第八章--内部控制设计的原则与方法.docx

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1、第八章内部控制设计的原则与方法第一节 内部控制设计的原则企业在设计内部控制的过程中，应当遵循以下基本原则：一、合法性原则合法性原则指企业在设计内部控制制度时，必须符合国家有关法律法规和有关政府监管 部门的监管要求。合法性是企业从事经营、创造价值、实现内部控制目标的前提，是一种约 束性条件,合法性原则要求：在构建内部控制制度时，企业既要遵循普通法律法规，如公司法、 税法、合同法、会计法、企业会计准则、内部会计控制规范，又要根据自身行业特点和性质， 遵循行业内部控制规范，如上市公司管理准则、证券投资基金管理公司内部控制指导意见、 商业银行内部控制指引等等。二、适应性原则内部控制制度必须符合管理者的

2、要求，对其经营管理实用，这是合用性原则的要求。各 种控制制度是切实可行的规定，是管理者的控制工具，它既要考虑到国家的要求，更要考虑 到单位经营的特点与内外环境的实际情况。由于各企业的营运目标、具体任务、规模大小、 人员结构、技术设备等都不相同，内部控制的设计要因地制宜.内部控制应当合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况，以及所处具体 环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断 改进和完善。三、全面性原则企业风险管理控制系统，必须包括控制环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险应 对、控制活动、信息与沟通、监督八项要素，并覆盖各项业务和部门,各项

3、控制要素、各业 务循环或者部门的子控制系统，必须有机构成企业内部控制的整体架构，这样才干发挥其应 有的效用。这就要求各子系统的具体控制目标必须服从于整体控制系统的普通目标.全面性原则要求：内部控制在层次上，应当涵盖企业董事会、管理层和全体员工,在对象 上，应当覆盖企业各项业务和管理活动，在流程上，应当渗透到决策、执行、监督、反馈等 各个环节，避免内部控制浮现空白和漏洞。四、相互牵制原则相互牵制原则，是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或 者两个以上的职位，分别完成。相互牵制原则包括横向和纵向两个方面:在横向关系上, 至 少要由彼此独立的两个部门或者人员办理，以使该部门或

4、者人员的工作接受另一个部门 或者人员的检查和制约；在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或者两个以上的岗 位和环节，以使 下级受上级监督，上级受下级牵制。相互牵制原则的理论根据是在相互牵 制的关系下，几个人发生同一错弊而不被发现的概率等于每一个人发生该项错弊的概率的 连乘积，于是远远低于 单个人独立完成某项任务或者工作浮现错弊的概率。常见的需要分离 的职责主要有：授权、执行、记录、保管、核对.五、协调性原则协调性原则，是指在各项经营管理活动中，各部门或者人员必须相互配合，各岗位和环 节 都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要密切衔接，从而避免扯皮和脱节现象，减 少矛盾和内耗，以保证经营管理活

5、动的连续性和有效性。协调配合原则是对相互牵制原则 的深化和补充，是为了避免一味强调互相牵制而带来的负面影响.贯彻这一原则，特别要 求避免只【案例8- 1中远货运内部控制设计一、中远国际货运风险管理组织中远国际货运公司（简称中远货运）为适应风险管理的需要，构建了如图84所示的 组织结构。图8-4中远国际货运公司风险管理组织结构图中远货运对财务风险进行了分析、评估后，形成为了风险控制矩阵文档（见表8-3）。表8-3财务风险控制矩阵表风险内容应对策略相关控 制制度应对措施备注1.资金管理、融资、担保等1 .清查银行账户开立情况，杜绝 不合规定的账户及以个人名义开 立的账户；2 .加强对外汇账户的管理

6、；3 .严格银行印鉴管理制度；4 .加强对运费资金的管理；5 .严格审批制度，大额资本性支 出需报计划及可行性报告，需报上 级单位审批；6 .银行贷款需经中货审核后报集 团审批；7 .不得对集团外部单位提供担保， 严格按担保程序办理；8 .贯彻资金收支两条线；9 .加强会计人员培训|,提高风险防 范意识；10 .定期进行财务自查及内审检查资金风 险防范 办法成立财务突发事 项应急小组，对出 现的资金方面的 问题，即将向主管 领导汇报，并及时 调查原因、追究责 任人、提出处理方 案2.会计信息 披露1 .强化会计信息的保密制度，在上 市公告前不对外提供财务数据；2 .保证会计信息质量的真实性、

7、合法性，特别是要加强网点会计信 息的真实性；3 .加强对会计信息的分析制度；4 .加强对会计从业人员的继续教 育和培训，提高具专业技能和职业 道德会计信 息披露 风险防 范办法1 .及时向主管领 导汇报；2 .为避免财务信 息系统浮现问题， 采取异地备份、多 机备份的办法；3 .对泄秘人制定 惩罚措施3.客户信用 风险管理1 .建立完善、动态的客户信用等 级评定制度；2 .建立客户信用档案，动态跟踪， 更新相关信息；3 .对信用不好的客户或者没把握 收回运费的业务坚决不揽取客户信 用风险 管理细 则即将向主管领导 汇报，并与业务 部、商务部商定应 对措施，使公司损 失最小化。住手订舱，寸啜提

8、单，法律追索中远货运对关联交易风险赋予特殊关注，根据证监会和财政部发布的有关规定，对公司的关联方及交易进行梳理，识别、评估风险，编制风险控制矩阵（见表84）。风险内容相关控制制度应对措施备 注上市公司在进行关联交易 时，能充分顾及股东的整体利 益，防范因上市公司的董事、高 管层或者主要股东（或者上述 人员的联系人）利用其职位取 得利益而侵害小股东利益中远集装箱运 输有限公司关联交易 监控棚呈和中远国 际货运有限公司关联 交易监控规程按照中远集装箱运输 有限公司关联交易监控规 程和中远国际货运有限 公司关联交易监控规程有 关规定执行对关联交易的识别中远集装箱运 输有限公司关联交易 监控规程和中远

9、国 际货运有限公司关联 交易监控规程按照中远集装箱运输 有限公司关联交易监控规 程和中远国际货运有限 公司关联交易监控规程有 关规定上报中远集运风险管 理工作组进行确认关联交易的定价中远集装箱运 输有限公司关联交易 监控规程和中远国 际货运有限公司关联 交易监控规程按照中远集装箱运输 有限公司关联交易监控规 程和中远国际货运有限 公司关联交易监控规程有 关规定上报中远集运风险管 理工作组进行确认关联交易的控制中远集装箱运 输有限公司关联交易 监控规程和中远国 际货运有限公司关联 交易监控规程按照中远集装箱运输 有限公司关联交易监控规 程和中远国际货运有限 公司关联交易监控规程有 关规定上报中远

10、集运风险管 理工作组进行汇总关联交易在执行过程中超 出正常进度或者估计会超过豁 免金额中远集装箱运 输有限公司关联交易 监控规程和中远国 际货运有限公司关联应立即将具体原因书面 上报中远集运关联交易工作 组，并在关联交易工作组的 指导下采取果断的措施，绝 对禁止超出年度豁免金额的 现象发生关联交易风险控制矩阵表表84交易监控规程四、信息风险识别与控制企业对信息系统进行风险评估,形成风险控制矩阵（见表8-5） o表85信息风险控制矩阵表风险内容应对策略相关控制制度应对措施1.企业公文 风险，其中 包括：（1）企业公 文流转过程 风险企业公 文的管理风 险1 .即将进行流程 技术性中止2 .根据工

11、作需要 和浮现的问题随 时修订制度和公 文流转流程1 .制定相关制度，规范 各个环节的管理2 .实施公文流转的流程 管理，理顺各个流转关键 点的职责，查缺补漏1 .中货公司公文处理办 法2 .中货公司本部办公自 动化管理规定3 .中货公司档案管理办 法4 .中货公司本部文件流 转程序1.制定相应制度1.中货公司印章使用管 理办法2.企业印章 （含电子印章）使用风 险即将上报主管领 导，制定应对方 案5 .对公司的所有印章（含 电子印章）进行清理并进 行分级分类管理，对掌管 公司重要印章的人员进 行必要的管理督查6 .中货公司本部印章使 用审批单7 .中货公司印章分级管 理登记表8 .公司一级印

12、章管理使用 登记簿1.制定相应制度3.保密、密 码工作风险即将中止泄密行 为，及时上报主 管领导商定解决 方案2 .每年定期对员工进行 保密教育，对公司的保密 工作进行自查，及时整改3 .加强对密码设备的管 理1 .中货公司保密工作管 理规定2 .中货公司密码工作管 理规定4.对内、对 外信息披露 风险1 .执行中国远洋信息 披露管理办法2 .制定中货公司相应制 度1.制定相应的会议制度1.中货公司信息披露管 理办法即将中止不规范 行为，并上报公 司风险管理委员 会商定解决方案5.图层重要 会议管理风 险即将中止不规范 行为，并上报相 关主管领导3 .界定公司高层重要会 议类别，确定风险管理范

13、 围4 .进一步规范会议材料、 会议记录起草人、记录人 和保管者的行为1 .中货公司本部会议制 度2 .对中货公司高层重耍会 议进行界定1.中货公司宣传工作管 理办法即将中止有关行 为，视情况向主6 .对内、对1.执行相关制度外宣传工作 2.逐项梳理审批流程，风险，其中规范管理链条包括：3.对相关从业人员进行各类内培训，加强教育管理部杂志、简 报、信息、 电子刊物管 理(2)各类宣 传稿件、报 送材料管理(3)网站管 理(3)广告管理(4)媒体管理(5 )通讯 员、信息员 W2 .对外宣传报导审批程序、接受各类媒体采访审 批程序、广告宣传审批程 序、内部稿件投送审批程 序、电子刊物审批程序3

14、.中货公司网站管理办 法管领导或者公司 风险管理委员会汇 报，商讨解决方 案【案例8-2中小企业内部控制设计特点1根据我国第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过 的中华人民共和国中小企业促进法的精神，原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委 员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日发布了关于印发中小企业标准暂行规定的 通知(国经贸中小企(2003) 143号)，对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定.该 标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的.中小企业的发 展是我国企业发展不可或者缺的重要环节.一、我国中小企业内部控制现状不

15、容乐观(一)管理者对内部控制的认知严重不足我国不少中小型企业对内部控制的认识还停留在比较原始的阶段，认为内部控制就是内 部监督，企业大多把内部控制制度认为是做给别人看的，或者认为内部控制就是增加管理人 员，对内部控制的目标和方法不清晰，或者认为企业由于受规模、财力和人力的限制很难进 行内部控制。(二)财务报告数据严重失真一些单位或者因为内部管理松弛而削弱了会计基础工作，导致账目混乱，财产数据失 真，或者为了掩盖真正的财务状况和经营成果，任意伪造、变造虚假的凭证、会计账簿、财 务报表。不少企业管理层对会计制度的认识和重视远远不能满足现实的需要，他们简单地 认为做账不 过是为了对付各主管机关的检查

16、，只需耍摆摆样子。遇到具体问题，以强调灵 便性为由而不按规定程序办理，大事小事领导说了算，有时甚至为了谋取个人利益或者企 业集体的利益而不择手段，弄虚作假、改账目，无视会计法律法规的存在，有章不循、执法不 严，使会计制度失去严肃性，流于形式，纸上谈兵。1夏志勤：内部控制理论在中小企业的应用研究，南京林业大学硕士论文，2022o（三）没有充分认识到内外审计的重要性我国现行的内部审计主要是在行政干预的基础上发展起来的。1985年，国务院发布的 国务院关于审计工作的暂行规定要求，“大中型企事业组织应当建立内部审计监督制度”。 我国内部审计迅速发展，这说明我国内部审计的组建带有很浓厚的行政命令色采，而

17、这种过 多依靠行政干预建立起来的内部审计机构受到企也重视，被调查企业的内部审计人员大多是 从财会部门转来的，也有的是从其他部门调来的，而且普通未经过专门培训，缺乏审计专业 知识，这种情况下组建起来的内部审计机构很难发挥其应有作用.内部审计作为内部控制的 再控制，本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它理所应当 是超然独立的。而据中华人民共和国审计署1995年第1号令规定：“内部审计机构在本主要 负责人直接领导下,独立行使内部审计监督权，对本单位领导负责。”这说明我国内部审计实 行的是单一的厂长经理模式。由于指导思想上的区别，多数审计人员未能摆正自己的位置， 有些人将自己

18、等同于厂长经理的行为工具，处处依厂长经理的旨意行事，有些则由于工作不 好开展而心灰意冷或者充当好人，使内部审计形同虚设。外部审计包括政府审计、社会审计，政府审计带有目的性、强制性，主要是针对国有大 中型企业，很难顾及到中小型企业,特殊是中小型的民营企业，而外部审计对企业的内部控制 也是睁一只眼闭一只眼。二、中小企业内部控制的设计原则中小企业内控制度的设计必须依据政府法令、会计法规和企业会计准则，根据企业所处 的经济背景、单位管理的需要，以及内部控制的要求与处理方法等进行设计。内控制度的设 计前提和基础是企业的生产经营特点和管理要求.内控制度设计的出发点和归宿是企业的根 本利益和理财目标。基于以

19、上要求，中小企业内控制度设计应当考虑以下原则：（一）原则性和灵便性协调配合企业在制定内部控制时必须遵守国家的法律法规和政策，但同时也必须注意到企业运转 特点，即企业人、财、物、信息各种因素，产、供、销各个过程，筹资、投资、收入与分配 各个环节，都要综合发挥作用.在各项经营管理活动中，各部门或者人员必须相互配合，各 岗位和环节都应协调同步，各项业务程序需要密切衔接，从而避免相互扯皮和脱节现象，以 保证经济管理活动的连续性和有效性.因此，中小企业内控制度的设计不仅要有原则性，而 且 还应根据其目标、任务、环境、人员素质的高低等因素的变动而具有灵便性。（二）讲究成本效益原则内部控制的任何分工、审核、

20、制衡，都必须考虑是否符合成本效益原则。如果分工和制 衡的成本高于其效益，则不应当采用该项控制.内部控制设计的目的就是要规范企业经济行 为，保证企业经营管理目标的实现.因此，在设计内部控制时要考虑其设计和运行成本与效益 的关系，才干实现成本与效益的最佳组合。对重要经济业务活动要进行重点控制，对每一项 经济业务活动的关键环节实行重点控制。三、中小企业内部控制的目标设计内部控制目标是内部控制所要实现的目的或者收到的效果。企业内部控制的目标与其经 营目标密切相关，企业经营目标普通包括:提供良好的产品与服务，超越竞争对手，为员工 提供合理的待遇，维持正常的发展，维持合理的投资报酬，重视社会整体利益等。与

21、之相 对应的内部控制的目标主要有维护资产安全、完整并保证其能得到有效使用，以至少的成 本获得最多的盈利，提高企业的效益或者效率.在设计内控时，要明确控制目标。要依据企业的长远目标制订公司的近期方案，并细分 至相关部门，各部门再据以制定更详细的目标，如销售任务分解落实到具体业务员、成本分 解落实到具体班组、费用包干至具体部门落实到各个项目上等等。有了控制目标，企业的一 切工作才干有的放矢.更重要的是必须在计划的执行过程中强化控制目标的刚性.企业的生 产经营总是处于动态之中的，实际的运行会与计划有所偏差。当实际工作没有达到计划目标 时，不能轻易容忍差距，而应认真分析执行过程，寻觅原因。这样坚持下去

22、，一方面可以督 促企业全体人员施展才干、各负其责，为完成总体计划尽最大努力，另一方面也可以使制定 的控制目标更科学.四、中小企业内部控制的设计重点（一）以人为本人是管理创新的根本和灵魂，企业制定经营目标、设置核算机制，以及企业中具体业务 的运作，都必须依靠具体的工作人员来完成.如果一个企业的员工素质较高，那末即使内部 控制管理制度制定得不是十分完善，员工也会主动去适应和调整，从而减少不必要的损失。 反之，如果一个企业的员工素质不高，总是千方百计钻管理上的漏洞，那末再完备的法规也 不好防范这些员工。所以，如何全面提高企业员工的素质，成为一个企业领导者工作的重中 之重。强调以人为本，要求企业内部控

23、制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道 德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部 控制的最佳效果。内部控制的成败取决于企业员工的控制意识和行为，而企业领导者的内部 控制意识和行为是关键。企业领导者应注重内部控制，经过系统化培训机制，全面提高员工 的综合素质，促进整个企业健康、持续、快速地发展.（二）建立、健全内部控制体系1 .实行预算控制企业的经济业务普通情况下必须由工作人员编制预算，并报经领导批准后方可执行.企 业编制的预算必须体现其经营管理目标，并明确责权，在执行后，需将执行结果与原预算相 核对,严重偏离预算的应查明原因并追究当事人责任。2

24、.实行实物控制企业的资产是内控管理的主耍对象，为防止企业资产被挤占、挪用和贪污，企业应做好 如下两方面的工作：首先，应严格控制对实物资产的接触,惟独经过授权的人材干接近现金、 存货等，以减少资产的损失；其次，定期进行财产清查，做到账实相符，发现问题及时处理。3 .建立一个有效的会计系统实施会计控制是内控制度的关键，在企业以会计准则为指导，自行设计会计制度日渐成 为我国对会计管理体制要求的情况下，会计系统的建立也就是企业会计制度的设计，在进行 会计制度设计和会计机构及岗位的设置时，要综合考虑企业所有的经济业务，考虑企业中其 他各部门和经营管理活动的影响，还要考虑发生在企业各部门之间各类经营管理活

25、动中财务 处理程序的具体规定，把内部控制制度的抽象性和具体业务的程序性融合为企业会计制度中 具体可操作的方法和程序。4 .建立内部审计机构条件允许的中小企业，可以在企业内部设立独立的内部审计机构，分派专职人员从事审 计工作.在设置内部审计机构时、要赋予其充分的权力，使其直接受最高权力机关的领导，以 保证其在行使职权时不受其他方面的影响.内部审计机构是强化内部控制制度的一项措施， 其职责应不仅包括审核会计账目，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织 机构执行指定职能的效率，并向企业最高管理部门提出报告，从而保证企业内部控制制度更 加完善和严密。管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须

26、做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、 提高效率的前提下完成经营任务。六、有效性原则内部控制应当能够为内部控制目标的实现提供合理保证.企业全体员工应当自觉维护内 部控制的有效执行。内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处 理。有效性原则包括两层含义：各种内部控制制度，包括最高决策层所制定的业务规章和 发布的指令，必须符合国家和监管部门的规章，必须具有高度的权威性，必须真正落到实处， 成为所有员工严格遵守的行动指南；执行内控制度不能存在任何例外，任何人（包括董事 长、总经理）不得拥有超越制度或者违反规章的权力。七、成本效益原则成本效益原则是指为进行控制而花费的成本与缺乏控

27、制时所遭受的损失相比，当控制的 效益大于成本时，该项控制措施才是可行的，否则就是不可行的,控制成本包括便于归属计 量的直接成本和不便于归属计量的间接成本，控制效益包括短期效益、长期效益、企业自身 效益和社会效益等.在实际中，有些工作的效益是难以用金额表示的，但执行该控制有利于 企业各项控制目标的实现，如员工职业操守的培养、经济项目的审核程序、信息的反馈等等。贯彻成本效益原则，要求企业力争以最小的控制成本取得最好的控制效果.因此，在构 建内部控制制度时，应根据企业经营业务的特点、规模的大小、具体的管理情况，既要考虑 控制设计成本、执行成本和修订成本，又要考虑企业整体效率和效益的提高，既要把企业的

28、 各项经济活动全面置于经济监控之中，又要对经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制， 力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。八、授权控制原则授权控制原则，是指企业单位应该根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予其作业 任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使职、责、权、 利相结合。授权控制原则在实际工作中以岗位工作程式化的方式来体现，要求做到事事有人 管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，以此定奖罚，以增加每一个人的事业心和责任 感，提高工作质量和效率。九、可容性原则可容性原则,是指内部控制制度不仅要体现公认的管理原则，要能够被外部环境所接受， 同时，还要体现一

29、致性原则，即企业内部同类业务在不同部门、不同年度的处理要保持一致。 更重要的是内部控制制度的基本构架要保留一定的弹性，以增加其可容性。企业内的制度会 因外部经济环境的变化和内部业务流程的改变而得到适时修正，但不能因时常改变其基本框 架，而破坏制度的稳定性和连续性。因此，在最初制定制度时要留有充分的余地，适应未来 的修订和补充.十、独立性原则独立性原则，是指内部控制的检查、评价部门必须独立于内部控制的建立和执行部门， 直接的操作人员和直接的控制人员必须适当分开，并向不同的管理人员报告工作。在存在管 理人员职责交叉的情况下，要为负责控制的人员提供可以直接向最高管理层报告的渠道.十一、预防为主原则内

30、部控制制度的总体性质是属于预防性控制，同时包含部份事后查处性控制。建立内部 控制制度，主要是预防经营单位发生无效率或者违法行为.既要保证单位各项业务活动有序 进 行，又要避免在运行中发生浪费、舞弊或者混乱而带来经济损失。它是一种事前控制手 段，如 单位采取的组织控制、人事控制、程序控制等等,固然，有些问题是无法预防的，因此, 内部控制制度需要辅以一些事后控制措施.事后控制从某种意义上说是检验预防控制效果的 一种方式，如内部稽核、内部审计等。事后控制所需要耗费的资源要远远大于事前控制.因此，内 部控制制度的制定应以预防为主、以查处性控制为辅，这样既可以防范于未然，又可以减少 实施控制时的耗费，有

31、利于提高控制的效率和效益。十二、电子信息技术基础原则业务运行通过信息系统的反应和衔接，可以极大地提高运营的效率.电子信息系统能够 在很短期内进行更大范围的核查，极大地提高内部控制的效率.充分运用电子信息技术基 础原则，要求有条件的企业最好建立一种电子信息平台，能够把各种业务的处理集中到该平 台上，通过程序设计来实现控制。就如同建立企业的企业资源计划系统一-ERP系统一样.第二节内部控制设计的方法具体的内部控制设计可以结合企业的具体情况，以内部控制的一些规范为指导来进行. 下面介绍一些设计时会时常采用的五种方法。一、组织系统图设计组织系统图主要描述企业内部各阶层的组织机构，显示每一个职位在企业中

32、的地位及其 上下隶属与纵横的关系。现代企业组织庞大、部门众多、层次不一、关系复杂，惟独以组织 系统图的方法描述出来，才干使人一目了然。图8-1是一张完整的企业组织结构图。图8- 1企业组织结构图二、职责划分设计一个企业有不少业务，亦有不少部门，各个部门的职责的划分应详细、明确，使每一事 项的发生都有部门负责办理，而且要做到不重复亦无遗漏.如果一项业务需要有两个以上部 门共同完成，对各部门应负责任的范围，也应该有明确的规定.下面以图8- 1中的部门为例， 说明如何对岗位职责进行内控设计.1.市场部的职责(1)实现企业销售目标；(2)制定和实施销售计划；(3)销售管理，销售政策的制定与施行，销售人

33、员管理；(4)市场调研与市场预测；(5)策划；(6)销售工作的监察与评估。2.技术服务部的职责(1)拟订企业年度技术支持、技术服务工作开展计划，并组织协调计划的分解和落实；(2)负责企业技术支持系统的建立和完善；(3)搜集国家、地区及行业的相关技术标准、规定，并负责在企业内宣传和推广；(4)负责企业范围内技术问题的汇总分析，拟订解决方案，并组织、协调各部门；(5)面向企业其他部门进行技术咨询，提供技术支持和服务，并接受一定范围内的技 术投诉；(6)负责对企业技术服务体系人员的指导、考核和监督；(7)对企业内其他员工进行技术培训及指导；(8)负责解答客户的相关技术问题。5 .人力资源部的职责(1

34、)编写并组织实施企业的人力资源规划，制定企业的人力资源管理制度；(2)有效开辟与合理配置企业的人力资源；(3)负责公司企业文化建设的规划，并组织贯彻实施；(4)参预对企业管理人员的考核与管理；(5)审核、办理机关员工出差任务单；(6)拟订并审核企业的人员招聘计划，负责组织员工的招聘和培训工作；(7)审核企业的定员编制、工资总额、经营管理者的薪酬分配；(8)负责拟订企业的岗位设置、人员编制及工资分配方案；(9)负责员工培训费用的计划与监控；(10)检查人力资源规划和有关制度的贯彻落实情况；(11)办理企业员工人事关系的转移,职称评定及因公出国人员的审批手续；(12)负责企业员工的工资发放、社会保

35、险的缴费、劳动合同的签续订和人事档案的管 理工作。6 .财务部的职责(1)严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度,认真履行其工作职责；(2)组织编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划。定期检 查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的实施；(3)负责制定公司财务、会计核算管理制度；(4)负责按规定进行成本核算,定期编制年、季、月度财务报表，搞好年度会计决算工 作；(5)负责编写财务分析及经济活动分析报告；(6)负责固定资产及专项基金的管理；(7)负责流动资金的管理；(8)负责对公司低值易耗品盘点核对；(9)负责公司产品成本的核算工作,制定规范的成本核算

36、方法，正确分摊成本费用；(10)负责公司资金缴、拔，按时上交税款；(11)负责公司财务审计和会计稽核工作；(12)负责进销物资货款把关.三、工作说明书设计工作说明书是描述工作性质的文件，是职工工作的说明。其表示方法是将单位的每一个 工作职位，编制一份详细的说明，用来反映担任那个职位的人应该履行的职责,工作岗位说 明书应包括：岗位名称、岗位要求、工作内容、薪酬标准、工作条件等等。表8 1是财务 总监岗位的工作说明书.表8- 1财务总监工作说明书职位名称财务总四 (CF0):职位代码所属部门职 系职等职级直属上级企业总经理薪金标准填写日期核准人职位概要：主持企业财务战略的制定、财务管理及内部控制工

37、作，筹集企业运营所需的资金，完成 企业财务计划工作内容：1 .利用财务核算预会计管理原理为企业经营决策提供依据，协助总经理制定企业战略， 并主持企业财务战略规划的制定2 .建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监 控体系，进行有效的内部控制3 .制定企业资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算4 .负责制定企业的利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算及成本标准5 .对企业投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的筹资方式6,筹集企、也运营所需的资金，保证企业战略发展的资金需求，审批企也重大资金流向7 .主持对重大投资项目和经营活动的风险

38、评估、指导、跟踪和财务风险控制8 .协调企业同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护企业利益9 .参预企业重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提 供财务方面的分析和决策依据10 .审核财务报表，提交财务管理工作报告11 .监督企业遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议12 .完成总经理暂时交办的其他任务任职资格：教育背景:会计、财务或者相关专业大学本科以上学历培训经历:接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、企业产品的基小 知识等方面的培训区验: 8年以上跨国企业或者大型企业集团财务管理工作经验技能才支巧:具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管

39、理知识，熟悉财经法律法规和制度熟悉国家、地方各项与企业业务相关的财税、金融、经济政策及行业管理办法熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程 参预过较大投资项目的分析、论证和决策 熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算 具有丰富的财务管理、资金筹画、融资及资本运作经验 具有良好的口头及书面表达能力态 度: 工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力 遵纪守法、遵章守则、奉公廉洁、忠于职守、作风正派、胸怀整体 具有较强的工作热情和责任感工作条件:工作场所:办公室环境状况:舒适危 险 性：基本无危（wei）险，无职业病危（

40、wei）险工作联系对象：报告对象:副总经理监督对象:财务部、证券部经理、副经理、会计、出纳等对外接触人员：税务部门、金融部门及各级上级主管部门和各种类型的公司客户四、方针和程序手册设计方针和程序手册，主要是指以书面形式来表达管理层的指令及同类业务处理方法的形 式，也可以说是以书面形式详细描绘业务处理的方针与程序。下面以销售和收款业务为例， 说明如何设计方针和程序手册。1 .企业接受定单，同时编制销售计划销售部门承接客户定单，根据定单和生产计划、库存等情况，编制产品销售计划，并经 部门领导审核签字，将该计划传递给企业负责人审定批准。2 .编制、审定销售实施方案和信用政策销售部门根据经过审定的销售

41、计划及企业有关产品价格管理等规定和产品生产、库存、 销售情况，提出销售产品的品种、规格、型号、数量、价格、货款支付方式等具体销售实施 方案。销售产品拟采用赊销方式的客户，信用管理部门要对其进行信用审核，重大赊销方案 需要报总经理审批。3 .签订销售合同法律部门、财会部门根据本部门职责对销售合同进行审核，企业负责人、总会计师依据 审核部门的意见审定销售合同，并按内部授权交由授权人员签订。销售部门将签订的合同分 别送交财会、仓储等部门.若销售合同需要变更或者提前终止，应获得企业负责人、总会计 师的允许。4 .组织销售与收款销售部门根据已签销售合同、销售定单向仓储部门传送发货通知单，仓储部门组织发货

42、。 财务部门向销售部门开具收款通知单。采用赊销方式销售的产品，销售部门及其主管人员应 负责货款的按时回收。5 .开辟票及记账财会部门依据销售合同、核准的发货单等相关单据开出销售发票，并加盖印章。财会部 门据此编制、录入相应会计凭证，经复核后过账。6 .销售折让及退货处理销售部门受理客户提出的折让或者退货申请，根据折让或者退货理由组织相关部门检查、 核实，提出处理意见，交由企业领导及总会计师审定，并将审核意见分别传递给财会部门及仓 储部门。仓储部门审核退货通知单后，将退回货物验收入库，财会部门审核销售折让通知单 或者退货通知单及退货产品入库单，编制、录入折让或者退货会计凭证，经复核后过账。7 .

43、盘点对账销售、财会、仓储等部门定期对产品销售及存货情况等进行对账和实物盘点，核实产品 库存，对差异情况应及时查明原因并进行处理。财会部门应及时结清赊销货款，未按合同结 清的，及时通知销售部门采取措施,期末，财会部门应对应收账款进行账龄分析，合理计提坏 账准备，并提出催收措施及建议，报企业负责人及总会计师审核允许后实施。8 .关闭合同合同执行完毕，销售部门应对合同执行情况进行清理、关闭，并建立客户信用档案。五、业务流程图设计业务流程图是利用图解形式描述各经营环节业务处理程序的一种图示。它显示了凭证和 记录资料的产生、传递、处理、保存及其相互关系，从而直观地表达内部控制的实际情况。 对于无法在图中

44、表示的问题，可用简要的文字进行说明，作为流程图附件。图8-2是产品销 售业务流程图.图8-2产品销售业务流程图所谓流程，是指企业经营过程的一个阶段，由若干项作业组成，而作业由若干项任务组 成。在典型的创造企业中，其经营过程包括研究开辟、设计、创造、营销、配送和售后服务 等项流程。每项流程都包括若干项作业，如创造流程，包括材料入库，材料存储，材料搬运、 加工，半成品搬运、加工，成品入库存储，成品包装发运等项作业.每项作业都包括若干项任 务,如材料入库，包括卸载、验收、盘点、挪移、摆放、记录等项任务。特殊重要的是，任务 是由组织成员经由授权完成的，授权和责任在这里可以体现出来.任务还可以细分为若干

45、步 骤。在流程设计中，就是要遵循这种相对的“流程f作业f任务f步骤”四个因素的顺序进 行。流程设计所要解决的是如何干的问题，即既定的管理主体、内部单位和岗位如何完成各 自的功能作业。惟独企业把流程理顺，才干更有效地完成任务。按照内部控制的观点，任何 业务的处理必须经过申请、授权、批准、执行、记录、检查等控制程序，而这些程序都应经 由不同部门或者人员去完成，任何一个人不能独揽业务处理的全过程。衡量一个企业的业务 流 程控制是否有效，主要在于考核其是否实施了严密的内部牵制，而其前提条件是要有完善 的流程设计。因此，内部控制制度的设计要注重流程设计，以防止混乱及错弊的发生。（一）业务流程图设计标准每

46、一个流程的设计要符合一定的标准，以便在企业内部达成一致，有利于内部控制的实施。 下面，我们就简要介绍一下流程设计的基本顺序及标准。第一步，编制流程目录。流程目录可分为几级，编制规则为：一级流程二级流程三级 流程，企业可根据实际需要选择流程级数。新增的一级流程或者二级流程，添加在原有 流 程目录的最后，并顺延编号.第二步，选定流程图的符号。本书流程图描述全部采用纵向垂直方式，自上而下表示流 程发展的时偶尔逻辑等顺序，职能带区设置为纵向.流程图的命名规则为：子流程编号+子 流程名称，当一个流程图需要多页才干绘制完成时，则以一1、一2等区分。流程图符号是流 程图的语言，它由一系列几何图形符号组成。目

47、前，我们还没有全国统一的流程图符号，世 界各国的流程图符号也不一致.本着简易、形象和共识的原则，本书采用了如图83所示的 一套符号。图83流程图符号在步骤内容描述中,负责人员应尽量细化到岗位，企业也可以根据实际情况进行调整。步 骤描述格式为：“步骤编号（从01开始）+文字描述”；如果多个步骤同时开始，并且内容 相同或者类似，可以浮现重复的步骤编号;如果浮现多个文件或者表单，无需使用多个文档符 号，只需在一个文档符号中顺序填列即可，但是每一个文档名称前需要加编号；在判断框后 如果出现两个以上分支流程，编号规则为，从左边的分支流程开始，对其中的每一个步骤按顺 序编号，然后对第二个分支流程中的每一个步骤按顺序编号，依此类推；文字描述体现岗 位人员实行的动作和结果.判断框至少有两个出处：通过、未通过；是、否。如果判断框的内容是审批、审核等