管理学概论期末复习笔记研究生考试专业课研究生考试专业课.pdf

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1、管理学概论期末复习笔记 备注：1、领导的权利：决策权、组织权、人事权、奖惩权 2、协调冲突方法：回避解决冲突的最简单的一种方法、强制解决、妥协冲突各方都作出一定的让步、树立更高目标为完成更高的目标而统一起来、合作冲突各方开诚布公地讨论 3、强化理论：正强化设置鼓舞人心的安全生产目标、负强化（即惩罚）也可产生上进，但要适度。4、人员配备的原则：（一）因事择人原则，（二）因材起用原则，（三）用人所长原则，（四）动态平衡原则。第一章 管理的定义：管理是在特定的环境下，通过运用组织的各项资源，协调组织成员的个人行为，而促使组织的目标得以实现的过程。含义：管理的核心是达到组织目标；管理的本质是协调组织系

2、统要素；管理对象包括组织资源、组织行为和组织关系；管理的绩效包括效率和效果；管理的手段是有效整合组织拥有的各种资源 管理的特性：目标性、二重性（自然与社会、科学与艺术）、组织性、经济性、创新性 管理的任务：引导组织成员共同努力以实现组织目标 管理的基本职能：计划、组织、领导、控制、创新 管理者的作用：人际管理（人际角色）、信息管理（信息角色）、决策制定（决策角色）（最重要）、谈判者角色，高层主要是决策角色、基层主要是人际角色 管理者技能：技术技能、人际技能、概念技能！管理绩效：管理工作的流程与活动最终累积结果，包括效率（资源利用程度、组织生产率）与效果（目标实现程度、组织有效性）管理绩效=管理

3、效果管理效率 西蒙管理就是决策！第二章 古典管理理论 科学管理理论（taylor）:提出了一整套的科学管理方法和管理制度，包括定额管理制、差别计件工资制、能力与工作相适应（工人培训制）、职能工长制、标准化作业（操作标准化和工具标准化）、例外管理制度 一般管理（法约尔）：经营活动概括为六大类（项）：（技术、商业、财务、安全、会计、管理）活动，管理的十四条原则，管理的五大职能（计划最重要、组织、指挥、协调、控制）行政组织管理（韦伯）：“机械式组织”1、概括管理组织的结构，2、归纳组织权利的类型，3、分析官僚制组织的特点 行为科学管理理论 人际关系理论（梅奥）：员工不单是经济人更是社会人，正式组织中

4、存在非正式组织，新的领导能力在于提高员工满意度 需要层次理论（马斯洛）1、人是有需要的动物，未满足的需要才能影响行为。2、人的需要分层次：生理、安全、感情、尊重、自我实现！双因素理论（赫兹伯格）保健因素消除不满、激励因素产生满足感 成就需要理论（大卫麦克利兰）成就需要、归属需要、权利需要。人性假设理论：x 理论：(经济人)人性天生悲观懒惰、没责任心，y 理论：（社会人）人性天生乐观勤奋、勇于承担 现代管理理论 系统管理思想和权变管理思想是现代管理思想的突出特征 社会合作系统学派（巴纳德）：强调组织系统性、协调性；关注组织环境；正视双重人格（良好沟通）决策理论学派（赫伯特西蒙）经验主义学派（德鲁

5、克、戴尔）权变理论学派（费德勒）管理上，随机应变 第三章 管理与环境 组织环境：组织环境是对组织绩效起着潜在影响的外部系统和力量，包括一般环境和任务环境 研究意义：提高组织决策的正确性、及时性和稳定性 组织环境类型：外部 一般环境：全球环境+经济环境+政治法律环境+社会文化环境 具体环境：顾客+供应商+竞争者+政府+特殊利益集团 内部：经营条件+企业文化 组织环境评估：变化程度 稳定 动态 复杂程度（简单）复杂程度（复杂）组织文化：精神层：精神、目标、风气、道德、宗旨 制度层 物质层 具体到企业文化：企业环境、价值观、英雄人物、礼节和礼仪、文化网络 环境的不确定性分析：简单稳定的环境直线管理系

6、统；复杂稳定的环境科层制管理系统；简单变化的环境直线参谋管理系统；复杂变化的环境矩阵式管理系统 开放的系统由输入、转换过程和输出三个部分组成。经济环境（资金环境、人力资源环境、物质环境）、社会环境（觉悟环境、政治环境、伦理环境）、技术环境（生产技术环境、辅助技术环境、管理技术环境）第四章 管理目标、管理原理与管理方法 管理目标是管理活动努力的方向，也就是组织既定的目标 目标原则：目标决定了组织的生存 特点：目标的突出性、能公开说明、目标具有两重性（先进性、可行性）目标的作用：指明管理方向、激发成员潜力、促进管理绩效、完善管理基础 确定目标的注意事项：全面详细、重点突出、激励意义显著化；明确具体

7、、尽量量化、目标向定量方面转化；先进合理、留有余地、长期目标的短期化；相互制约、协调一致、资源配置的优化；灵活机动、适应环境、目标管理的可持续化 目标的类型 1.内部目标：企业定位及其同竞争者的关系、员工的利益、投资者的利益 2 外部目标：服务顾客、服务社会的目标 企业目标的范畴：市场地位、技术革新、生产率和生产能力、资源、获得利润、管理的成就和发展、员工的成就和态度、社会责任；生存、盈利、发展 管理原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、权变原理 目标管理法：动员组织全体成员参与制定组织和个人的目标，并保证目标的实现 内容：目标体系的制定、目标的实施（对下级人员委任权限、加强与下级人员

8、的意见交流和进行必要的指导，由下级人员自行选择实现目标的方法和手段、各级目标的实施者严格按照方法强制解决妥协冲突各方都作出一定的让步树立更高目标为完成更高的目标而统一起来合作冲突各方开诚布公地讨论强化理论正强化设置鼓舞人心的安全生产目标负强化即惩罚也可产生上进但要适度人员配备的原则一因事择人原源协调组织成员的个人行为而促使组织的目标得以实现的过程含义管理的核心是达到组织目标管理的本质是协调组织系统要素管理对象包括组织资源组织行为和组织关系管理的绩效包括效率和效果管理的手段是有效整合组织拥有的以实现组织目标管理的基本职能计划组织领导控制创新管理者的作用人际管理人际角色信息管理信息角色决策制定决策

9、角色最重要谈判者角色高层主要是决策角色基层主要是人际角色管理者技能技术技能人际技能概念技能管理绩效目标实施计划的要求开展工作）目标成果的评价（目标实施者自我评定个人成果、上级对评定工作的指导、考核评定小组的综合评议、奖励与总结）前提条件：成员自我管理能力强、组织价值理念清晰、组织高层领导真正认识目标管理的重要性 意义：纠正错误观点：过分强调个人技能、过分强调集中、不同管理层次目标不一 特征：严谨、人本、先进、综合、系统 任务：明确目标，并能具体化；明确目标次序；合理配置资源；有效地测评和控制 功能：增强沟通和理解；提高积极性和自律性；推进组织变革和人力资源重新整合；督促按计划付诸行动 第五章

10、社会责任和管理道德 社会责任的概念：企业的社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务 1 社会义务：社会义务是指企业参与社会活动所履行的经济上和法律上的义务，是企业存在的社会基础 2 社会反应：企业在社会活动中适应不断变化的社会环境的能力，这是企业能生存下去和得以发展的重要因素 3 社会责任综合并超越了社会义务和社会反应的概念，它还包括了企业具有追求对社会利益的贡献和不损害社会利益的道德力量，这一力量是企业在当今世界社会经济环境下获得长期成功的关键 社会责任的观念：古典观 代表人物 friedman 企业管理者的主要任务就是最大限度满足股东的利益，履行社会

11、责任而增加的成本转嫁给消费者而损失市场、转嫁给股东而损失资金、还面临外国竞争对手的竞争压力；社会经济观 企业在对股东负责的同时必须对产生和支持它的社会负责任，企业第一位目标是保证自身的生存，而利润最大化只是第二位目标，管理者必须关注维护社会利益和积极增进社会利益，应当承担必要的社会责任并付出相应的成本 社会责任的体现：企业对社会公众的责任（资源、环境、社会富裕和繁荣、就业机会、科技进步）企业对政府的责任(对公共事业的支持、对法律法规的遵循与执行、努力完成政府布置的任务、帮助消化政府的困难、为政府输送人才)企业对投资者的责任（给投资者满意的投资回报）企业对员工的责任（让员工智力与体力的投入能够充

12、分体现其价值，为员工创造良好的工作环境）企业对顾客的责任（提供优质安全、符合顾客需要的产品和服务，提供及时、正确、明了的产品信息，提供优质的售前、售中、售后服务，建立质量保障体系和环境管理体系）企业对竞争者的责任（正确处理好与竞争者的关系，维护公平有序的竞争环境）社会责任压力：法律法规的压力、成本的压力、竞争的压力、公众压力、长远目标和可持续发展的压力 管理者的行为：系统思考、建立具有社会责任的企业发展战略（战略）、避免与法律法规发生正面冲突（法律领域）、建立清洁生产方式（生产与运作）、开展环境友好的营销活动（营销）、建立环境信息和环境会计核算体系（财会）、承担环境责任，实现对投资者的长远稳定

13、的回报（融资）管理道德：包含管理者的道德（管理者的行为准则与规范的总和），管理实体的道德 管理道德的各种观点 1 道德功利观 完全按照后果制定道德决策，鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标，可能导致资源配置不合理、利益相关者的权利被忽视 2 道德权利观 关注与尊重和保护个人自由和特权，可能导致管理效率下降 3 道德公正理论观 管理者公平公正地加强规则，并在此基础中遵守所有的法律法规，它保护了那些缺少代表或无权的利益相关者的利益，但它也会助长一种使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识 4 社会契约整合理论 应当根据实证因素和规范因素来制定道德决策，允许企业处理并确定可接受的规则的实惠一般契

14、约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约：当前方法强制解决妥协冲突各方都作出一定的让步树立更高目标为完成更高的目标而统一起来合作冲突各方开诚布公地讨论强化理论正强化设置鼓舞人心的安全生产目标负强化即惩罚也可产生上进但要适度人员配备的原则一因事择人原源协调组织成员的个人行为而促使组织的目标得以实现的过程含义管理的核心是达到组织目标管理的本质是协调组织系统要素管理对象包括组织资源组织行为和组织关系管理的绩效包括效率和效果管理的手段是有效整合组织拥有的以实现组织目标管理的基本职能计划组织领导控制创新管理者的作用人际管理人际角色信息管理信息角色决策制定决策角色最重要谈判者角色高层主

15、要是决策角色基层主要是人际角色管理者技能技术技能人际技能概念技能管理绩效多数管理人员采用功利的道德观 影响人们行为的两个个性变量：自我强度与控制中心，前者是反映人的自信心的尺度，后者用来衡量相信自己能够把握命运的程度 第六章 计划与计划工作 特性：目的性：实现目标的方法和手段。首要性：计划在管理的四大职能中处于首要地位，是管理职能工作循环的开始 普遍性 效率性 方法：网络计划、甘特图（了解控制进度）、滚动计划（长期）、目标管理。要素：计划分类：长短：长期、中期、短期 ：战略、管理、作业 ：综合、局部、项目 ：层次：使命、目标、战略、政策、程序、规划、方案、预算 计划制定基本步骤：明确目标、弄清

16、条件、拟定行动方案、制定派生计划、编制预算、计划审定。计划的目的：提供有关的行动方案，降低组织目标实现过程的风险，并为组织决策者比较精确地估计方案实施中的相对得失提供依据 计划工作的地位（特征）：首要性 计划工作在某些场合下可能是正在进行的唯一的管理职能，因为计划工作可能得出的结论之一是回到起点，重新开始做计划；渗透性 表现在两个方面，一是计划工作对后续的组织工作、领导工作、控制工作有很大影响，二是在完成组织工作、领导工作、控制工作时，各职能本身也需要有个计划工作的过程（计划的结果影响组织的结构与功能、计划的结果决定领导政策和模式的选择、计划的结果作为控制的依据和基础 计划工作的意义（作用）：

17、指明方向（制定组织目标和职责分派）控制风险（提高对不确定因素的认识，避免盲目性）提高效率、提高工作的有效性（显著特点是将组织中各级管理者和员工的活动与组织的目标联系起来统筹考虑）支持控制活动 计划工作的条件 外部条件：社会预测、经济预测、技术预测；内部条件：组织自身的实力、运营状况和内部制度政策（合理选择关键性前提、提供多套备选计划的前提条件、保证计划前提条件各构成要素间的协调一致）计划工作的原则：创新性与可行性结合、长远效益与近期效益结合、稳定性与灵活性结合 计划的类型 时间：长期（战略）与短期（战术）；业务职能：销售、生产、财务、人事；广度：政策(指导性、方向性)、程序（组织内各职能部门的

18、业务活动所需要遵守的规则）、方法（详细叙述完成一定任务所必须执行的各个作业的做法及次序的一种计划，用来领导个人的行动）通常地，战略计划是一种长期的计划，但长期计划并不一定都是战略计划，短期计划也可能是综合性的计划，如“年度生产经营计划”，专业计划并不一定都是短期的 计划层次：公司层次、业务层次、职能层次 计划工作的程序：明确组织定为、认识发展机会、定义计划目标、明确前提条件、拟定备择方案、评价备择方案、选择方案、拟定派生计划、编制预算 计划的评价 评价标准：对计划本身的评价标准（程序性评价标准，客观性、结构化程度（评方案的自身质量和可操作性，要考虑全面性（计划的全面性是指它对提出问题的解决程度

19、而不是计划方案的复杂程度或范围广度）、时间幅度、职责分派和可控制性（有控制性可以有偏离计划方案目标的容量，但是必须有明确的说明，还体现在计划中的例外管理制度）、适方法强制解决妥协冲突各方都作出一定的让步树立更高目标为完成更高的目标而统一起来合作冲突各方开诚布公地讨论强化理论正强化设置鼓舞人心的安全生产目标负强化即惩罚也可产生上进但要适度人员配备的原则一因事择人原源协调组织成员的个人行为而促使组织的目标得以实现的过程含义管理的核心是达到组织目标管理的本质是协调组织系统要素管理对象包括组织资源组织行为和组织关系管理的绩效包括效率和效果管理的手段是有效整合组织拥有的以实现组织目标管理的基本职能计划组

20、织领导控制创新管理者的作用人际管理人际角色信息管理信息角色决策制定决策角色最重要谈判者角色高层主要是决策角色基层主要是人际角色管理者技能技术技能人际技能概念技能管理绩效变性（有效地适应环境、避免延迟、容易得到批准）；对计划实施效果的评价（经济性评价标准）成本效果分析，公共组织用的较多（回报递减规律（边际报酬大于平均报酬、边际报酬小于平均报酬、边际报酬为负值）、边际概念（每增加一个单位的投入所引起回报的增加数）第七章 计划工作的方法和工具 计划方法是在既定的组织目标下，拟定实现组织目标的行动方案的方法 滚动计划法 定义：一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据近期计划执行情况和环境情

21、况，定期修订未来计划并逐步向前推移的方法，是一种动态编制计划的方法。步骤：降级哈气氛围若干阶段，采用“远粗近细”的方法编制各个阶段的计划内容，在第一个计划阶段结束时，根据计划执行情况和环境、条件的变化，修订原计划，并将整个计划向前推移一个阶段，依次类推下去 特点：加大了对未来估计的准确性；可依据环境条件的变化及时调整计划；增强了计划的弹性；是长期、中期和短期计划保证衔接；但是编制工作量较大，远粗近细的尺度掌握难 网络计划法 定义：通过绘制网络图、计算时间参数、确定关键路线以及网络优化等环节，来进行生产组织和管理的一种方法，它对见到人力、物力和财力资源的占用与消耗，缩短工程时间起到积极作用 网络

22、图的构成要素：实箭线（代表工序、活动或作业）、结点（代表一个事项，既不占用时间也不消耗资源，只是一个或多个工序的开始或结束）、虚箭线（不需要人力物力的一种虚拟作业）、路线（从网络始点事项顺着实箭线方向连续到终点事项的各条通道，其中时间最长的称之为关键路线）绘制规则：按时间顺序绘制、不能出现回路、两个事件之间只能有一道工序、一张网络图只有一个起点事件和终点事件，编号只能由小到大、由左到右 紧前工序：工序 b 必须在工序 a 完成后才能开始，称 a 为 b 的紧前工序 盈亏平衡分析 盈亏平衡点（be），产品的单位价格（p），单位可变成本（vc），全部固定成本（tfc）(固定成本是指不随销量变化而变

23、化的成本，如保险费、折旧费、租金、财产税等；可变成本是指与产出成比例的成本，包括原材料成本、劳动力成本和能源成本，公式be=tfc/(p-vc)运筹学方法 步骤：提出和形成问题、建立模型（形象、模拟、符号或数学）（直接分析法、类比法、数据分析法、试验分析法、想定法）、求解、解的检验、解的控制、解的运用、编制组织计划 运筹学方法常用工具：线性规划、模拟技术、排队论、存储论 计划工具 进度计划工具 甘特图：纵轴表示活动的安排，横轴表示时间，线条表示在整个时间上的计划和实际的活动完成情况 负荷图：总走后保湿行为部门或行为人，横轴表示时间，便于发现各部门各人员在何时段有空闲 网络分析技术 脚本计划：脚

24、本计划是一种适宜的计划技术，它首先关注环境因素中那些最重要的、有限的因素的变化，并在此基础上开发出基于脚本的适变的行动方案 第八章 计划职能中的战略问题 战略：战略是组织长期的、全局的、根本性的谋略，是对组织未来向何处发展以及如何发展方法强制解决妥协冲突各方都作出一定的让步树立更高目标为完成更高的目标而统一起来合作冲突各方开诚布公地讨论强化理论正强化设置鼓舞人心的安全生产目标负强化即惩罚也可产生上进但要适度人员配备的原则一因事择人原源协调组织成员的个人行为而促使组织的目标得以实现的过程含义管理的核心是达到组织目标管理的本质是协调组织系统要素管理对象包括组织资源组织行为和组织关系管理的绩效包括效

25、率和效果管理的手段是有效整合组织拥有的以实现组织目标管理的基本职能计划组织领导控制创新管理者的作用人际管理人际角色信息管理信息角色决策制定决策角色最重要谈判者角色高层主要是决策角色基层主要是人际角色管理者技能技术技能人际技能概念技能管理绩效的总体规划，是为实现组织未来的总目标而作的重点部署和资源安排，是组织的总体的行动方案，由经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用四种要素构成 战略计划（关于企业活动总体目标和战略方案的计划），基本特点：计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不要求以既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；方案往往是一次性的，很少能在未来得到再次

26、或重复的使用；计划的前提多是不确定的，计划的结果也往往带有高程度的不确定性 战术计划（在战略计划的指导下，有关组织如何运作的计划，是指各项业务活动开展的作业计划）基本特点：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；计划内容具体明确，并且通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出具体行动目标；战术技术的风险程度较低 战略管理的过程：战略管理、战略实施、战略评价，战略的制定主要体现计划的职能 确定组织的愿景和使命，分析外部环境和组织内部的资源和能力（管理分析环境的目的是评估环境的机会和组织面临的威胁，组织擅长的活动或专有资源构成了组织的优势，组织不擅

27、长或非专有的资源构成组织的劣势），构造战略（备选战略方案的拟定和选择），实施战略，战略结果评估 战略的层次：公司层总体战略（组织存在的基本逻辑关系或基本原因）增长战略（集中增长方式、纵向一体化、横向一体化方式、非相关多元化方式，理论基础在于资产组合理论）、稳定战略、收缩战略、组合战略 经营业务单位竞争战略（产品或服务在市场上竞争的问题）：适应战略：防御者战略，探索者战略、分析者战略、反应者战略（易失败）；竞争战略 1 竞争力量：新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力、现有的竞争者 2 竞争者战略思想来源于 Michael Porter，其主要贡献是相近地解释了管理者怎么建

28、立和保持竞争优势，建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析 3 成本领先战略、差异化战略、集聚化战略（在狭窄的市场区隔寻求成本优势或者差异化优势，对于小型企业来说更有效）职能（运营）层次战略（竞争在职能层次上的分解）第九章 决策（是最重要的管理活动决定方向、决策贯穿于管理的全过程和各个方面、决策是管理者必备的最基本、最重要能力）定义：决策是组织和个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。决策的过程就是面临的机会和挑战做出反应的过程，是计划工作的核心，可分为战略决策、管理决策、业务决策 按照决策层次：战略决策、战术决策；按照决策方式：程序性决策（重复性、

29、定型化、常规）、非程序性决策（不常出现、非例行的）；按照解决的问题性质：初始决策、追踪决策；按决策主体：个体决策、群体决策 战略决策和战术决策区别：1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做什么的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策；2）从涉及的时间范围来看：战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实和保证。3）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则

30、主要影响组织的效率与生存。4）组织中的最高管理层和中间管理层主要从事战略决策和管理决策，而基层管理层通常关注的是程序性决策，组织中的最高管理层通常关注的是非程序性决策，基层管理者则通常关注程序性决策，中层管理者两者兼顾但偏重于程序性决策 方法强制解决妥协冲突各方都作出一定的让步树立更高目标为完成更高的目标而统一起来合作冲突各方开诚布公地讨论强化理论正强化设置鼓舞人心的安全生产目标负强化即惩罚也可产生上进但要适度人员配备的原则一因事择人原源协调组织成员的个人行为而促使组织的目标得以实现的过程含义管理的核心是达到组织目标管理的本质是协调组织系统要素管理对象包括组织资源组织行为和组织关系管理的绩效包

31、括效率和效果管理的手段是有效整合组织拥有的以实现组织目标管理的基本职能计划组织领导控制创新管理者的作用人际管理人际角色信息管理信息角色决策制定决策角色最重要谈判者角色高层主要是决策角色基层主要是人际角色管理者技能技术技能人际技能概念技能管理绩效决策四要素：决策者、决策目标、自然状态分为内部环境与外部环境，【前者包括财政因素（筹资能力）管理因素（资源优化配置能力）人事因素、组织结构因素】，【后者包括顾客因素、供应因素、竞争因素、社会因素、技术因素、决策方案】决策方法：1、头脑风暴，2、名义小组技术，3、经营方向决策（廋狗、幼童、明星、金牛）决策特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

32、 詹姆斯马奇和赫伯特西蒙的有限理性决策模型 有限理性，信息不充分，满意原则 决策过程：建立目标，明确问题，认识决策的需要；收集、分析信息资料；制定备择方案；选择决策（决策是否有助于达到既定目标、决策是否体现了最大限度的经济效益、决策是否容易实现）；执行和反馈控制 决策方法：确定型决策（运用运筹学方法求出最优解）；不确定型决策（自然状态不确定，难以求得最佳方案，只能得出满意的决策方案）：竞争者决策（具有理智的竞争对手）、风险型决策（自然状态所发生的概率能确定）、完全不确定型决策 竞争型决策 博弈现象的基本要素：局中人、策略、赢得 风险型决策 期望值决策方法（独立概率，一次连续）以最大可能性为标准

33、的决策方法、以优势原则为标准的决策方法、以意愿水准原则为标准的决策方法、决策树决策方法（条件概率，连续决策）完全不确定型决策 悲观的决策准则：小中取大（选择最小收益相对最大的那个方案）大中取小（选择最大后悔值相对最小的那个方案）乐观的决策准则：大中取大（选择最大收益值相对最大的那个方案）折衷准则（选择乐观系数配合最大收益，1-配合最小收益，计算折衷收益）拉普拉斯准则（假设 n 种自然状态发生的概率为 1/n，再求期望收益值）决策的人为因素 个人因素：对问题的感知（事前假设偏见、代表偏见、控制错觉、递增承诺）、处理信息资料的能力、个人的价值系统（组织目标是以组织形式出现的个人目标）群体因素 优点

34、：扩大了知识领域，有利于确定问题和制定备择方案，并且能够严格的分析备择方案；能够对所制定的决策有全面的了解，增加群体成员对决策的承诺的可能性 缺点：等级压力影响群体参与的效果；少数服从多数的压力；出现因一致赞成而没有对决策方案惊醒想尽的评价分析和比较；群体中存在较高概率的被人操纵的可能性，削弱了群体的活动；群体容易使其成员热衷于在争论中取胜而不是寻求质量最高的决策；花费时间长 群体参与决策制定的两个特点：意识当群体中中间意见代表多数人的意见时，持极端意见的人就有一种趋同的倾向；群体中存在选择风险较大的决策倾向 群体参与决策对领导的要求：领导人应具有创造一种鼓励每个成员做出充分贡献的环境的才能；

35、群体领导人必须帮助每个成员认识个人和群体目标间的冲突，并正确处理好这些冲突；群体领导人必须指导决策问题的研讨 第十章 组织理论和组织设计 组织定义 1 组织机构，即把组织看做结构或单位，作为组织工作对象的“组织”2 组织就是组织活动，这一意义上的组织是一个动态规划的过程 3 组织理解为静态的组织结构，强调从静态视角来看组织机构的内部构件，三要素是：人员、目标、结构 结构论组织定义 组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作，即不同的权利和责任制度而构成的人的集合（目标、分工合作、权利与责任制度 行为论组织定义 组织是两个人或两人以上有意识地加以协调的活动效力系统。这一理论强方法强制解决妥协冲

36、突各方都作出一定的让步树立更高目标为完成更高的目标而统一起来合作冲突各方开诚布公地讨论强化理论正强化设置鼓舞人心的安全生产目标负强化即惩罚也可产生上进但要适度人员配备的原则一因事择人原源协调组织成员的个人行为而促使组织的目标得以实现的过程含义管理的核心是达到组织目标管理的本质是协调组织系统要素管理对象包括组织资源组织行为和组织关系管理的绩效包括效率和效果管理的手段是有效整合组织拥有的以实现组织目标管理的基本职能计划组织领导控制创新管理者的作用人际管理人际角色信息管理信息角色决策制定决策角色最重要谈判者角色高层主要是决策角色基层主要是人际角色管理者技能技术技能人际技能概念技能管理绩效调了人的主观

37、能动性，强调了主观意识的协调能动作用以及人在组织中的主导性地位 系统性组织定义 组织具有许多相互影响、共同工作的子系统的开放性社会系统，当一个子系统发生变化时必然会影响到整个系统的工作，这一理论强调了组织的系统性特征 组织的重要性：组合所有的资源以达到目标和结果；有效地生产商品和服务；为创新提供条件；运用以计算机为基础的现代制造技术，适应并影响变化的环境；为所有者、顾客和雇员创造价值；适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步挑战 组织功能：力量汇聚功能、力量放大功能最重要（组织功能组最关键的就是完成组织目标，组织功能并非完全取决于其各构成部分的功能因素，同时也受各式各样其他因素的

38、影响如组织环境）组织建立的意义：目标实现功能；为客户提供产品和服务；为职工提供实现个人价值的舞台 有效地组织工作的作用：形成整体力量的汇集和产生协同作用；形成新的生产力和竞争力适应新环境；建立组织文化这一整合组织三要素的凝结剂 组织类型：A：盈利性组织非盈利性组织；B：正式组织非正式组织；组织结构具体形式：1、直线制组织结构：简单，规模小。2、职能制组织结构：业务归类，缺乏总体观念。3、直线职能制组织结构：兼职，容易出错。人员配备：合适的人做合适的事，合适的事选合适的人做。绩效考评方法：自我考评，直接主管考评，同事考评，直接下属考评，全方位考评。有效考评做到：快马加料、慢牛加鞭、火烧中间。组织

39、变革：动力内部、外部环境+管理者等推动力 阻力个体、群体、组织层面（1、缺乏对周围环境变化的有效认识 2、行为习惯和处事方式，3、威胁既得利益者，4 未看清未来发展趋势，5、怀有成见为阻止而阻止）方法1、量变和质变，2、突变和分段发展，3、至上而下，至下而上和上下结合，4 强制式，民主式，参与式 组织结构：机械组织（官僚行政组织，是综合运用传统设计原则的自然产物，组织结构严谨复杂而且相当正规，运用集权式的管理进行运作）与有机组织（适应性组织，灵活性高、适应性强、组织结构相对简单、具有低复杂性、低正规化和分权化的特点）盈利与否；行业性质：生产型组织与服务型组织；所有制性质：公共组织与私人组织；正

40、式与否 机械组织与有机组织的差异及其适用性 1）从组织内分工情况看，机械性组织按照职能进行高专业化分工，任务被划分为独立的专业化部门；有机组织强调合作，以任务或顾客为中心组织流程，多形成跨职能型团队。2）从职责范围看，机械性组织职责范围受到精确和严格的部门化限定；有机性组织的职责范围在相互作用中不断调整，会通过雇员的团队重新划分，多形成跨层级团队。3）在职权等级和规章制度上，机械性组织多，有机性组织少。4）在组织结构上，机械组织组织层次多，管理幅度小；有机性组织组织层次少，管理幅度大。5）在权利集中与分散程度上，机械性组织关于工作的指示及任务的监控集中在组织上层，多为集权管理；有机性组织则分散

41、在组织之中，多为分权管理。6）在信息沟通上，机械组织强调上级对下级的纵向沟通，具有清晰的命令链；而有机性组织强调上下级双向沟通及横向和斜向沟通，信息可自由流动。7）在协调与控制系统上，机械性组织倾向于采用严密结构的等级组织，高度正规化；而有机性组织经常依赖相互调整和具有较大灵活性的组织系统，具有较低正规化。总体来说，机械组织具有严格的层级关系、固定的职责、高度正规化、正式沟通渠道、集体决策等特点，它一般在以下情况下采用：环境相对稳定和确定，企业可以一种近于封闭的方式运做；任务明确且持久，决策可以程序化；技术相对统一而稳定；按常规活动且以效方法强制解决妥协冲突各方都作出一定的让步树立更高目标为完

42、成更高的目标而统一起来合作冲突各方开诚布公地讨论强化理论正强化设置鼓舞人心的安全生产目标负强化即惩罚也可产生上进但要适度人员配备的原则一因事择人原源协调组织成员的个人行为而促使组织的目标得以实现的过程含义管理的核心是达到组织目标管理的本质是协调组织系统要素管理对象包括组织资源组织行为和组织关系管理的绩效包括效率和效果管理的手段是有效整合组织拥有的以实现组织目标管理的基本职能计划组织领导控制创新管理者的作用人际管理人际角色信息管理信息角色决策制定决策角色最重要谈判者角色高层主要是决策角色基层主要是人际角色管理者技能技术技能人际技能概念技能管理绩效率为主要目标；企业规模相对较大。有机组织具有合作、

43、不断调整的职责、低度正规化、非正式沟通、分权决策等特点，它的适用条件为：环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。组织理论 古典组织理论（以工作为中心，x 理论为基础，强调权威性）fayol 强调管理的功能并试图构建主要的行政管理原则以作为组织活动理性化的标准，最早提出“自上而下”的理性化组织管理方案，两种类型的行为是重要的，即协作与专门化，准则，等级原则、指令单一原则、控制范围原则、特例原则；weber 提出官僚组织模式（行政组织理论），科层制是一种特定类型的行政管理结

44、构，特征有，对管辖权的范围予以清晰地划分，遵循等级制原则，有特意建立一般规则体系以指导和控制职员的决策和行为，生产管理的手段都属于公司组织而非公司投资者，以技术资格为基础挑选员工和指派职位，组织的雇员制度为职员构建其职业 新古典组织理论（强调以人为中心，y 理论为基础，强调参与性）mayo 是人际关系理论的创始人，进行了 hawthorne 实验，揭开了作为组织中的人的行为研究之序幕，发现影响生产效率的最重要因素不是待遇和条件而是工作中的人际关系，提出以下观点：工人是社会人不是经济人，企业中存在非正式组织，作用在于维护其成员的共同利益（非正式组织与正式组织的区别在于：在正式组织中以逻辑效率为其

45、行为规范，在非正式组织中以感情逻辑为其行为规范；barnard 的系统组织理论，研究重点在组织结构的逻辑分析上，他认为每个组织就是一个协作的系统，是社会这个大协作系统的某个方面，这些协作组织是正式组织，包含协作的意愿、共同的目标、信息联系三个要素，提出了有效和能率两个原则，有效是指组织系统协作能够实现组织目标，是系统存在的必要条件能率是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果 权变组织理论（以系统和环境为中心，以超 y 理论为基础）Fiedler 是权变组织理论的主要代表，权变理论的核心在于把组织看成是一个有机的“系统”，强调组织、组织成员、环境之间的影响、适应与协调的关

46、系，一个组织的结构和职能必须以组织所处的内部或外部环境因素为基础，考虑的影响因素有组织的规模、组织的经营战略、组织成员的个性、组织目标与成员目标的一致性、系统状态、决策层次、组织环境的稳定性 第十一章 组织结构与组织关系 组织结构定义：组织结构式决定员工如何运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统，是组织内部各个层面相互之间的联系与组合方式，具体表现为组织内部的职务结构 影响因素：组织环境、战略、技术、人力资源 部门化（将组织中的工作和人员组编成可以管理的单位，是建立组织结构的首要环节和基本途径，根本目的在于有效地分工）依据的基础：人数（组织中人数较多便于管理，没有体现分工优势）、职能（

47、提高各部门专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作）、产品（适应企业多元化需要，便于协调，采用专业化设备，但全面型管理人才难找，高层难以控制，总部资源浪费）、顾客、地区（处理问题妥善实际，加强区域内协调，缺点同上）过程（有利于各过程的专业化，从而提高工作效率）注意：1 部门化使为便于达到组织目标的一种手段 2 按某一标准划分部门后，不宜多变 3 部门化所依据的基础不是单一的 管理幅度：一个上级主管能够直接而有效地指挥和监督的下属部门或人员的数量）管理层次：一个组织内部根据管理所设置的最高主管、中间层次主管、基层主管的不同级别数 组织层次增多的问题：1 组织层次增加，要求配备的管

48、理人员也增多，并且导致了许多协调工作，增加了管理费用的投入 2 对上下信息沟通不利，影响沟通的速度和产生失真或断路 3方法强制解决妥协冲突各方都作出一定的让步树立更高目标为完成更高的目标而统一起来合作冲突各方开诚布公地讨论强化理论正强化设置鼓舞人心的安全生产目标负强化即惩罚也可产生上进但要适度人员配备的原则一因事择人原源协调组织成员的个人行为而促使组织的目标得以实现的过程含义管理的核心是达到组织目标管理的本质是协调组织系统要素管理对象包括组织资源组织行为和组织关系管理的绩效包括效率和效果管理的手段是有效整合组织拥有的以实现组织目标管理的基本职能计划组织领导控制创新管理者的作用人际管理人际角色信

49、息管理信息角色决策制定决策角色最重要谈判者角色高层主要是决策角色基层主要是人际角色管理者技能技术技能人际技能概念技能管理绩效使计划和控制工作复杂化，其效率和有效性降低 影响管理幅度的因素 1 员工的素质与能力，包括管理者的能力（首要因素）、被管理者（员工）的能力与素质 2 工作的内容与性质，包括管理者所处的管理层次、工作内容及性质、被管理者工作的内容与性质（业务标准化程度、相似性、复杂程度）非程序性事务的多少 3工作条件与环境，包括助手配备情况、信息的通畅程度、组织结构空间上的分散程度、授权的明确程度、计划的周全程度、政策的稳定程度、组织群体的凝聚力的强弱、组织面临的环境条件的状况、组织所处发

50、展阶段 组织结构的基本特征：复杂化、正规化、集权化 组织结构的基本形态：扁平结构形态（管理幅度大）、锥形结构形态（管理幅度较小）、蜂形组织结构（层次扁平化，腰间细化，由于现代信息技术的广泛应用，中等管理机构和人员大量减少）基本的组织结构形式 直线制：每个层次上下级关系明确，各级行政单位自上而下实行垂直领导，下属只接受一个上级的命令；职能制：各级行政单位除了主观负责人外还相应地设立一些职能机构以协助主管从事职能管理工作，也称 u 型组织结构，以工作方法与技能作为部门划分的依据；直线参谋制：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权利，职能结构只作为参谋发挥作用；事业部制：也称 m 型组织