营销案例分析----张裕葡萄酒公司(阳关晨雪制作).pptx

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1、营销案例分析 -张裕葡萄酒公司 制作者：南京邮电大学 王刚张裕葡萄酒公司简介 张裕酿酒公司是 著名的爱国侨领张弼士先生为了实现“实业兴邦”的梦想，于1892年先后投资300万两白银在烟台创办。是我国首家采用现代化 生产方式的大型酿酒企业。中国葡萄酒工业化的序幕也由此拉开。 至今张裕酒业已经有100多年历史了，经过一百多年的发展，张裕已经发展成为中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。 20012010年期间，随着中国加入WTO组织，在面临新的机遇和挑战的条件下，张裕加快与国际接轨，壮大主导产业，发展相关产业，培育新的经济增长点，提高企业创新能力，使张裕集团一直保持着中国葡萄酒行业的领先地位。力争

2、发展成为国际葡萄酒行业的知名企业。张裕发展史1892年，张裕集团的前身“张裕酿酒公司在烟台成立。1993年获得外贸出口权，要销往港澳台、东南亚、荷兰、美国、比利时、日本、南韩、巴拿马等30多个国家和地区。1994年，组建成立了烟台张裕集团有限公司。1997年和2000年张裕B股和A股先后成功发行并上市，成为国内同行业中唯一同时发行A、B两种股票的上市公司。经过110多年的发展，至2004年末，张裕集团的总资产为23.7亿元，净资产为16.6亿元。张裕产品在国内市场的综合占有率常年20以上，连年保持行业第一。 近几年来，张裕集团以年均15左右的速度增长，2004年，主要产品的产量为7万余吨，实现

3、销售收入25亿元，利税6亿元，利润3亿元，三项指标均居国内同行业首位，在行业总额中所占比例也都在30以上。2004年的中国酒业百强评选中，张裕集团以6亿元的利税总额进入酿酒行业十强，位列第七，这也是进入十强的唯一一家葡萄酒企业。张裕葡萄酒面临的问题 葡萄酒行业竞争激烈 竞争对手状况分析 进口葡萄酒冲击市场 消息反馈滞后，资金使用效率降低 张裕对于2011年的规划是，实现营业收入不低于58亿元，即收入增长高于16.4%。目标能否实现，营销策略尤为重要。张裕之所以能成功 潜心酝酿，“品重醴泉” 营销兴企，网络致胜 文化传播，培育市场 信息化是必然之路 极力推行直控营销 广告效应 不择手段进行品牌营

4、销 产品结构不断升级 强强联手迈向国际化 战略联盟：驱动品牌国际化 潜心酝酿，品重醴泉 孙中山先生曾为张裕题词“品重醴泉”，盛赞张裕产品质量极佳。自百余年前张裕公司创立以来，质量始终是其坚定不移的信仰和孜孜不倦的追求。 葡萄酒素有“七分原料、三分工艺之说”，张裕的产品质量首先就是从葡萄原料这个源头抓起。张裕公司在烟台建立了8万亩优质葡萄基地，为了保持高端产品的持续竞争力，张裕从2005年到2008年分阶段投入3000万元资金，打造中国最大的葡萄种植基地，确保生产解百纳、酒庄酒以及高档白兰地所需葡萄原料的产量和质量。 为了酿造出高质量的葡萄酒，张裕在引进先进的酿造设备、进行技术改造和开发新技术上

5、亦不惜重金。二十世纪九十年代以来，张裕投入3亿多元，进行了大规模的技术改造，使公司单班灌装生产能力达到10万吨，还对国外葡萄酿造设备进行引进、吸收和消化，使张裕的技术装备保持与发达国家葡萄酒的生产设备同步。近几年，又每年投入上亿元，不断进行自动化、信息化的升级以及生产规模的扩大。目前张裕的技术和工艺水平均达到国际同行业先进水平。 张裕拥有一大批包括博士、高级工程师在内的科研队伍。依托雄厚的科研实力，张裕集团不断提高产品质量，顺应市场变化，推出高科技含量、高附加值的新产品，大大增强了市场应变能力和竞争能力。营销兴企 网络致胜 在全球迈入整合营销时代的背景下，张裕确立了“营销兴企”的发展战略，在同

6、行业中率先构筑起了一个全国性、多品牌共享的市场营销网络体系。在近几年的发展中，张裕始终坚持“终端致胜”的营销理念，不断扩大和完善营销网络体系，提升了营销网络竞争优势。 张裕采用三级营销体系，即销售公司总部各销售分公司经销处。其中，销售公司作为决策中心，分公司作为指挥中心，经销处作为执行中心，各自行使自己的职能。目前，张裕已在全国建立了39个省级分公司、500多个城市经销处。 2003年以来，张裕开始实施“一个布局，四个调整”的营销思想。“一个布局”即在全国所有发达的县级以上市场，都要有张裕的市场业务人员和一级经销商；“四个调整”即向高档产品、向酒店终端、向多酒种发展、向整合投入调整。经过一年多

7、的实施，目前张裕已拥有1000余人的市场人员队伍和2700余家代理商队伍，形成了一个基本上覆盖全国所有发达县级以上市场的营销网络。在产品结构上，稳步向高档方向发展，酒庄酒、解百纳等高档产品的销量均以50以上的高速度增长，成为国内高端消费群体的首选品牌之一。文化传播 培育市场 虽然我国的葡萄酒市场潜力巨大，但由于生活习惯和消费水平的影响，目前中国的葡萄酒消费群体较小，人们对葡萄酒知识和文化的了解甚少，更谈不上对葡萄酒的鉴赏。因此张裕认为，对于葡萄酒市场这个有待培育的市场来说，传播文化就等于开拓市场。 始建于1992年、重建于2000年的张裕酒文化博物馆是中国第一座专业酒文化博物馆。博物馆通过历史

8、实物、照片、资料等，真实的展示了张裕公司100余年的传奇故事，向消费者展示了中国葡萄酒文化的无穷魅力，每年都吸引了大量中外游人前来参观。 2004年张裕还设立旅游公司，深度开发文化旅游资源，以更广泛地传播葡萄酒文化和张裕品牌文化。目前张裕形成了以酒文化博物馆为中心，串联酒庄、葡萄基地、葡萄发酵中心、现代化生产线的旅游线路，以独具特色的内容和形式吸引了越来越多的游客。 多种渠道和形式的文化传播，不仅使更多的人了解了葡萄酒知识和文化，培养了大量的葡萄酒潜在消费者，还扩大了张裕品牌的影响，带动了张裕产品的销售。信息化是必然之路 2002年，张裕的信息化项目开始实施。与很多国内的大型企业实施信息化的方

9、法相似，张裕也采取了分步实施的策略，并且由公司主要领导挂帅，以保证信息化项目的平稳进行。销售与分销系统首先在总部实行试点，运行顺畅之后，又逐步在全国九个分公司上线，接着推广直至覆盖整个网络营销。广告效应 张裕解百纳推出以后，一夜之间，国内出现了20多种的解百纳干红，有的还是出自著名企业之手。在这种背景下，张裕选择了投放央视黄金阶段广告，希望借此塑造强有力的企业形象，在激烈的竞争中脱颖而出。 一流的企业一定要选择一流的媒体，品牌诉求的广告如果没有发布媒体的权威做支撑性平台，即使到达率再高也难以体现品牌的实力，张裕解百纳品牌的成功是巧妙借力央视黄金招标时段的高平台而实现新跨越。极力推行直控营销 首

10、先是调整销售部门，将全国市场（主要似乎葡萄酒）中部、南部、华北和西北四个大区，下设26个销售分公司，再设500多个销售办事处，形成三级销售体系，并加强销售人员本地化。 其次是控制经销商规模，增加数量和覆盖范围，对发达的地区要求覆盖到乡镇，对欠发达的地区要求覆盖到县。截至2005年底，张裕在全国的经销商已达3300多家。同时，张裕强调销售效率，对连续两个销售周期没有进货的经销商取消其资格，确保经销商的活跃度。 另外，张裕在全国范围内建立了30多个异地中转站，加强了工厂发货和末端配送的衔接，使业务人员下单到发货的周期压缩到2天。从大范围的赊货变成全国统一的款到发货，确保了资金回笼。同时引进ERP系

11、统，把销售人员从单据流程中解脱出来，以便专注于市场销售。不择手段进行品牌营销 与许多央视“标王”们相比，张裕的品牌宣传显得更为成熟。其每年投放在CCTV等媒体的广告费定在5000万元左右，主要用于产品形象宣传或配合新产品的推出。 作为重要营销手段的葡萄酒博物馆、卡斯特酒庄、葡萄酒俱乐部和葡萄酒鉴赏杂志都与实际生产、销售紧密结合在一起。 此外，张裕更多的通过多种促销活动进行宣传，针对低端市场和乡镇市场，张裕实施“品牌隔离”战略，将张裕作为中高端品牌，而低端产品用其他品牌取代。其低端品牌主要是通过收购二、三线的地方品牌实现的。这种方式还可以节约资源，减少竞争，争取时间。产品结构不断升级 张裕不断的

12、通过产品创新和升级提高盈利能力，提升品牌形象。近年来，通过新产品的开发和产品结构的调整，张裕形成了长度、宽度和深度完整适中、发展均衡的产品线。以及“低档酒占市场、中档酒赚利润、高档酒树形象“的产品结构。 几年来，张裕把干红作为重点，逐步淘汰和减少了低价位的干、甜酒系列。最重要的是，张裕加紧了对葡萄酒产品的研发。在中国农业大学葡萄酒研究中心等科研单位的协助下，产品研发已经成功。强强联手迈向国际化 张裕注重与终端渠道实力商的合作。和沃尔玛的合作就是一个很典型的例子。借助沃尔玛的渠道，张裕将葡萄酒产品向世界推广。同时，通过合作，还能帮助张裕压缩采购成本，改进工艺，提高质量，降低劳动力成本，控制库存，

13、在价格上首先胜出。面对关税下调后的洋酒大举进攻，张裕也开始主动出击，迈向国际化。战略联盟：驱动品牌国际化 战略联盟的确立不仅能使企业迅速进入市场，提供更优质的产品和服务，减少融资和开发风险，制约和削弱竞争对手等，还可以使企业通过与顾客、供应商、合作者建立新的关系，来为企业应对日益激烈的全球竞争带来新的竞争优势，并有利于发展企业的核心竞争力。可以使企业获取互补资源，获得学习机会。有助于提高规模经济效益和实现范围经济，扩张核心竞争力；可降低投资风险，维护核心竞争力；有利于占领技术高地，巩固和更新核心竞争力。张裕集团利润表一线品牌竞争优势明显 1995底，我国只有葡萄酒企业240多家，现在，我国葡萄

14、酒厂总数已达500多家，但葡萄酒的产销量仍然集中在大中型企业，葡萄酒产量前十位的企业占全国葡萄酒总产量的60%左右，如果按品牌计算，张裕、王朝、长城和威龙这四个品牌的产销量就占全国总量的50%左右，保持着较高的市场占有率。伴随着中国加入WTO，张裕，长城，王朝市场占有率由2002年的35%上升至2005年的44%，其中，张裕的市场占有率已达19%。据上市公司公告数据，张裕、王朝、长城和通化等二三线品牌的毛利率和净利率水平差距明显加大。而且前三者的毛利率和净利率逐步上升，而后者呈下降或波动趋势，这足以说明一线品牌的竞争优势。张裕竞争对手状况分析u张裕公司自1892年创建以来，已有百年历史，在中国

15、是行业龙头。但随着国内市场竞争的日趋激烈和国外品牌的大举进入内地市场，张裕面临更大的来自国内外竞争对手的巨大竞争压力，如何保证和巩固自身的优势地位是企业竞争策略中的重中之重。u竞争优势：品牌整合优势；企业机制灵活；产品层次和差价设置合理，灵活；品牌到位正确；目标单一。u竞争劣势：品牌管理混乱，仿冒产品较多；网络资源受经销商控制；销售团队素质不高；全国销售网络布局没到位，重点市场集中度高，风险大。u优势市场：广东、福建、上海、北京、河北、重庆、四川、浙江、湖南u劣势市场：山东、天津、中西部市场进口葡萄酒对张裕的冲击p 国外葡萄酒大量进入中国市场，进口葡萄酒数量和品种持续大幅增长，以及国内其他葡萄

16、酒企业不断扩大生产规模，使张裕市场份额承压。p 沿海市场受冲击-由于沿海地区是进口葡萄酒的主要市场，短期葡萄酒进口量高速增长，对张裕造成了一定的直接冲击，中西部地区基数小且受进口葡萄酒冲击相对小。p 市场竞争更加激烈-葡萄酒市场总体规模的不断扩大和较快增长的中长期趋势不会改变。短期内，由于国外葡萄酒大量进入中国市场，进口葡萄酒数量和品种可能持续大幅增长，加之国内其他葡萄酒企业不断扩大生产规模，市场竞争将更为激烈。中银国际认为这将造成张裕市场拓展费用持续上升。喜中之忧 2000年，张裕实现销售收入16.6亿元，利率3.5亿元，这是一个令公司上下都十分振奋的成绩，但是喜中有忧。 由于各地机构繁多，靠电话和传真进行消息反馈，速度很慢，张裕各分公司和办事处的销售、库存、客户资料、应收账款等信息很难在短时间内反馈到总部，出来的销售数据往往是十天半个月之前的，数据的准确度也值得怀疑，更不要说数据分析了。这成了张裕进一步发展的瓶颈。 同时，销售机构的广泛设立，也给总部的管理控制带来的难题。销售总公司对分销机构的管控力度也很有限，有些机构天高皇帝远，总部管理起来难免力不从心。销售渠道上的资金占压比较严重，降低了资金使用效率。由于分销管理的不到位，每年造成的无形损失非常大。