关于绩效考核方案范文汇总9篇.docx

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1、 关于绩效考核方案范文汇总9篇 一、指导思想 依据绩效工资的有关文件精神和学校实际，在上级核拨的绩效工资总量内，以实行聘任制和岗位治理为重点，维护教职工利益，构建科学合理、公正、公正的鼓励机制，标准学校内局部配方法，探究建立科学标准的安排机制，充分发挥津贴补贴的杠杆作用，以责任和业绩为依据，多劳多得，优绩优酬，拉开安排差距，表达干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，鼓励教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动完成各项工作任务，推动教育教学工作又好又快进展。 二、实施对象我校在编在岗的正式教职工。 三、安排原则 1、坚持“不劳不得，多劳多得，优绩优酬，兼顾公正”的原则，津补贴发放以

2、工作绩效考评结果（教师量化积分）作为主要安排依据，适当拉开安排距离，向一线教师，骨干教师和成绩突出的教师倾斜。无论什么缘由，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参加嘉奖性绩效。 2、依据岗位职责科学安排，实行相应职称就近安排。 3、坚持“公正、公正、公开”的原则，实行阳光操作，安排方案经教师大会或教代会通过后实施。学校对教职工的思想政治表现、工作态度、业务力量、履行职责、工作成绩等，每月进展一次考核，考核分德、能、勤、绩四局部，总分为100分（不包括加减分）考核后准时公示，确保教职工有知情权，参加权和监视权。 4、实行全乡统筹，兼顾各校实际的原则，统筹局部适当向薄弱学校倾斜。各村小参照本方案就近考

3、核教师。 四、考评程序 1、每月完毕，由校行政组织教育处、教研组相关人员组成考评小组，按考评细则，对比过程进展检查评估，综合考评，实行量化积分，然后将考评结果进展公示，无异议后累计安排一学期绩效工资。 2、中心小学组织考评小组对辖区内的村级完小、教学点，依照考评方法进展抽查复评，对各校教职工的工作绩效进展评定，进展津贴发放 . 3、中心完小副校长和各村小校长由中心完小校长考核，中心完小教师由教学副校长根据方案组织考核，各村小教师由各村小校长以学区为单位，参照本绩效考核方案，结合各自实际。制定本校考核细则量化考核本校教师，然后把考核结果报中心小学审查。 五、绩效工资安排方法 1、绩效工资总额的7

4、0%分别按对应档次按月打入工资帐户。 2、绩效工资总额的30%，由学校统筹整体安排，不属于任何个人，学校按教师绩效考核结果依照相应职称职责对应量化安排。 凡违反教师法、中小学教师职业道德标准及有关文件规定，受到主管部门通报批判、警告、记过、开除留用观察处分的，或是受到公安机关刑事惩罚的，不参加考评，不享受全部绩效工资，70%局部列入学校30%局部总额一同考核。3、绩效工资的30%一学期发放一次（即每年的1一6月在六月底结算，712月12月底结算）。其中假期的一月份、七月份考核的成绩列入上年12月份和当年的6月份计算套发，元月份、7月份扣除全乡统筹局部外按本人的绩效津贴全部发放，二月份、八月份按

5、本人上拨绩效津贴足额发放。 4、但凡教育局认可的借调人员，减除教育局和乡统筹局部后全额发放； 5、由县以上医院鉴定无法正常上班的精神病人，癌症病人及其他特别病人，减出统筹局部外全额发放，在职人员在法定休假期内、公伤治疗期间，绩效工资全额发放，一学期病事假累计在一个月以内的根底绩效工资照发，病事假累计超过一个月的，从超假之日起，扣一月根底绩效的10，累计超过两个月的（含两个月），扣两个月根底绩效的15，累计超过三个月（含三个月）以上五个月以下（含五个月）扣25；六个月及以上的，根底性绩效每月只发50。连续请病假一月及以上的，其嘉奖性绩效工资均纳入所在学校统筹，按绩效工资安排方法执行。6、班主任津

6、贴按每生每月一元发放，缺乏20人的按每月20元发放，班主任津贴每学期按五个月计算，依据班主任考核细则实行每月量化，期末累计结算。 7、教研组长每月发30元岗位津贴，每学期按五个月结算，取消每月行政治理人员岗位津贴； 8、正在立案审查或停职的人员，停发审查停职期间的嘉奖性绩效工资，根底性绩效按第2款执行。 六、安排方式 1、从全体教师嘉奖绩效总额中提留10？用作期末教学质量奖惩，每月从总津贴中扣除应当支付的班主任津贴，教研组长津贴，代课金等相关津贴外，以上合称公共金。期末结算时按相应职级依照肯定的方式分摊公共金，依据量化积分累计计算兑现教师每月绩效工资。 2、依据我校实际，本年度教师工作量均按有

7、关文件执行，没有超工作量。 3、本方案中没有涉及的内容在详细量化过程时由考核小组参照有关条款和文件会议打算。 绩效考核方案 篇2 一、总则 为标准公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境地的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才治理机制. 2、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估，确定成绩，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改良做好预备。 3、为同方中层治理、技术类员工的职业进展规划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训供应人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种治理过程，

8、在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进治理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的治理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营治理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有以下状况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间 复核时间考

9、核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司聘请调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善规划，新的绩效目标共同进展争论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的大事进展调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进展汇总，新的绩效目标进展备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进展考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核

10、体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度询问、执行监视、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表： 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分

11、公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 绩效考核方案 篇3 班主任绩效考核共计100分。 1.履行职责20分；工作量20分；常规治理30分；学习效果30分； 2.班主任年度绩效考核得分=上期班主任绩效考核得分40%+下期班主任绩效考核得分60%+嘉奖得分； 3.班主任绩效考核实得工资=班主任年度考核得分分值系数； 4.分值系数=全校班主任的绩效总额全校班主任考核总得分。 一、履行职责（20分） 1.按学校要求在早自习、课间操、午间、课外熬炼对学生进展指导、组织与治理，不迟到和无故缺席。（5分） 2.按时参与班

12、主任会（1分） 3.班会课用于对学生进展德育教育，不挪作它用。（2分） 4.按学校要求准时进展阶段总结，召开家长会。（2分） 5.按时上交资料、表格、规划和总结。（2分） 6.组织学生参加文体活动（3分） 7.清扫清洁卫生，保持环境干净（4分） 8.完成上级或学校下达的临时性任务（1分） 二、工作量（20分） 借读班人数54人、对口班人数48人视为满工作量，每增减一个人，增减0.2分。 三、常规治理（30分） 1.坚持德育首位、教学中心、全面进展的方针（2分） 2.做学生思想工作方法得当，有明显的效果（2分） 3.有完善的班级治理制度和班委会（2分） 4.教育思想端正，不卑视差生，控流工作做得

13、好（2分） 5.对学生的操行评分，学年末作出操行鉴定和评语（1分） 6.班风好。能做到文明礼貌、团结互助（3分） 7.学风好。能做到勤奋学习、考风端正（3分） 四、学习效果（30分） 1.借读班按学校的考核目标，完成委属指标和联招指标，各计5分。每多/少一个，增/减0.25分。 2.对口班按学校的考核目标，完成联招指标，计10分。每多/少一个，增/减0.25分。 3.将同类型班级的统考学科人平得分相加，除以班级数，得到人平分的平均分，将班级的人平分除以人平分的平均分，再乘以10，得到每个班的人平考核得分。 4.将同类型班级的统考学科的优生率相加，除以班级数，得到班平优生率，将班级的优生率除以班

14、平优生率，再乘以5，得到每个班的优生率得分。 5.将同类型班级的统考学科的及格率相加，除以班级数，得到班平及格率，将班级的及格率除以班平及格率，再乘以5，得到每个班的及格率得分。 五、嘉奖得分 1.班级或学生在各类活动、竞赛中获得学校认可的嘉奖，国家级一、二、三等奖分别按3，2，1分记；市级一、二、三等奖分别按1，0.8，0.6分记；区级一、二、三等奖分别按0.6，0.4，0.2分记；校级一、二、三等奖分别按0.2，0.1，0.05分记，个人获奖折半记。 2.班主任个人获得相关嘉奖同上计分。 3.班主任发表文章按学校竞岗打分方案计分。 绩效考核方案 篇4 绩效考核是对员工的一种鼓励，大多企业都

15、分为部门绩效考核和员工绩效考核，假如未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进展，未到达抱负效果。 一、概念 1、绩效治理是员工和经理就绩效问题所进展的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的根底上，帮忙员工订立绩效进展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效力量进展辅导，帮忙员工不断实现绩效目标。在此根底上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进展考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改良规划，帮忙员工改良缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话，绩效治理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮忙员

16、工提高绩效力量，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务全都，使员工和企业实现同步进展。 2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进展考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、辞退、加薪、奖金)等供应依据。 二、区分 1、绩效治理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一局部; 2、绩效治理是一个过程，注意过程的治理，而绩效考核是一个阶段性的总结： 3、绩效治理具有前瞻性，能帮忙企业和治理者前瞻性地对待问题，有效规划企业和员工的将来进展，而绩效考核则是回忆过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性; 4、绩效治理有着完善的规划、监视和掌握的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个

17、手段; 5、绩效治理注意力量的”培育，而绩效考核则只注意成绩的大小; 6、绩效治理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧急的气氛和关系。 三、联系 二者的联系是，绩效考核是绩效治理的一个不行或缺的组成局部，通过绩效考核可以为企业绩效治理的改善供应资料，帮忙企业不断提高绩效治理的水平和有效性，使绩效治理真正帮忙治理者改善治理水平，帮忙员工提高绩效力量，帮忙企业获得抱负的绩效水平。 四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性 绩效考核是企业开展绩效治理的一项重要根底工作，目的是在员工价值制造和价值回报之间构建公正合理

18、、适度鼓励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成局部，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不肯定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。 1.局部部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。假如只对员工绩效进展考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会无视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特殊当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和亲密结合是解决问题的关键。 2.因员工素养差异和治理者治理水平差异导致

19、部门之间整体绩效水平的差异，治理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。治理者在绩效考核中假如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公正性，产生如下后果: (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公正性，可能实行一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热忱和动力。 (2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改良绩效，提高绩效水平。 (3)员工思索和处理问题时只从自身利益动身，缺乏大局观念和全局观念。 依据亚当斯公正理论，员工常常进展“自我

20、-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比拟，当绩效考核消失外部、自我不公正和内部不公正时，员工会转变投入;或转变自己的产出;或者转变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，消失员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、帮助是企业胜利重要因素。假如员工之间不合作，他们供应的产品和效劳的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必需科学开展部门绩效考核，将二者严密结合起来。 五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状 1.只有员工绩效考核。大局部企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进展绩效考核了，就没有

21、必要对部门绩效进展考核。 2.只有部门绩效考核。局部企业只进展部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太简单，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写许多表格，而考核后又要与员工反应、沟通，还要依据员工考核状况进展培训，所以特殊在人力资源部人手紧急时，不情愿搞员工绩效考核。或者可怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。 3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进展部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;许多企业因部门考核的差异使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。 六、协调部门

22、绩效考核与员工绩效考核的思路 1.正确熟悉团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补学问与技能的人所组成的、具有共同目标和详细的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为到达共同的团队目标相互负责、彼此依靠。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的根底。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效治理已成为企业培育竞争优势、猎取核心竞争力的战略性举措。 团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是

23、该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必需部门的员工仔细履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调、相互协作，共同完成部门绩效任务。 假如过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;假如过分强调部门绩效，无视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，简单造成内部不公，影响部门整体分散力，也简单造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺当实现。因此，企业在进展绩效考核时要正确处理部门、员工

24、二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效严密联系，让员工清晰地熟悉到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到确定。 2.部门、员工绩效关系处理方法 (1)进展员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、力量维度、态度维度等方面进展。绩效纬度包含任务绩效、治理绩效(治理人员)、周边绩效。周边绩效表达对相关部门效劳的结果。主要包括：协作性、响应时间、效劳质量等。周边绩效考核员工与有关帮助部门和部门员工内部之间的工作协调、协作状况，从而杜绝了局部员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成状

25、况，也提倡了企业积极的绩效文化。 (2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进展部门绩效考核时，对部门绩效进展等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;根本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。 (3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进展，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层治理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。 (4)

26、建立积极、协作企业文化。人力资源治理的最终目的，是为人性进展寻求一条科学途径，使组织力气得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应当建立积极、协作的企业文化，鼓舞员工在完成个体绩效任务的同时，关怀部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的协作。 3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的留意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰简单造成员工工作的担心定感，使得员工与上级的关系紧急，同事间关系简单，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特殊是在员工的考核缺乏客观公正的

27、状况下，淘汰更简单带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应当比拟敏捷，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反应时，与员工仔细分析绩效不佳的缘由，并结合员工个人不同的状况，实行调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。 企业在进展绩效考核时，必需将部门绩效与员工绩效考核严密结合，在对个人任务绩效、治理绩效(治理人员)、力量、态度考核时，也注意考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热忱，最终实现员工和企业共同价值的制造。 七、改良绩效治理的方法 STEP1：分析绩效差距 在对员工和部门实施绩效考核之

28、后，治理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应当关注的呢?毫无疑问，是那些没有到达预期绩效指标的工程。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会消失缺乏呢?只有发觉了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的进展。 而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。 第一，目标比拟法。 目标比拟法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效规划的目标进展比照，查找工作绩效差距和缺乏的方法。比方当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比拟比拟法，你可以进展的后续分析是

29、这些差距来源是由于对工作工程的不了解导致的规划的偏差?还是人员在执行过程中消失了拖沓或失误?抑或者是由于外部消失了无法预料的变化? 其次，历史比拟法(环比)。与历史数据进展比拟。比方你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比拟，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。 第三，历年同期比拟法(同比)。比方去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比方去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%

30、，2%就是这个差距。这样的比拟法其实是解决了历史比拟法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进展比拟的问题。 第四，横向比拟法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，毕竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发觉有40万的差距，还有很大的改良空间。横向比拟法实则是排解了外部环境的影响，直接考察的员工个人的力量素养等因素，由于通过横向比拟法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是一样的工作，而带来差距的缘由更多是来自于员工自身。 第五，行业比拟法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9

31、万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比拟法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的讨论，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。 STEP2：查明产生差距的缘由。 绩效差距产生的缘由有许多，详细可以分为员工个体缘由和企业缘由。 员工个体缘由包括：性别、年龄、智力、力量、阅历、阅历(个人客观缘由);共性、态度、兴趣、动机、价值观、熟悉论(个人主观缘由)。 企业缘由包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部缘由);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部缘由)。 就笔者多年治理询问的阅历，在查明缘由步骤中，企业要着重留意如下这些

32、方面： 1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效消失偏差。举一个简洁的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗? 2.缺乏鼓励，员工工作积极性不高。假如员工超额完成目标了，公司赐予的嘉奖很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必定受到影响，员工的工作积极性必定降低。相反，假如员工犯了错误，却没有准时惩处，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在鼓励方面，正负鼓励都需要考察。 3.人岗不匹配。假如发觉是员工很努力，却没有方法到达绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与特长，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的

33、业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否擅长发觉和挖掘员工的特长。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。 4.人员力量欠缺。比方某个岗位，原来工作是要有很标准的操作标准的，但是你没有进展严格的操作培训，导致员工对操作标准不娴熟，从而影响了员工的绩效。针对力量欠缺的状况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素养，针对员工开展必要的有针对性的培训。 5.公司的组织运转出了问题。当公司很多岗位都消失绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行状况了。详细而言，可能有以下几个方面的缘由： (1)公司的组织构造。假如公司

34、官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。 (2)公司的流程制度。假如流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推动和开展，进而导致绩效消失一些问题。 (3)岗位职责的设定。假如企业存在岗位职责不清楚，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能相互之间推诿扯皮，破坏员工之间的和谐关系。 (4)部门之间的协作机制。 以上方面都是在企业中最常消失的影响绩效的问题。 STEP3：实施绩效的改良。 1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进展衡量和评估，制定一个合理的目标。 2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚清楚，促进

35、真正有业绩的员工能得到嘉奖，对那些违反公司规定的行为进展准时的制止和惩处。 3.建立人才合理流淌的机制。对于公司的人员依据其力量进展岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。 4.建立起公司的人才培育机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。 5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的协作。对组织构造进展优化，促进组织的高效运转。 另外，在实施绩效改良工作中，企业经常会面对如下的冲突冲突： 1、员工自我冲突：员工一方面盼

36、望得到真实评价，另一方面又盼望得到表扬。 2、主管自我冲突：过松无法完成改良目的，过严影响关系。 3、组织目标冲突：组织目标与个人目标冲突。 如何更好地解决以上的这些冲突冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监视，确保绩效治理的公正公正;另一方面，也要做好绩效治理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方全都的意见，共同为企业的利益而效劳。 绩效考核方案 篇5 教学常规（70分） 1、规划总结（5分） 学年规划、学期规划，每缺一项扣2分。 规划、总结撰写不仔细或不符合要求者扣1分。 不按时完成或随便更改教学规划者扣1分。 学期工作总结不按时上交者扣1分。 2、备课（20分） 备课数量（

37、5分） 备课节数到达应备节数得5分。 备课节数缺乏规定节数的80%扣4分。 备课质量（15分） 无单元（或课题）教学规划的扣2分。 无集体备课记录者扣2分。 教案内容、环节不全不清晰者扣2分。 做不到一课一案者扣2分 教学环节中不注意学生力量培育过程设计、没有细心选择教法、指导学法、细心设计练习者扣5分。 3、课堂教学（20分） 采纳领导、教师评估和学生问卷调查两种方式。 领导问卷占30%、教师问卷占30%、学生问卷占40%。 4、作业批改（分） 完成规定作业量得总分值，完成规定作业量缺乏80%或作业超量30%以上者扣分。 作业无等级评定（作文详批局部无眉批、尾批），批改不仔细者一次扣分。 作

38、业批改无时间标志，评语不清晰不干净扣分。 缺少批改记录一次扣分。 学生作业写不仔细或不符合要求扣分。 、考试与辅导（分） 无故不按学校或上一级教育部门规定按时组织考试者每次扣分。 每次测试试卷必需全批全改，否则扣分。 测试分析不仔细、不准时、敷衍了事，每次扣分。 测试后不准时进展辅导、查漏补缺，发觉一次扣分。 、教研活动（分） 不按时完成规定听课节数，每少两节扣分。 教师每学期完不成规定的听课节数，每少两节扣分，扣完为止。 听课记录不详实，没有中肯的评课意见，每次扣分。 对组织教研活动不积极、不发言、不参与者，每人次扣分。 绩效考核方案 篇6 一、考核目的 为加强生产车间的班组建立，提高班组长

39、的素养，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等供应精确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。 二、考核原则 （一）公正公开原则 1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 2.考评肯定要建立在客观事实的根底上进展评价，尽量避开掺入主观性和感情颜色。 3.企业生产车间全部班组长都要承受考核，同一岗位的考核执行一样的标准。 （二）定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源治理的一项重要的制度，企业全部员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。 （三）定量化与定性化相结合 生

40、产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。 （四）沟通与反应 考核评价完毕后，人力资源部或生产部门相关领导应准时与被考核者进展沟通，将考评结果告知被考核者。 在反应考评结果的同时，应当向被考评者就评语进展说明解释，确定成绩和进步，说明缺乏之处，提出今后努力方向的参考意见等，并仔细听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作规划。 三、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 四、考核周期 对生产车间班组长的考核，在绩

41、效考核小组的直接领导下进展，季度考核的时间一般是下一个季度开头第一个月的110日进展；年度考核时间为次年1月的520日进展。 五、考核实施 绩效考核小组工作人员依据员工的实际工作状况绽开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反应阶段将考核结果告知被考核者本人。 六、考核结果的应用 考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等供应客观的依据。 绩效考核方案 篇7 一、绩效考核的目的 绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和力量已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素养

42、和力量不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。 绩效考核为浮开工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。 绩效考核是对员工进展鼓励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的根本原则 客观、公正、科学、简便的原则; 阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积存要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 三、绩效考核周期 中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 月考核时间安排为月的每月日开头，至下月日上报考核状况; 季考核时间

43、安排为月的每月日开头，至下月日上报考核状况; 半年考核时间安排为月日开头，月日前上报考核状况; 全年考核时间安排为月日至下一年度月日完毕。 四、绩效考核内容 三级正职以上中层干部考核内容 领导力量 部属培育 士气 目标达成 责任感 自我启发 员工的绩效考核内容 一德：政策水平、敬业精神、职业道德 二能：专业水平、业务力量、组织力量 三勤：责任心、工作态度、出勤 四绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进展组织、部署，委员会构成另行通知; 中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行; 员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

44、六、绩效考核方法 中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。 本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。 量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)%+本季度考核分数%）