目部备案后方可进场； 其次十八条杂工班长应于每月25日前按公司统一表格编制工资表， 经办人，分管施工长，项目经理签字后交财务会计，财务会计按表发 放；杂工先按1000元/月发放，余额部分待工程竣工结清；其他劳务 班组每月应编制工资报表，每人月工资不超过3500元，总额不得超 过班组完成工作量，并需工人签字，报财务入账。第七章绩效考核其次十九条 项目经理是项目现场的总负责人，对工程工期、质量、 材料成本、平安、工程回款、文明

14、施工负总责，由集团公司比照项目 经理岗位职责进行考核，考核结果纳入年终绩效。（嘉奖额度请斟酌）1、荣获业主方或招标方授于优质工程，按工程困难程度、科技 含量大小，嘉奖15万元。2、材料、工具、人工等限制在定额之内的，所节约的30%将作 为公司的嘉奖下发到个人。3、同一项目经理连续三个及以上工程项目未曾出现平安事故，赐予嘉奖3万元4、由于自身管理等缘由被业主方及甲方投诉一次，赐予项目经 理500元的惩罚；综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上 的，赐予项目经理5000元的惩罚。5、出现突发事务，项目经理未能刚好坚决处理，造成公司重大 损失的公司将视情节轻重一次性赐予项目经理1000 100

15、00元的惩 罚。6、因管理不善或决策失误，造成因质量或任何缘由的返工、费料行为的，对此所造成的经济损失和公司信誉度的缺失损失由项目负责人担当，第三十条 项目管理人员（不含项目经理）的岗位职责内的德、能、 勤、绩进行考核，由公司垂直管理部门和项目经理共同对其进行考核, 考核结果纳入年终绩效。1、在整个工程期内工作看法仔细，无无故缺勤，严格执行公司 规章制度，按质按量完成本职岗位工作的，一次性赐予1万元嘉奖。2、所负责支出限制在定额之内的，所节约的40%将作为公司的 嘉奖下发到个人。3、享受项目实际收益提成。第三十一条 项目其他人员绩效考核依据合同相关规定进行。第八章附则第三十二条本方法说明权属本公司。第三十三条 本方法自实施之日生效。