集团资金结算管理办法.docx

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1、集团资金管理方法1 .总则1.1 目的：为了建立统一的资金管理体系，充分地发挥集团资金集中管理的规模优势，加速资金周 转,提高资金运用效益，降低财务成本，特制定*集团资金收支结算管理方法。1.2 本方法适用于上海*控股集团有限公司（以下简称“*集团”）控股或管理的集团及各级子公 司（以下简称“集团及各级子公司” ）o1.3 本方法所称资金：是指银行存款和银行承兑汇票、国际信用证、国内信用证等各类支付手段。 本方法所称账户：是指在银行开立的全部基本账户及一般账户（含本、外币账户）。2 .管理模式2.1 集团财务中心设置资金结算中心（简称“集团结算中心”，下同），承办集团公司资金的详细收 支结算和

2、管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。集团结算中心为财务中心 内设机构，在财务中心的干脆领导下按以下原则开展工作。2.1.1 经营性收支执行以收定支的原则：即集团及各级子公司经营性支出额度依据经营性收入赐 予核定集团及各级子公司付款结算方式、时段分布需与收款结算方式、时段相匹配当经 营性收支倒挂时所属公司财务部必需至少提前30天预见到，并必需在实际用款的20天之前 向集团总部申请调整资金需求（附件一 “资金支配调整审批单”）详细各级子公司经营性收 支限制措施由集团财务中心结合各级子公司经营特征与各级子公司协调，确认后执行。1.1.1 1.2各企业对自己的资金拥有全部权，这种权利不

3、因资金存放地点的变更而变更，也不受任何单 位的侵扰。保持相对独立，各企业仍是独立的法人体，不因资金的集中运营而影响其独立性。2.1.3 资金有偿存借和运用：集团与各级子公司之间的资金调度，均依据有偿占用的原则支付存借 款利息和费用，集团财务中心应在符合人民银行有关规定的前提下，每年制定当年资金拆借 利率。2.1.4 保证平安、操作便利的原则：为提高效率各级子公司负责人不参加内部资金调度审批，集团 结算中心依据须要干脆负责资金调度工作（流程见附件二），集团各级子公司之间不允许干脆 进行资金调度。3 .账户管理3.1 集团及各级子公司须依据公司账户的管理规定开立、运用和取消银行账户。开立新的银行账

4、户必需经集团结算中心审查批准后执行（流程见附件二）。3.2 收入与支出分账管理。集团及各级子公司的全部结算业务实行收支两条线管理模式，全部账户 统一开通网上银行业务。一个公司可以有多个收款账户，付款账户只能有两类，其中对公账户 一个币别一个账户，一个或两个对私账户，全部账户管理均由集团结算中心统一管理；特殊状 况须要增加账户，经集团结算中心批准后适当增加（流程见附件三），严禁私自设立帐外银行账 户。3.3 3经集团结算中心同意开立或保留的全部账户，必需按指定用途运用，未经集团结算中心批准不 得变更。4 .资金管理4.1 集团及各级子公司收取的货币资金及非货币资金按以下要求管理：4.1.1 货币

5、资金管理：集团及各级子公司收取的各种款项，一律汇入收款账户，收到的现金，必需 于次日内存入收款账户，集团财务中心有权对收款账户资金进行调度。4.1.2 非货币资金管理：集团及各级子公司收取的各种非货币资金（包括但不限于银行承兑汇票、 信用证等），当天必需交给所属单位财务部门登记入账，并于次日内刚好将明细及余额上传集 团结算中心。4. 1.3客户信用证接收管理：1）集团结算中心每个月结束时公布我司银行信用证议付费用利率，营销部据此选择议付费用率较低 的银行，并确认所开的信用证必需是可议付的，客户方可开证。2）营销部应在三天内将货物收据、销售合同及销售发票提交到国际结算会计，时间最迟不晚于发货 后

6、10天，国际结算会计必需提前刚好交单议付。关于银行承兑汇票收票详细规定详见关于规范接收银行承兑汇票行为暂行规定。4.2集团结算中心对集团及各级子公司的各种支付结算手段实施统一管理，并逐步对外支付的职能 并入集团结算中心，干脆对外支付职能已并入集团结算中心的，由集团结算中心依据资金支配将 资金从收入帐户转入支出帐户，并从支出账户干脆对外支付;干脆对外支付职能尚未并入集团结 算中心的，由集团结算中心按支配将资金从收入帐户拨付至支出帐户，集团及各级子公司财务部 从支出帐户执行对外付款,详细操作如下：4.2.1 付款管理：集团结算中心结算人员于每周按所属公司规定付款时点前一天汇总已审批完成的 付款单据

7、，上报结算中心领导审批并确定支付结算方式后，交由出纳人员按结算中心及各级 子公司规定的时间统一对外结算。4.2.2 付款权限：全部资金支付的权限上收集团结算中心。对收付款账户的监督依据授权由集团结 算中心通过网银掌控和调度。各级子公司财务部只保留查询权限，并共享台账。单据审核及付款：全部传递到集团结算中心办理付款的单据，均需已按要求办理完审批手续，集团 结算中心仅对审批流程的完整性进行形式审核。账务及单据：账务由所属集团及各级子公司财务部负责核算，每周五下班前集团结算中心将相关调 度单据传递到相关公司财务部补充内部审批手续后入账。5.资金支配管理5.1 一切资金收支均应纳入预算管理。各公司必需

8、在编制年度资金预算的基础上，编制月度资金预 算、周资金预算报集团结算中心。资金预算编制应尽量精确反映资金预料收支的详细时间和额 度，以及资金支出的类别及其他详细项目，详细要求如下：5.1.1 月度资金支配：各业务部门上报时间为每个月23日下午下班前（如遇周末，时间必需提前）, 集团及各级子公司财务部每月25日前报集团结算中心；同时做三个月资金滚动预算，即做后 三个月的资金支配，每月更新；集团结算中心在收到资金支配2个工作日之内回复，否则视 同默认。5.1.2 周资金支配：各业务部门上报时间为每周四下午下班前，集团及各级子公司每周五前上报下 周付款支配，以便集团结算中心对全集团的资金进行资金头寸

9、管理。如支配发生变动应提前 两个工作日报备集团结算中心。追加资金支配需供应手续完整的付款审批单。5.1.3 集团及各级子公司财务部经公司负责人审核后每周五上报下周资金支配，集团结算中心报集 团领导审批后依据已审批后的付款单据状况，按规定的时间统一对外支付结算，特殊状况下 集团结算中心可以依据资金状况和重要性原则进行调整，并通报到相关公司负责人及财务部。5.1.4 银行信贷资金的偿付和支配支配由集团结算中心负责。对资本性支出的付款需求，依据资本性支出年度预算和投资管理制度的有关规定审批，经 审批后方可纳入资金支配。资金支配分红线，黄线和绿线管理：红线部分为银行融资贷款，银行利息，信用证，承兑汇票

10、等各 种关系到集团及各级子公司银行征信体系的还款，作为第一保障范畴，必需做到优先支付， 确保万无一失；黄线部分为对时间性要求较高的税金 电费、涉及集团信誉的重要合同付款 等在满意红线需求后实行随付随拨；绿线部分为一般性可调整支付款项，集团及各级子公司 财务部要按规定做好支配上报，集团结算中心依据上述分级管理模式并与集团及各级子公司 沟通后支配付款。5. 1.7每月5号前集团及各级子公司提交上月度资金支配执行状况及差异分析报告上报集团结算中 心，集团结算中心审核各子公司资金支配执行状况。每月10号前要对上个月的资金支配的执 行状况进行分析总结，查找差异缘由，落实到责任人。5. 2理财与存款利息的

11、计算5.1.1 在确保资金平安和日常资金需求的状况下，集团结算中心可以依据资金运用支配进行理财， 争取资金收益的最大化。5.1.2 集团公司授权集团结算中心运用如下方式进行理财：与银行签订协定存款协议 办理7天期 的通知存款、或者中长期的定期存款以及无风险，无流淌性限制的理财；有风险，有流淌性 限制的理财方式报董事长/总裁审批授权。5 . 2.3为了防止集团内部多头挂账，造成资金管理混乱，集团内部各及子公司之间的资金往来一律 通过*集团挂账，并按月计算占用资金的利息，利率由集团综合集团资金成本统一确定。6 .对外统借统还6.1 集团财务中心本着统一管理，统筹规划，节约运用资金的原则，代表集团内

12、各级子公司，统一 向各金融机构筹借资金，相关的事业部及各级子公司必需予以全面、主动协作。6.2 集团结算中心统一支配集团及各级子公司银行贷款及利息的支付，提前做好支配，调度好资金, 支配各公司偿付。7 .内部往来账款管理7.1 总体要求：集团及各级子公司之间，除真实的购销业务往来可以相互干脆走款或挂账外，其他 的资金往来必需按集团公司的要求一律通过集团结算中心走款或统一调拨。集团及各级子公司 应同时确认并按期支付内部往来，不得以流淌资金惊慌为由拖欠内部往来，必要时集团结算中 心可以干脆强制划款。7.2 付款频率：集团及各级子公司应科学支配付款频率，即每月付款的次数，结合本公司经营实际 不宜于集

13、中支付，否则将给整个集团增加过多的资金压力，并事实上增加了结算期限。7.3 集团结算中心可依据须要及资金状况协调并督促集团及各级子公司按期结算内部往来，并可对 恶意拖欠的公司实施强制管理：由债权方向集团结算中心提交超期内部往来的书面报告，报告 内容应包括超期应收账款总额（如系外币欠款应折成人民币）、明细清单（或确认件）、财务负 责人和总经理的签字等。集团结算财务中心协调无果的，经总裁审批同意后，集团结算中心将 停止向债务人结算账户拨付资金，或实行其他强制执行措施。8 .罚则8.1 集团及各级子公司负责人和财务负责人负责本集团或公司的资金收支结算的协调，分工和管理, *集团将对严格执行本管理方法

14、的财务负责人和公司负责人进行嘉奖，对屡次违反本方法有关 规定，拒不执行集团财务中心指令的，一经查实，集团将肃穆处理，并作为年终绩效考评过程中“制度执行”指标重要的考核依据。8.2 详细惩罚措施：8.2.1 资金支配精确性：资金支配精确性偏差较大时，集团结算中心可依据之前资金支配完成率对 各公司上报资金支配赐予核定。资金支配刚好性：各公司因资金支配上报不刚好，影响资金支配下拔刚好性，由此产生的责任由各 公司自行担当。账户管理：对账户的开立，用途限制，销户管理不依据集团规定办理的，每次惩罚100元，并冻结 该账户。收支管理：对收入归口和支出限制不依据集团规定办理的，每次惩罚500元，特殊是对将收款

15、不进 入收款账户同时不报备的，惩罚1000元，并在全集团通报指责。资金调度：对集团资金调度，融资等协作度和精确度，协作度列入考核指标。资金收益：集团财务中心及各级子公司财务部将对资金的收益率和利用率进行考核，资金理财收益 归相关公司全部，并作为嘉奖相关人员的奖金来源。8.3 以上惩罚人员为各级子公司负责人和财务部负责人，各级子公司内部责任人惩罚由各级子公司 自行惩罚。9 .附则9.1 对于金融事业部所属以货币资金为主要经营产品的公司暂实行监而不管模式，资金实行互补性 合作方式。9.2 本方法生效后*集团资金收支两条线管理方法自行废止。9.3 本方法由*控股集团财务中心负责说明。在实施过程中如发

16、觉问题，由集团财务中心进行必要 的修改和完善，并同时予以公告。10 .附件10.1 资金支配调整审批单10.2 内部资金调度审批单10.3 账户开立及撤销流程、开户申请书、销户申请书10. 4周资金收款支配表、周资金付款支配表资金计划调整审批单企业全称经办人（签 字）调整类型增加口减少调整金额（大写）原 因：申请部门负责人：事业部财务负责人：备注：非化纤事业部适用事业部负责人：财务中心结算负责人 财务中心资金副总：财务中心负责人：总裁/董事长:申请企业看法审批看法内部资金调度审批单编号:调入企业企业全称经办人（签字）金额（大写）到账日期调入企业银行账号开户行名称事由：结算方式：现金口银行资金口

17、承兑汇票结算类型：口资金往来其他走款路径：调出企业企业全称开户行名称金额（大写）银行账号审批看法财务中心结算负责人：财务中心资金副总：财务中心负责人：执行总裁：开/销户申请书日期:账户名称拟开/销户银行账户类别账户币种人民币美元口欧元口其他开/销户用途及缘由是否开通网银口是口否一缘由说明：网银操作员网银复核人附：账号：（由申请人开通后注明）事业部财务负责人申请人财务中心负责人资金部负责人银行客户经理资金付款周计划汇总表编制周期:序 号日 期公司/ 部门现金银行 资金承兑国内信 用证国际信 用证小 计是否 预算内付款手续 是否完备是否同 意付款小计0. 00编制单位：单位：万元1上周资金余额：2差额3需调拨资金事业部负责人:事业部财务 负责人：制表人:财务中心负责人:结算负 责人：