管理者科学决策的七大步骤人力资源员工关系人力资源管理学资料.pdf

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1、管理者科学决策的七大 步骤 Revised at 2 pm on December 25,2020.管理者科学决策的七大步骤 在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多 看似鸡毛蒜皮但是乂不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间，并且，每一个开始是无关紧要的小事，由 于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能 力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备 的职业素质和职业能力。所谓科学决策思维就

2、是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处 理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。无论是做正 确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一 榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图：【案例】刘经理的决策困惑 这儿天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他 说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高 底薪，要么调整奖励政

3、策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年 底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务 量的3040%,顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升 底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地 对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑 了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。”如果你是

4、刘经理，你应该怎么办？1.界定问题 在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误 的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误 的决策方向，不仅无法解决问题，乂可能产生新的问题。问题的定义不仅是儿句话的描述而已，定 义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及 赋予问题以秩序。而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是乂不得不及时处理的事情无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说管理就是决策而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间并且每一个开始是无关紧要的小事由于决策不当却酿成

5、后惯不仅以节约时间提高效率而且也是经理人必备的职业素质和职业能力所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化程序化模式化和系统化是经理人处理管理事务的世界观和方法论是经理人迈向职业化的重要途径和标志经理经理人具有理性的科学的和稳定的思维方法和习惯而不能东一榔头西一夯人无定性话无定音朝令夕改一般来讲科学理性的决策思维路径如下图案例刘经理的决策困惑这儿天刘经理有点烦不是别的就是他手下的两个得力干将好像商量界定问题时要问儿个这样的问题：发生了什么问题？比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。这个问题是如何发生的什么时候发生的已经造成了什么影响 为什么会发生这样的问题骨干下属的

6、底薪确实很低吗公司政策是否有问题他们提出这个问 题是确实如此还是另有原因是否只是跳槽的借口 这些问题还可以分成哪些更小的问题？将问题切割成更小的问题，是为了让我们更清晰地 看清问题的全貌和真实的面LI。这就是通常所说的“剥洋葱法”，把大问题一层一地剥开来，分成 一个个的小问题，最后问题的实质就自然的显现出来。比如出现次品率升高的问题，我们一般就会 从人、机、料、法、环等诸多细节，借助鱼刺图的分析方法逐个排查，原因就很容易水落石出。问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为

7、清 楚。【案例】关上你的窗帘 美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长曰久，墙面出现裂纹。为了保护好这幢大厦，有 关专家进行了专门研讨。通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含 的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁一因为墙壁 上每天都有大量的鸟粪一为什么会有那么多鸟粪一因为大厦周围聚集了很多燕子一为什么会有那么 多燕子一因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛为什么会有那么多蜘蛛一因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的 飞虫一为什么有这么多飞虫一因为飞虫在这里繁殖特别快一为什么飞虫在这里繁殖特别快一因为这 里的尘埃最适宜飞虫繁殖一为什么

8、这里最适宜飞虫繁殖一因为大厦开着的窗户阳光充足。结论是关上大厦的窗帘就可以了。而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是乂不得不及时处理的事情无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说管理就是决策而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间并且每一个开始是无关紧要的小事由于决策不当却酿成后惯不仅以节约时间提高效率而且也是经理人必备的职业素质和职业能力所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化程序化模式化和系统化是经理人处理管理事务的世界观和方法论是经理人迈向职业化的重要途径和标志经理经理人具有理性的科学的和稳定的思维方法和习惯而不能东一榔头西一夯人无定性话无定音朝令夕改一般来讲科学理性的决策思维路径

9、如下图案例刘经理的决策困惑这儿天刘经理有点烦不是别的就是他手下的两个得力干将好像商量这个答案是许多专家始料未及的，不仅此前专家们设计的复杂而乂详尽的维护方案成了废纸，而且只要轻轻地拉上窗帘就解决了儿白万美元的维修费用。在遇到重重问题迷雾的时候，你也能发 现并关上自己的窗帘吗？2.决策准备 这里所说的决策准备，主要从三个方面进行。首先要搜集有意义的资讯。在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪 些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的 资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据资讯对于决策LI标之间的关联性以 及相对重

10、要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。比如案例中的刘经理应该搜集有关同行、同城或比较接近的竞争对手的薪酬政策和奖励方案，与自己企业做一个对比分析，就会对问题的发 生和解决有新的认识。其次，要明确问题的限定条件。你不可能同时达成所有的訂标，很多情况下鱼与熊掌不可兼 得，你必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的LI标，并对LI标进行 优先排疗:和取舍。案例中，刘经理的老板说得轻松，但万一实现不了，刘经理就应该分清轻重缓 急，必要的时候保住最重要的和最根本的訂标。这一步最容易犯的错误是设定了儿个本身就相互矛 盾的LI标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策

11、虽然一开始是正确的，但是 后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必 须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。第三，摆正决策心态，要做到心静、心平、心正、心安，心安才能理得。大学说：“知止 而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”意思是说，决策首先要知道自 己的决策立场和原则，这样才能做到坚定不移；只有坚定不移才能静心而心不妄动；只有心平气和 才能安心自然；只有心安才能驱除偏见，思虑周密；思考缜密才能得到科学合理的决策结果。山此可见，决策前一定要检查自己的情绪和心境状态，看看自己是否处在

12、不安、恐惧、痛苦、烦躁、焦急、沮丧、狂妄、狂喜、愤怒等不良的性情之下，如果是，就要提醒自己暂时不要做决 策。假如这位刘经理心情不好的时候正赶上两位骨干要求涨工资，他很可能会当场一顿训斥：“涨 什么涨，这年头有碗饭吃就已经不错了，想走人就明说，离了谁地球还不是照样转！”这等于是在 不良情绪的驱动下做出的不良决策，到头来再后悔也为时已晚。3.列出所有可能的方案 这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为 考虑得而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是乂不得不及时处理的事情无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说管理就是决策而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时

13、间并且每一个开始是无关紧要的小事由于决策不当却酿成后惯不仅以节约时间提高效率而且也是经理人必备的职业素质和职业能力所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化程序化模式化和系统化是经理人处理管理事务的世界观和方法论是经理人迈向职业化的重要途径和标志经理经理人具有理性的科学的和稳定的思维方法和习惯而不能东一榔头西一夯人无定性话无定音朝令夕改一般来讲科学理性的决策思维路径如下图案例刘经理的决策困惑这儿天刘经理有点烦不是别的就是他手下的两个得力干将好像商量太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不 要考虑后续可行性的问题。比如头脑风暴法、六顶思考帽法等决策工具

14、和方法，就可以帮助你获得 更多更好的创意和想法。列出所有可行的方案要使用“如果会”的思考问句，比如案例中，“如果给他们涨了 工资会怎么样其他人都要跟着涨吗会有什么连锁反应”“如果调整了奖励方案会怎么样”“否则，会怎么样”“如果为他们单独成立两个部门，让他们各带领一支团队，实行目标管理，会怎么样”“如果不给他们涨底薪，而给他们晋升职务会怎么样”每一个问句就可能是一个方案的雏形。在考虑所有可能的方案时，不要考虑“什么样的决策才会被接受”，因为在考虑这一问题的过 程中，决策者往往会丢掉重点，迷失决策的LI标和方向，根本无法做出有效的决策。正确的做法 是，先判断出正确的决策，然后再釆取折中的办法，让大

15、家接受决策。4.评估方案 每一种方案的优缺点是什么可能造成的正反面结果是什么这些选择方案是否符合你设定的预期 LI标首先你必须依据先询所搜集到的客观资料作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与 人力采取这项选择方案。除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结 果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自 己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么最坏的结果乂会是什么”再仔细想想，有没有什 么方法可以改进让自己感觉不对劲”的方案也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能 你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没

16、有考虑到的。评估方案重点要把握“四性”，即对所有的方案从可能性、或然性、可行性、风险性等四 各方面进行分析判断，并给予综合打分或评价。表2-2方案评佔的四个角度 可能性 方案的结果可能吗？或然性 方案的理由确定吗是否有不一定的或者偶然的因素 可行性 方案能行得通吗？而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是乂不得不及时处理的事情无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说管理就是决策而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间并且每一个开始是无关紧要的小事由于决策不当却酿成后惯不仅以节约时间提高效率而且也是经理人必备的职业素质和职业能力所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化程序化模式化和系统化是经

17、理人处理管理事务的世界观和方法论是经理人迈向职业化的重要途径和标志经理经理人具有理性的科学的和稳定的思维方法和习惯而不能东一榔头西一夯人无定性话无定音朝令夕改一般来讲科学理性的决策思维路径如下图案例刘经理的决策困惑这儿天刘经理有点烦不是别的就是他手下的两个得力干将好像商量风险性 方案实施后会带来什么风险有哪些负面后果 【故事】老鼠如何给猫挂上铃铛 有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。一 天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。思来想去，毕竟老鼠的能力有限，除掉猫是不 可能的。老鼠头儿说：既然不能除掉这只令我们厌恶的猫，那我们就讨论一下如何防范猫的

18、偷袭 吧。”此话一出，众老鼠七嘴八舌地议论了起来。突然，有一个建议博得了满堂喝彩：“给猫挂上 一只铃铛！”是啊，只要给猫挂上了铃铛，我们老鼠自然就可以防患于未然了，妙！在一片叫好声中，老鼠王突然问道：那么，谁去给猫挂上铃铛呢”众老鼠面面相觑，不知所以。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂的讨论中，MBA学生反应热烈，精英学子们开动 聪明的脑袋也像那群老鼠一样讨论了起来，并且提出了大量解决办法，最后教授只是狡黠地留给学 生一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫”这则寓言告诉我们，决策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能够得到切实可行的执行与 落实。5.决定正确的方案 某些方案

19、如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方 案。美国科学家本杰明佛兰克林(Benjamin Franklin)曾建议一个不错的方法，这就是成本效益 分析法。把每项方案的优缺点条列出来，优点的部分给予0到+10的评等，缺点的部分给予0到-10 的评等，最后将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是正确的方 案，这就是着名的“本杰明佛兰克林决策法”。参考这一方法，我们对最后选出的决策方案再进 行最后一次的考量与评估，决定性的评估可以从以下七个方面进行：表2-3评佔正确方案的参考标准 是不是？有没有？成本 最小？有没有更好的办法？质量 最好？有没

20、有更好的办法？而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是乂不得不及时处理的事情无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说管理就是决策而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间并且每一个开始是无关紧要的小事由于决策不当却酿成后惯不仅以节约时间提高效率而且也是经理人必备的职业素质和职业能力所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化程序化模式化和系统化是经理人处理管理事务的世界观和方法论是经理人迈向职业化的重要途径和标志经理经理人具有理性的科学的和稳定的思维方法和习惯而不能东一榔头西一夯人无定性话无定音朝令夕改一般来讲科学理性的决策思维路径如下图案例刘经理的决策困惑这儿天刘经理有点烦不是别的就是他手下的

21、两个得力干将好像商量效率 最高？有没有更好的办法？效果 最大？有没有更好的办法？风险 最低？有没有更好的办法？短期 能否取得成效？有没有更好的办法？长期 对长期利益是正面还是负面影响？有没有更好的办法？关联 对其它人、事、物是否有负面连锁反 应？有没有更好的办法？再次提醒，应该选择“正确的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会 有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个 大家都可接受的但却是错误的方案。6.行动计划与执行 一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确 实做好评估，就应专注在后续的

22、执行面。你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策应采取哪些行动什么 人负责哪些行动还有该如何应付可能遭遇的困难 等等。行动讣划必须符合SMART原则和5W2H要 求，并按照PDCA循环切实落实执行。表2-4制定和落实行动计划的三大法则 SMART法则 5W2H法则 PDCA循环法则 S(Specific)具体明确 的 What：做什么？,P(Plan):it 划 M(Measurable)能够衡 量的 Why：为什么做它们和我的长远 目标与价值观一致吗 D(Do):执行，A(Achievable)可以达 到的 When：什么时候完成？C(Check):检 査 R(Relev

23、ant)平衡关联 的 Who：谁来做，还需要谁的帮 助？A(Action):对 结果进行修正行 动 而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是乂不得不及时处理的事情无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说管理就是决策而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间并且每一个开始是无关紧要的小事由于决策不当却酿成后惯不仅以节约时间提高效率而且也是经理人必备的职业素质和职业能力所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化程序化模式化和系统化是经理人处理管理事务的世界观和方法论是经理人迈向职业化的重要途径和标志经理经理人具有理性的科学的和稳定的思维方法和习惯而不能东一榔头西一夯人无定性话无定音朝令夕改一般来讲

24、科学理性的决策思维路径如下图案例刘经理的决策困惑这儿天刘经理有点烦不是别的就是他手下的两个得力干将好像商量T(Time-Bound)设定期 限的 Where：在哪里做那里的环境如 何 How：如何做分儿个步骤和阶段 How Much：用多少资源？7.检讨执行成效 我们通常很少再回过头来重新检视先询决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。事后的评 估不应只是书面的报告，报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研 究地形图，就能看到山的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观 察得到。不妨学习美国陆军行之有效的事后评估”(After Action Re

25、views,AARs)方法，每”1 训练课程期间或是军事任务结束之后，山专家负责主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经验 以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题，包括：哪些部分表现良好哪些部分表现不佳哪些必须 保留哪些部分必须改进最后由专家汇集所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是乂不得不及时处理的事情无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说管理就是决策而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间并且每一个开始是无关紧要的小事由于决策不当却酿成后惯不仅以节约时间提高效率而且也是经理人必备的职业素质和职业能力所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化程序化模式化和系统化是经理人处理管理事务的世界观和方法论是经理人迈向职业化的重要途径和标志经理经理人具有理性的科学的和稳定的思维方法和习惯而不能东一榔头西一夯人无定性话无定音朝令夕改一般来讲科学理性的决策思维路径如下图案例刘经理的决策困惑这儿天刘经理有点烦不是别的就是他手下的两个得力干将好像商量