某医院岗位评价报告.docx

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1、医院岗位评你g告因素定义:指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以工作结果对影响的大小作为判断责任大小的基准。对整个医院的工作结果负责。对医院的多个科室工作结果负责。对整个科室的工作结果负责 只对自己和直接领导的职工的工作结果负责 只对自己的工作结果负责。1.4领导管理责任(60)因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其职责的大小根据所领导管理人员的层进行判断。基层管理人员，指各科室内部的组长；中层管理人员，指职能科室或者务科室的负责人；高层管理人员，指医院副院长级以上人员领导管理的岗位中有高层管理人员 领导管理的岗位中有职能科室或者业务科室的主任6 领导管理的岗位

2、中有副主任/副主任医师/副主任技师/副主任研究员0领导管理的岗位中有基层管理人员领导管理普通人员不监督指导任何人，只对自己负责1.5组织人事责任(4Q)因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的40层次而XEo30对职能科室或者业务科室负责人具有组织人事的责任211370对医院高层领导具有组织人事的责任对副主任/副主任医师/副主任技师/副主任研究员具有组织人事的责任对基层管理人员具有组织人事的责任仅对普通员工有具有组织人事的责任 不负有组织人事的责任1 . 6外部协调责任(30)因素定义：指在正常工作中需对外斛密

3、切工作关系所负有的责任，其 责任大小以联系的频率和重要性对医院形象的影响程度作为判断标准。302需要与上级或者其他主管科室的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的203原因往往涉及医院重大问题或者影响决策，对医院的形象有重大影响。12需要与外界发生特殊性联系，联系的结果对医院的形象有较大的影响45需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对医院的形象有一定 的影响不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于普通人员，且属偶然性1 . 7内部协调责任(30)因素定义：指在正常工作中，需要与内部单位协调，共同开展业务活动所需要承担的责任，其协调责任的大小以协调结果对医院的影响程度作30201为判断基准

4、。与各科室的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对医院有重大影响。13几乎与医院所有普通员工有密切工作联系，或者与其他部份科室中层有二作协调的必要，协调不力对医院有较大的影响。与本科室和其他科室员工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。仅与本科室员工进行工作协调，偶尔与其他科室进行一些个人协调，协调不力普通不影响自己和他人的正常工作。不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本科室普通员工协调。1 . 8决策的层次(30)素定义：指在正常的工作中需要参预决策，其责任的大小根据所参预决策的层次高低作为判断基准。30 20工作中需要时常参加医院最高层次决策15工作中

5、需要做一些大的决策，但必须与其他科室主任共同商议方可10工作中需要做一些对所属人员有影响的决策工作中需要做一些小的决定，只影响与自己有工作关系的部份普通职工工作中常做一些小的决定，普通不影响他人因素定义:指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性30及后果的严重性作为判断基准。工作时常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部责任。2013工作时常需要审核各种业务或者其他具有法律效力的合同，并对合同的 结果负有部份责任。工作时常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部份责任工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同

6、条文，其条文最终受上级审核方可签约。不参预有关法律合同的制订和签约。2知识技能因素(280)序号分数业技识技能(60)素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术、知识、素质和能力60的要求。工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需很长期学习积累才可掌握。40工作需要较深入专业技术知识和普通技能，该知识需较长期学习积累2515才可掌握。工作需要普通的专业技术知识和简单技能。工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。基本不需要专业技术知识C2.2管理知识技能(50)因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需 要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调1

7、50工作的影响。2需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到正常运作、研发与经 35201004需要较丰富的管理知识和较强的管理技能来协调各方面关系工作需要基本的管理知识与技能工作需要较浅的管理知识和决断能力 工作简单，基本不需要管理知识与技能2.3 胜任工作时间(30)因素定义：指达到最低资格条件的毕业学生需多长期的工作经验(同1职能领域)才可能基本胜任本职工作。302215215年以上310 - 15 年46-9 年53-5 年1-2年 1年以内2.4 综合能力(30)30力的总体效能要求。非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。2012工作多样化灵便处理问题要求高

8、，需综合使用多种知识和技能。工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。工作单一、简单、无需特殊技能和能力。2.5 知识多样性(30)因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。需要两门以上跨专业领域知识的支持302012需要两门跨专业领域知识的支持 需要相近知识领域的支持 基本不需要使用其它知识领域的知识。2.6 最低学历要求(20)因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。硕士及以上学历大学本科大学专科中专201410高中高中以下2.7 沟通能力(20)频繁与不同类型的人进行沟通，需要有很强的沟通技巧

9、。2013素定义:指工作交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。主要从 沟通的频繁与难度考虑。较多需要与其他人进行沟通，且需要有一定的沟通技巧。较少需要与其他人进行沟通，但需要有一定的沟通技巧。很少需要与其他人进行沟通，若有也只是简单的信息交流。2.8 文字应用要求(20)因素定义：指正常工作中所要求实际运用的语言文字知识的能力。能非常熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰。能熟练运用语言文字知识，编写医院文件或者普通研究、论证报告。能较熟练的运用语言文字知识，编写汇报文件，总结(非个人)。能运用语言文字知识，编写普通信函、简报、便条、备忘录和通知。2.9计算机知识

10、(20)因素定义：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规工作中使用的最睫度为基准。能使用计算机开辟工具软件。需要具备熟练的计算机操作能力O需要具备简单计算机操作能力o2015102015不需要具备计算机操作能力。3工作性质因素(210)序号3.1工作复杂性(40)分数40因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判 断分析、计划等水平而定。30工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境或者 问 题。20工作时需要运用多种专业技能，时常做独立判断和计划，要有相当高的10解决问题的能力。需进行专门训练才可胜任工作，但大部份时候只需一种专业技能，偶尔 需要进行

11、独立判断或者计划。只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。3 2 工作鉴张(40)因素定义：指工作的节奏、时限、工作量和工作所需对细节的重视所引1起的工作紧迫感。4020102为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中3工作的节奏、结果自己无法控制，明显感到工作紧张。大部份时间的丁作节奏、时限自己堂握，有时比蛟紧张，但时间持续不长。工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。33开辟与创新(30)素定义：指顺利进行工作所必需的开辟与创新的精神和能力的要求。工作性质本身即为开辟和创新的。工作时常需要开辟和创新。工作基本规范化，偶尔需要开辟和创新。全部工作为程序化、规范化，无需开辟

12、和创新。301810523453.4脑力辛苦程度(30)因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、解等进行判断。工作时间都必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。普通工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。工作时只从事普通强度脑力劳动。工作时以体力为主。3.5工作压力(30)素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作30201284常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。130工作中的压力很大。工作中时常迅速做出决定，任务多样化，工作时间123420125320151052很紧

13、张，工作变动性较强，很难坐下来肃静地处理问题。工作中的压力较大。要求时常迅速做出决定，任务多样化，手头工作经 3常被打断，工作流动性很强4 工作中的压力普通。工作中时常迅速做出决定，手头工作时常被打断，工作变动性较强。工作中的压力较小。很少迅速做出决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断。工作中的压力很小。极少迅速做出决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。3.6 工作均衡性(20)因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。工作时常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时间持续很长。时常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。有时忙闲不均，但有规律性。普通没有忙闲不均的现象。3.7 工作的灵便性(20

14、)导言项目组在医院领导和职工的大力支持和全力配合下，结合过去的经验，编写 了 313份岗位说明书，在此基础上对其中229个进行了岗位评价工作。本次岗位评价我们采用评分法。根据医院的实际情况我们对岗位评价的因素 及权重进行了调整。本次岗位评价的总权重为1000分，因素为28个。参加评 价的专家16人，岗位评价阶段实际操作过程用时2天。通过对统计结果的分析，项目组认为岗位评价结果基本反映了医院岗位间的 相寸价值。第一章岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上,按照一定的衡量标准,对岗位的工作任务、 繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同 岗位在组织中的价值大小JI

15、顺序,它是组织进行薪酬决策的关键环节。值得强调的 是：岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；此外岗位评价是 对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价是薪酬决策的关键环节，可以通过对薪酬决策的几个重要方面 的了解来加深对岗位评价作用的理解。从医院的角度看，薪酬是推动医院实现战 略目标的强有力工具，首先，薪酬对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助 于医院人力资源开辟与利用，从而推动医院战略的实施；其次薪酬还是医院的重 要成本项目。从员工角度看，首先薪酬对员工收入和生活水平有重要影响，其次 薪酬收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。一个医院的薪酬决策直至薪酬制度必须实现三

16、个公平，即外部公平、内部公因素定义:指工作需要灵便处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求1611631202工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵便地处理重大的偶然性问题工作中大部份属于非常规性的，主要靠自己灵便地按具体情况进行妥善 3处理4 工作中属于普通常规性的，时常需要在工作程序化之外灵便应变处理工作中所浮现的问题工作中大部份属于常规性的，偶尔需要灵便应变处理工作程序化之外的一些普通性问题属于常规性工作，基本按程序办事4工作环境因素(70)4.1工作地点稳定性(20)素定义：指工作时是否时常变换工作地点，主要根据到其它科室的频繁稗1进行判断。20151052 频繁进出其他科室或者不同办

17、公地点3 时常需要去其他科室或者不同办公地点4 偶尔需要去其他科室或者不同办公地点基本不需要去其他科室或者不同办公地点4.2危(wei)险性(30)分数因素定义：指工作本身可能对任职者和健康所造成的危害30每天在病房或者门诊工作，与病人直接接触或者工作中可能造成很严重山 人20 身的伤害频繁去病房或者门诊，不与病人直接接触或者工作中可能造成较重的人身12 的 伤害时常去病房或者门诊，不与病人直接接触或者工作中可能造成人身和健康 的国度伤害偶尔去病房或者门诊或者工作中没有可能对人身和健康造成伤毒4.3工作时间特征(20)120因素定义：指工作要求的特定起止时间。214上下班时间根据工作具体情况而

18、定，且无规律可循，自己无法控制、安4上下班时间按照工作具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安 4K 排，长期倒班。n按正常时间上下班，时常需要加班。基本按正常时间上下班，偶尔需要加班。按正常时间上下班。第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由他 们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱 部门利益。这个问题要处理好，首先,一方面在选择专家时充分地考虑到这个人 是否一贯公正客观地看问题,另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的 专家进行培训I。其次

19、，要求所选的专家对医院整体的情况有较为全面的了解。第 三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权 威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和 职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。本次岗位评价专家小组共 有16名人员，专家组的组成为院领导4人，中层管理人员11人，医务人员1人, 护理人员1人，均来自地坛医院的主要部门，较好的满足了专家组成员的要求。专家组成员名单及简介序号职位姓名1院长2书记3业务副院长4后勤副院长5人事科科长6院长办公室主任7党委办公室主任8医务部主任9总务科科长10护理部主任11药剂科主任12六科主任13检验

20、科主任14二科护士长15人事科副科长16八科医生（注：排名不分先后）第三步：培训专家小组成员并进行试打分 专家组的成员虽然了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在 打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法， 为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常浮现的问题及解决方法，以 及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，反复强调岗位评价针对的是岗 位而不是人,从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的 目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分

21、时， 依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是 专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两 种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打 分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操作组成员（包括 分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大 小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之处是该方法比 较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分

22、数时也难以避免 主观成份。普通在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。第四章 运用岗位评价需要注意的问题岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着医 院的发展，当新的岗位浮现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（2 ）对有关 薪酬结构从总体上不满或者时常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或 者给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（ 3 ）新设备或者新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬 结构才干使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构 合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把纷杂的薪酬率统一为一

23、种一致的结 构。要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标 准也应该根据实际情况作增减修正；薪酬结构中的岗位评价部份在总薪酬结构比 例普通会根据组织发展的阶段、对各类人材需求的差异等因素进行系统调整。同 时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略 了人性。这是这种评价方法的一个先天性的缺陷，因为在原则中就已经明确 表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在 实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作 热情，特别是在当今强调以人为本的时代。但是我们认为，从岗位评价结果 到薪酬还有很长的路要

24、走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗 位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计 有效的医院文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过 于强调人的因素只能使问题更加复杂。第五章 本次岗位评价结果-试打分结析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进 行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。本次北大纵横项目 组为地坛医院中层及以下人员设置岗位313个，从中层管理者到最基层的工勤 人员，每一个人的工作性质和内容都很不一样,对工作业绩的衡量也很不相同， 这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，

25、就需要有一个参照 系，而标杆就是这个参照系。标杆岗位说明岗蹒号部门岗位名称标杆1医务科医务科主任标杆2财务科财务科科长标杆3研究室研究室主任标杆4妇产科妇产科主任标杆5病理科病理科副主任医师标杆6科主治医师标杆7护理部护理临床质控标杆8人事科业绩考核管理标杆9麻醉科手术室护士长标杆10科护士标杆11总务科维修组组长标杆12检验科免疫组组长标杆13放射科技师标杆14药剂科西药调剂北大纵横项目组和地坛医院院领导根据地坛医院岗位的特点，确定了以上具 有典型性的标杆岗位。这些标杆岗位，在医院中具有一定的代表性，可以与其他 岗位之间形成比较。在实际的岗位评价中，标杆岗位得分结果如下图。标杆岗位说明岗例聘

26、岗位名称加得分标杆1医务科主任758标杆2财务科科长661标杆3研究室土任637标杆4妇产科主任606标杆5病理科副主任医师426标杆6主治医师466标杆7护理临床质控353标杆8业绩考核管理322标杆9手术室护士长453标杆10护士305标杆11维修组组长276标杆12免疫组组长333标杆13技师280标杆14西药调剂254二、岗位评价总体结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是医务科主任，分值为758 ;得分最低的岗位是浴室管理员，分值为104 ,最高分是最低分的7.29倍。从地坛医院所有岗位得分的总体趋势图来看，岗位样本的总体沿比较平滑的 递减趋势分布。从相对价值来看，这样的分布符合市

27、场化运作医院的普通规律: 普通员工岗位属于低价值岗位，中层管理岗位属于较高价值岗位。（地坛医院参 加本次评价的所有岗位得分排序参见附件）岗位评价得分总体趋势图三、职系评价结析通过对地坛医院职系得分分布图的分析，我们发现管理职系与其他职系有很 大的区别，这符合现代医院的基本特点；在管理职系内部，主管业务的岗位，如 医务部主任得分1:匕其他岗位得分高，突出了医院业务管理岗位的重要性。同时医 务职系整体的得分比其他职系得分高，也体现了医院的特点。地坛医院职系分布图、岗位评价的收获和意义第一、量化了岗位间的相对价值岗位评价系统地衡量地坛医院岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每一个岗位可以清晰

28、的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供 了客观公正的数据。第二、奠定了建立公平合理薪资结构的基础平和自我公平。外部公平曷旨同一行业、同一地区或者同等规模的不同医院中类 似岗位的薪酬应该基本相同；内部公平是指同一医院中不同岗位的薪酬应该正 比于各岗位对医院的贡献；自我公平是指同一医院处于相同岗位的员工获得的 薪酬收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见薪酬决策中外部公平和内部 公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和薪酬联系起来；自我 公平才是将薪酬和个人密切联系起来。薪酬的外部公平性会影响到员工的吸引 和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现 是通

29、过在员工的薪酬收入中引入浮动薪酬，将浮动薪酬与个人的工作业绩通过考 核充分结合。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为医院创造的贡 献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支 持虹具,可以清晰地衡量岗位间的相对价值。岗位雨介是在工作分析的基础上, 按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作 环境等方面进行系统的评价。（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的 薪酬结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相

30、应 的回报。减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级薪酬制的基础确立等级薪酬制需要岗位评价这个有力的支 持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或者量化差异，并将之对应到 各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认岗位评价的目标是建立一种公正、平等的薪酬结构，从而将员工在工作中体 现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各 岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上, 体现出能力和绩效的差别。第三、岗位评价的后续工作岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。

31、随着医院的发展，当新的岗位浮现 时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上 述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看 是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此,虽然这套评价体 系是固定的，但是我们建议医院根据实际的情况来不断调整。附件：岗位评价结果（参加医院岗位评价结果文件）识，是解决医院一系列难题的措施的组成部份。第二章岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。共识原则岗位评价需要大家达成两项共识，一

32、是专家小组成员对各因素的 理解要达成共识，避免在实际打分中浮现对意思理解的偏差，二是项目组要和专 家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数, 从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。反馈原则 岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够 及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整 自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗 位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行商议，最后达成一致意见。保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在

33、一定的时间内应该是处于保密状态。固然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗 位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院的位置。第三章岗位评价评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数 （分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐 一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专 家组和操作组。培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进 行试打分并统一专家组成员的评判标准

34、。评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打 分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打 分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图。图1: 法操流程准备阶段清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书组建专家组和操作组评价前的各项准备工作确定评价表的因素设计和权重分配培训阶段选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准口一一 二二一V挨次对一个部门的各岗位进行评价评价阶段H在对各岗位进行评价前，由

35、项目组成员介绍某个 岗位的基本情况对该岗位进行评价对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析3U:完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序!H下一个部门的评价一.一.一.一一一一一.一.一.总结阶段完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对于明显不焉,完成所有的岗位评估手主要步骤介绍：第一:理解评价因素指标及权重北大纵横项目组与医院高层领导针对地坛医院的实际情况与价值导向，设定 了责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素四大部份，比例为440、280、210、70，总分为1000分。岗位评价因素定义与分级表参见下表。地坛医院岗位评价因素定义与分级表1责任因素(440)序号1 . 1风险控

36、制因素(行政)(80)分数因素定义：指在不确定的条件下，为保证医院的经营、管理及其他工作 的顺利进行，并维持合法权益所担负的责任。该岗位责任的大小以失败 后的损失影响的大小作为判断标准。80302有极大风险。一旦发生问题，对造成的影响不仅不可挽回，而且会导致 50医院产生很大的危机。4有较大的风险。一旦发生问题，会给医院带来较严重的伤害。155有一定的风险。一旦发生问题，给医院造成的影响能明显感觉到。5仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给医院造成多大影响。无风险1 . 1医疗服务风险(医疗)(80)素定义:指在不确定的条件下，为保证医疗服务及相关工作顺利进行,并维护就诊患者合法权益所担负的责

37、任，该责任的大小以失败后对患者影响的大小作为判断标准。有极大的风险，一旦发生问题，对就诊患者造成的影响不仅不可挽回，而且会导致地坛医院的利益严重受损有较大的风险，一旦发生问题，会给就诊患者带来较严重的伤害80503015有一定的风险，一旦发生问题，给就诊患者所造成的影响能够明显感觉 到。仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给就诊患者造成多大影响 无风险1 . 2经营损失责任(直接成本/费用控制)(70)素定义:指在正常工作状态下，因工作琉忽而可能造成的成本、费用、 利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，以年平均值为计量单位。7050损失金额在1,000,000元以上35损失金额在100,000-1,000,000元之间20损失金额在10,000-100,000元之间10损失金额在10,000 - 1,000元之间损失金额在1,000 - 100元之间损失金额在100元以下1 . 3工作结果责任(70)