技术研发中心职位职级管理制试行版人力资源薪酬管理人力资源管理学资料.pdf

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1、技术研发中心职位职级管理制度（试行版）文档控制：版本历史 日期 版本 说明 作者 2014/5/7 初稿 李少杰 2014/5/19 修订 陆菲 2014/06/13 根据与人资分管副总裁、产业群COO李少杰 文档状态：文档编号：MAPUNI-RUL-职位职级管理制度 草稿 已发布 修改中 编 撰：技术研发中心 编撰日期：2014-5-7 保密级别：内部资料 文档版本：评审结论修订 保密等级定义?公开资料?内部资料?保密资料?机密资料内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料

2、机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维工程师工程师配置管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗技术研发中心职位职级管理制度 1.引言 1.1.目的 为规范公司员工的晋升、晋级工作流程，指导员工规划个人职业生涯，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机

3、制，明确公司的“培养、选拔、任用”的唯才是用、不论资排辈的人才策略，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。1.2.适用范围 本制度适用于技术研发中心全体员工。1.3.遵循原则（1）各部门必须本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开发员工；（2）晋升必须坚持公平、公正、公开的原则；（3）晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。2.职位职级结构 2.1.技术研发中心职位/职级说明 技术研发中心按工作范畴不同，划分为技术岗、管理岗和职能岗三类，具体分类如下：技术岗：1）售前工程师 2）商务工程师 内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆

4、订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维工程师工程师配置管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗3）实施工程师 4）研发工程师 5）测试工程师 6）运维工程师 7）UI

5、工程师 8）配置管理员 管理岗：1）经理 2）主管 3）副总监 4）总监 5）副总经理 6）总经理 职能岗：1）助理 职位职级划分、薪酬福利匹配如下表所示：表 1：职位职级表 职位 职级 管理类 技术类 职能类 售前 商务 研发 测试 实施 运维 UI 配置管理员 A 1/售前工程师 商务工程师 研发工程师 测试工程师 实施工程师 运维工程师 UI工程师 配置管理员 助理 2 内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔

6、任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维工程师工程师配置管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗3 B 4 高级售前工程师 高级商务工程师 高级研发工程师 高级测试工程师 高级实施工程师 高级运维工程师 高级 UI工程师 高级配置管理员 高级经营管理师 5 6 C 7 主管 资深售前工程师 资深商务工程师 资

7、深研发工程师 资深测试工程师 资深实施工程师 资深运维工程师 资深 UI工程师 资深配置管理员 资深经营管理师 8 9 D 10 副总监 售前咨询顾问 商务咨询顾问 研发咨询顾问 测试咨询顾问 实施咨询顾问 运维咨询顾问 UI咨询顾问 配置咨询顾问 经营管理顾问 11 12 E 13 总监 高级售前顾问 高级商务顾问 高级研发顾问 高级测试顾问 高级实施顾问 高级运维顾问 高级 UI顾问 高级配置顾问 高级经营管理顾问 14 15 F 16 副总经理 资深售前顾问 资深商务顾问 资深研发顾问 资深测试顾问 资深实施顾问 资深运维顾问 资深 UI顾问 资深配置顾问 资深经营管理顾问 17 18

8、G 19 总经理 技术研发中心副总工程师/H 20/技术研发中心总工程师/表 2：薪资福利表 职位 职级 薪酬 公积金标准 话费标准 管理岗岗位津贴 其他 管理岗 售前 商务 研发 测试 实施 运维 UI 配置管理员 职能岗 内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才

9、的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维工程师工程师配置管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗A 1 2 3 B 4 5 6 C 7 8 9 D 10 11 12 E 13 14 15 F 16 17 18 G 19 H 20 说明：1）、职位划分 AH 共 8 个等级，分别对应各等级的薪资、福利、报销标准。相同职级对应相同的薪资、福利范围，管理岗位设置岗位津贴。2）、职级共划分 20 级，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道，为员工加薪以及晋升

10、提供依据。3）、职位职级称谓样例：主管级 C8；主管级 C9；总监级 E15。内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工

11、程师测试工程师运维工程师工程师配置管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗2.2.职位/职级晋升说明 员工可自由选择技术岗或管理岗作为晋升路线。晋升流程：1）对于 E级（总监、高级顾问级）以下职位，技术研发中心管理层每半年为周期组织人力资源部、质量监察委员会共同组成评委会，对部门员工进行考核评定。2）对于 E级（总监、高级顾问级）及以上职位，建立竞争机制，每年度进行竞聘或述职，根据竞聘或述职结果评定职位职级。3）考核周期未到时，如员工有调薪、调级需求，编写职位职级调整申请表提交上级，由技术研发中心管理层评定申请人是否满足目标职位职级评定条件，根据评定结果决策是否对职位职级和薪资待遇进

12、行调整。因部门规划和决议出现职位职级调整的情况，由管理层直接填写职位职级调整申请表后逐级审批。4）职位职级调整申请表审批通过后由人力资源进行职位职级和薪资调整，发布通知。评定方式：1）职位评定：主要根据职位评定标准对员工的业务能力、工作业绩进行考核，评定员工的职位等级。2）职级评定：主要根据工作态度、制度执行情况、日常表现等方面，评定员工的职级等级。工作态度指标具备一票否决权。3）当前职位职级评定标准都满足时，进行当级职位评定。3）对于向公司做出突出贡献的技术岗位或管理岗位人员，优先晋升，必要时可破格提升。2.3.调岗流程说明 员工如有调岗需求，编写职位职级调整申请表，提交上级领导，由管理层根

13、据职位评定标准及当前管理需要进行评定和决策。内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维工程师工程师配置

14、管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗2.4.职位评定说明 管理岗职位评定标准：附 1：管理岗职位评定说明 技术岗职为评定标准：附 2：售前工程师职位评定说明 附 3：商务工程师职位评定说明 附 4：实施工程师职位评定说明 附 5：研发工程师职位评定说明 附 6：测试工程师职位评定说明 附 7：运维工程师职位评定说明 附 8：UI工程师职位评定说明 附表 1 管理岗位职位评定标准（有岗位后，对满足条件的进行选拔，谁满足条件最好，选谁）等级 职位 职级 评定标准 业务能力 业绩要求 C 主管 7 独立主持（项目经理或研发经理）过 2 个及以上项目，并顺利完成验收（非研发、实施部门不作

15、此条要求）；具备相应工程师或管理岗位 1 年及以上工作经验；所管业务知识测试得分不低于 70 分或具有相关资质证书或具有对应专业学士学位以上或接受相应培训不低于 3 次、3 人天；管理过项目团队，未出现团队成员合理投诉或管理过错矛盾（非研发、实施部门不作此条要求）；没有严重工作失误、失责、投诉（造成机会成本超过10 万或公司收益损失以下业绩必须具备 2 项：1）单位年内主持（包括项目经理、研发经理）完成验收合同额 50 万及以上；2）单位年内主持中标项目的中标合同额300 万及以上；3）单位年内辅助完成验收合同额 100 万及以上（作为研发人员、实施人员、测试等角色协助项目经理、研发经理完成）

16、；4）单位年内所属团队跨部门协助完成验收合同额100 万及以上；5）单位年内辅助完成中标合同额 200 万及以上；内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗

17、售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维工程师工程师配置管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗等级 职位 职级 评定标准 业务能力 业绩要求 超过 10 万）；制定或评审出的计划先后及优先级逻辑合理，考虑充分，最后完成节点评审合理无修改意见；团队负责研发项目严重 bug 遗留率不超过 10%（非研发部门不作此条要求）（严重 bug 遗留率=验收时未关闭严重 bug 数/总测试发现严重 bug 数*100%）；针对风险或问题能够制定合理应对计划并能组织协调推进；熟悉一项以上环保业务，能够独立指导和解决团队成员对业务的疑惑和问题；6）单位年内完成售后回款 80 万及以上；

18、7）单位年内主持按时处理客户反馈问题 400 项以上；8）单位年内主持完成测试的项目 5 个以上；9）单位年内测试项目遗留严重 bug30 个以下（售后期间发现）；10）提出改进建议、工艺、技术给公司带来效益达50 万以上；8 1）独立主持（项目经理或研发经理）过 3 个及以上项目，并顺利完成验收（非研发、实施部门不作此条要求）；具备相应工程师或管理岗位年及以上工作经验；所管业务知识测试得分不低于 75 分或具有相关资质证书或具有对应专业学士学位以上或接受相应培训不低于 3 次、3 人天；管理过 3 人及以上团队，未出现团队成员合理投诉或管理过错矛盾；没有严重工作失误、失责、投诉（造成机会成本

19、超过10 万或公司收益损失超过 10 万）；制定或评审出的计划先后及优先级逻辑合理，考虑充分，评审不出大里程碑节点修改意见；团队负责研发项目严重 bug 遗留率不超过 10%（非研发部门不作此条要求）（严重 bug 遗留率=验收时未关闭严重 bug 数/总测试发现严重 bug 数*100%）；2）针对风险或问题能够制定合理应对计划并能组织协调推进；3）精通一项以上环保业务，能够对售前、销售及客户进行该业务方向的交流和培训 以下业绩必须具备 2 项：1）单位年内主持完成验收合同额 75 万及以上；2）单位年内主持中标项目的中标合同额350 万及以上；3）单位年内辅助完成验收合同额 125 万及以

20、上（作为研发人员、实施人员、测试等角色协助项目经理、研发经理完成）；4）单位年内所属团队跨部门协助完成验收合同额125 万及以上（不是本部门职责范围内的工作协助其他部门完成）；5）单位年内辅助完成中标合同额 250 万及以上；6）单位年内完成售后回款 90 万及以上；7）单位年内主持按时处理客户反馈问题 500 项以上；8）单位年内主持完成测试的项目 7 个以上；9）单位年内测试项目遗留严重 bug20 个以下（售后期间发现）；10）提出改进建议、工艺、技术给公司带来效益达50 万以上；11）单位年内所负责部门项目完工率60%（年完工率=已完工数/年内计划完工数）9 独立主持（项目经理或研发经

21、理）过 3 个及以上项目，并顺利完成验收（非研发、实施部门不作此条要求）；具备相应工程师或管理岗位 2 年及以上工作经验；具备 1 年及以上部门团队管理经验；所管业务知识测试得分不低于 80 分或具有相关资质证书或具有对应专业学士学位以上或接受相应培训不低于 4 次、4 人天；管理过 4 人及以上团队，未出现团队成员合理投诉或管理过错矛盾；没有严重工作失误、失责、投诉（造成机会成本超过10 万或公司收益损失以下业绩必须具备 2 项：1）单位年内主持完成验收合同额 100 万及以上；2）单位年内所管团队（研发、实施）完成人均验收毛利润 6 万及以上；3）单位年内辅助完成验收合同额 125 万及以

22、上（作为研发人员、实施人员、测试等角色协助项目经理、研发经理完成）；4）单位年内所属团队跨部门协助完成验收合同额150 万及以上（不是本部门职责范围内的工作协助其他部门完成）；单位年内主持中标项目的中标合同额 400 万及以上；内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人

23、才的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维工程师工程师配置管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗等级 职位 职级 评定标准 业务能力 业绩要求 超过 10 万）；制定或评审出的计划先后及优先级逻辑合理，考虑充分，评审不出大里程碑节点修改意见；团队负责研发项目严重 bug 遗留率不超过 10%（非研发部门不作此条要求）（严重 bug 遗留率=验收时未关闭严重 bug 数/总测试发现严重 bug 数*100%）；针对风险或问题能够制定合理应对计划并能组织协调推进

24、；能带领解决团队发现的技术问题、业务问题；精通一项环保业务并至少熟悉其他一项以上环保业务，能够对售前、销售及客户进行该业务方向的交流和培训。5）单位年内所管团队完成人均中标合同额 350 万及以上（按售前人数算）；6）单位年内所管团队完成人均售后回款 80 万及以上（按售后人数算）；7）单位年内所管团队完成人均按时处理客户反馈问题 400 项以上（按售后人数算）；8）单位年内所管团队人均完成测试的项目 6 个及以上（按测试人数算）；9）单位年内所管团队测试项目遗留严重 bug150 个以下（售后期间发现，按测试人数算）；10）提出改进建议、工艺、技术给公司带来效益达50 万以上；11）单位年内

25、所负责部门项目完工率65%（年完工率=已完工数/年内计划完工数）D 副总监 10 1）独立主持（项目经理或研发经理）过 4 个及以上项目，并顺利完成验收（非研发、实施部门不作此条要求）；具备相应工程师或管理岗位年及以上工作经验；具备 1 年及以上部门团队管理经验；所管业务知识测试得分不低于 80 分或具有相关资质证书或具有对应专业学士学位以上或接受相应培训不低于 4 次、4 人天；管理过 5 人及以上团队，未出现团队成员合理投诉或管理过错矛盾；没有严重工作失误、失责、投诉（造成机会成本超过10 万或公司收益损失超过 10 万）；制定或评审出的计划先后及优先级逻辑合理，考虑充分，评审不出大里程碑

26、节点修改意见；控制计划执行工期和成本平均偏差率不超过40%，特殊困难项目经评审可不计（非研发、实施部门不作此条要求）（计划工期以启动会评审及评审确定的变更里程碑计划为准）；团队负责研发项目严重 bug 遗留率不超过 10%（非研发部门不作此条要求）（严重 bug 遗留率=验收时未关闭严重 bug 数/总测试发现严重 bug 数*100%）；针对风险或问题能够制定合理应对计划并按时解决；能带领解决团队发现的技术问题、业务问题；精通一项环保业务并至少熟悉其他一项以上环保业务，能够对售前、销售以下业绩必须具备 3 项：1）单位年内主持完成验收合同额 125 万及以上；单位年内所管团队（研发、实施）完

27、成人均验收毛利润万及以上；2）单位年内辅助完成验收合同额125 万及以上（作为研发人员、实施人员、测试等角色协助项目经理、研发经理完成）；3）单位年内所属团队跨部门协助完成验收合同额150 万及以上（不是本部门职责范围内的工作协助其他部门完成）；单位年内主持中标项目的中标合同额 400 万及以上；4）单位年内所管团队完成人均中标合同额 400 万及以上（按售前人数算）；单位年内所管团队（售前）完成人均评审毛利润 80 万及以上（按售前人数算）；5）单位年内所管团队完成人均售后回款 85 万及以上（按售后人数算）；6）单位年内所管团队完成人均按时处理客户反馈问题 400 项以上（按售后人数算）；

28、7）单位年内所管团队完成质保期满签订运维项目 20 万及以上；8）单位年内所管团队人均完成测试的项目6 个及以上（按测试人数算）；9）单位年内所管团队测试项目遗留严重 bug120 个以下（售后期间发内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才的观念去培养和开发员工晋升

29、必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维工程师工程师配置管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗等级 职位 职级 评定标准 业务能力 业绩要求 及客户进行该业务方向的交流和培训。现）（按测试人数算）；10）单位年内所管团队人均测试效率个严重bug/小时（按测试人数算）；11）单位年内每月源代码及时备份率平均达到90%及以上；提出改进建议、工艺、技术给公司带来效益达50 万以上；单位年内所负责部门项目完工率70%（年完工率=已完工数/年内计划完工数）11 1）独立主持（项目经理或研发经理

30、）过 4 个及以上项目，并顺利完成验收（非研发、实施部门不作此条要求）；具备相应工程师或管理岗位 3 年及以上工作经验；具备年及以上部门团队管理经验；所管业务知识测试得分不低于 80 分或具有相关资质证书或具有对应专业学士学位以上或接受相应培训不低于 4 次、4 人天；管理过 5 人及以上团队，未出现团队成员合理投诉或管理过错矛盾；没有严重工作失误、失责、投诉（造成机会成本超过10 万或公司收益损失超过 10 万）；制定或评审出的计划先后及优先级逻辑合理，考虑充分，评审不出大里程碑节点修改意见；控制计划执行工期和成本平均偏差率不超过35%，特殊困难项目经评审可不计（非研发、实施部门不作此条要求

31、）（计划工期以启动会评审及评审确定的变更里程碑计划为准）；团队负责研发项目严重 bug 遗留率不超过 6%（非研发部门不作此条要求）（严重 bug 遗留率=验收时未关闭严重 bug 数/总测试发现严重 bug 数*100%）；针对风险或问题能够制定合理应对计划并按时解决；能带领解决团队发现的技术问题、业务问题；所带领团队对公司及部门制度、规范执行未有通报不符合。以下业绩必须具备 3 项：1）单位年内主持完成验收合同额 125 万及以上；单位年内所管团队（研发、实施）完成人均验收毛利润7 万及以上；2）单位年内协助完成验收合同额 125 万及以上（作为研发人员、实施人员、测试等角色协助项目经理、

32、研发经理完成）；3）单位年内所属团队跨部门协助完成验收合同额150 万及以上（不是本部门职责范围内的工作协助其他部门完成）；单位年内主持中标项目的中标合同额 400 万及以上；4）单位年内所管团队完成人均中标合同额 450 万及以上（按售前人数算）；单位年内所管团队（售前）完成人均评审毛利润 90 万及以上（按售前人数算）；5）单位年内所管团队完成人均售后回款 90 万及以上（按售后人数算）；6）单位年内所管团队完成人均按时处理客户反馈问题 400 项以上（按售后人数算）；7）单位年内所管团队完成质保期满签订运维项目 25 万及以上（按售后人数算）；8）单位年内所管团队人均完成测试的项目 6

33、个及以上（按测试人数算）；9）单位年内所管团队测试项目遗留严重 bug110 个以下（售后期间发现）（按测试人数算）；10）单位年内所管团队人均测试效率个严重bug/小时（按测试人数算）；11）单位年内每月源代码及时备份率平均达到95%及以上；提出改进建议、工艺、技术给公司带来效益达50 万以上；内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范

34、围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维工程师工程师配置管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗等级 职位 职级 评定标准 业务能力 业绩要求 单位年内所负责部门项目完工率 70%（年完工率=已完工数/年内计划完工数）12 1）独立主持（项目经理或研发经理）过 5 个及以上项目，并顺利完成验收（非研发、实施部门不作此条要求）；具备相应工程师或管理岗位 3 年及以上工作经验；具备年及以上部门

35、团队管理经验；所管业务知识测试得分不低于 80 分或具有相关资质证书或具有对应专业学士学位以上或接受相应培训不低于 4 次、4 人天；管理过 6 人及以上团队，未出现团队成员合理投诉或管理过错矛盾；没有严重工作失误、失责、投诉（造成机会成本超过10 万或公司收益损失超过 10 万）；制定或评审出的计划先后及优先级逻辑合理，考虑充分，评审不出大里程碑节点修改意见；控制计划执行工期和成本平均偏差率不超过30%，特殊困难项目经评审可不计（非研发、实施部门不作此条要求）（计划工期以启动会评审及评审确定的变更里程碑计划为准）；团队负责研发项目严重 bug 遗留率不超过 6%（非研发部门不作此条要求）（严

36、重 bug 遗留率=验收时未关闭严重 bug 数/总测试发现严重 bug 数*100%）；针对风险或问题能够制定合理应对计划并按时解决；能带领解决团队发现的技术问题、业务问题；所带领团队对公司及部门制度、规范执行未有通报不符合；年度内未出现 3 次以上团队成员消极怠工情况或工作量不饱和情况或工作分配严重不平衡情况；以下业绩必须具备 3 项：1）单位年内主持完成验收合同额 125 万及以上；单位年内所管团队（研发、实施）完成人均验收毛利润万及以上；2）单位年内协助完成验收合同额125 万及以上（作为研发人员、实施人员、测试等角色协助项目经理、研发经理完成）；3）单位年内所属团队跨部门协助完成验收

37、合同额150 万及以上（不是本部门职责范围内的工作协助其他部门完成）；单位年内主持中标项目的中标合同额 400 万及以上；4）单位年内所管团队完成人均中标合同额 500 万及以上（按售前人数算）；单位年内所管团队（售前）完成人均评审毛利润 100 万及以上（按售前人数算）；5）单位年内所管团队完成人均售后回款 95 万及以上（按售后人数算）；6）单位年内所管团队完成人均按时处理客户反馈问题 450 项以上（按售后人数算）；7）单位年内所管团队完成质保期满签订运维项目 25 万及以上（按售后人数算）；8）单位年内所管团队人均完成测试的项目 6 个及以上（按测试人数算）；9）单位年内所管团队测试项

38、目遗留严重 bug100 个以下（售后期间发现）（按测试人数算）；10）单位年内所管团队人均测试效率个严重bug/小时（按测试人数算）；11）单位年内每月源代码及时备份率平均达到95%及以上；提出改进建议、工艺、技术给公司带来效益达50 万以上；单位年内所负责部门项目完工率75%（年完工率=已完工数/年内计划完工数）E 总监 13 1）独立主持（项目经理或研发经理）过 5 个及以上项目，其中至少有 1个项目合同额达 100 万以上，并顺利完成验收（非研发、实施部门不作此条要求）；以下业绩必须具备 3 项：1）团队软件年人均产值 40 万（按研发工程师人数算）及以上或硬件集成服务人均产值 200

39、 万及以上（按实施工程师人数算）；内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维工程师工程师配置管理员管理

40、岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗等级 职位 职级 评定标准 业务能力 业绩要求 具备相应工程师或管理岗位 5 年及以上工作经验；具备 2 年及以上部门团队管理经验；所管业务知识测试得分不低于 90 分或具有相关资质证书或具有对应专业学士学位以上或接受相应培训不低于 5 次、5 人天；管理过 8 人及以上团队，未出现团队成员合理投诉或管理过错矛盾；没有严重工作失误、失责、投诉（造成机会成本超过10 万或公司收益损失超过 10 万）；制定或评审出的计划先后及优先级逻辑合理，考虑充分，评审不出大里程碑节点修改意见；控制计划执行工期和成本平均偏差率不超过25%，特殊困难项目经评审可不计（非研发

41、、实施部门不作此条要求）（计划工期以启动会评审及评审确定的变更里程碑计划为准）；团队负责研发项目严重 bug 遗留率不超过 6%（非研发部门不作此条要求）（严重 bug 遗留率=验收时未关闭严重 bug 数/总测试发现严重 bug 数*100%）；针对风险或问题能够制定合理应对计划并按时解决；能带领解决团队发现的技术问题、业务问题；所带领团队对公司及部门制度、规范执行未有通报不符合；年度内未出现 2 次以上团队成员消极怠工情况或工作量不饱和情况或工作分配严重不平衡情况；团队离职率低于 40%（含）（团队离职率=单位年内正式员工离职人数/当前团队总人数）（离职人数不包括被辞退人数）；单位年内所管

42、团队（研发、实施）完成人均验收毛利润 8 万及以上；2）单位年内所属团队跨部门协助完成验收合同额 200 万及以上（不是本部门职责范围内的工作协助其他部门完成）；3）单位年内所管团队完成人均中标合同额 550 万及以上（按售前人数算）；单位年内所管团队（售前）完成人均评审毛利润 105 万及以上（按售前人数算）；单位年内协助完成中标合同额 1500 万及以上，其中单个项目中标合同额达到 200 万以上；4）单位年内所管团队完成人均售后回款 100 万及以上（按售后人数算）；5）单位年内所管团队完成人均按时处理客户反馈问题 500 项以上（按售后人数算）；6）单位年内所管团队完成质保期满签订运维

43、项目 30 万及以上（按售后人数算）；7）单位年内所管团队人均完成测试的项目 7 个及以上（按测试人数算）；8）单位年内所管团队测试项目遗留严重 bug90 个以下（售后期间发现）（按测试人数算）；9）单位年内所管团队人均测试效率个严重 bug/小时（按测试人数算）；10）单位年内每月源代码及时备份率平均达到95%及以上；提出改进建议、工艺、技术给公司带来效益达50 万以上；单位年内所负责部门项目完工率80%（年完工率=已完工数/年内计划完工数）14 1）独立主持（项目经理或研发经理）过 6 个及以上项目，其中至少有 1个项目合同额达 100 万以上，并顺利完成验收（非研发、实施部门不作此条要

44、求）；具备相应工程师或管理岗位 5 年及以上工作经验；具备年及以上部门团队管理经验；所管业务知识测试得分不低于 90 分或具有相关资质证书或具有对应专业学士学位以上或接受相应培训不低于 5 次、5 人天；管理过 8 人及以上团队，未出现团队成员合理投诉或管理过错矛盾；以下业绩必须具备 3 项：1）团队软件年人均产值 45 万（按研发工程师人数算）及以上或硬件集成服务人均产值 210 万及以上（按实施工程师人数算）；单位年内所管团队（研发、实施）完成人均验收毛利润万及以上；2）单位年内所属团队跨部门协助完成验收合同额 200 万及以上（不是本部门职责范围内的工作协助其他部门完成）；3）单位年内所

45、管团队完成人均中标合同额 600 万及以上（按售前人数算）；内部资料文档版本草稿已发布修改中文档控制版本历史日期版说作本明者初李稿少杰修陆订菲根李据少与杰人资分管副总裁产业群评审结论修订保密等级定义公开资料内部资料保密资料机密资料技术研发中心职位职级管理制度引言明确公司的培养选拔任用的唯才是用不论资排辈的人才策略规范公司员工的晋升晋级工作流程特制定本制度适用范围本制度适用于技术研发中心全体员工遵循原则各部门必须本着开发人才储备人才的观念去培养和开发员工晋升必须职级说明技术研发中心按工作范畴不同划分为技术岗管理岗和职能岗三类具体分类如下技术岗售前工程师商务工程师实施工程师研发工程师测试工程师运维

46、工程师工程师配置管理员管理岗经理主管副总监总监副总经理总经理职能岗等级 职位 职级 评定标准 业务能力 业绩要求 没有严重工作失误、失责、投诉（造成机会成本超过10 万或公司收益损失超过 10 万）；制定或评审出的计划先后及优先级逻辑合理，考虑充分，评审不出大里程碑节点、风险计划及跟踪修改意见；控制计划执行工期和成本平均偏差率不超过20%，特殊困难项目经评审可不计（非研发、实施部门不作此条要求）（计划工期以启动会评审及评审确定的变更里程碑计划为准）；团队负责研发项目严重 bug 遗留率不超过 6%（非研发部门不作此条要求）（严重 bug 遗留率=验收时未关闭严重 bug 数/总测试发现严重 b

47、ug 数*100%）；针对风险或问题能够制定合理应对计划并按时解决；能带领解决团队发现的技术问题、业务问题；所带领团队对公司及部门制度、规范执行未有通报不符合；年度内未出现 2 次以上团队成员消极怠工情况或工作量不饱和情况或工作分配严重不平衡情况；团队离职率低于 30%（含）（团队离职率=单位年内正式员工离职人数/当前团队总人数）（离职人数不包括被辞退人数）；能带领团队进行管理改进和技术革新，方案和实施结果通过审核并应用；单位年内所管团队（售前）完成人均评审毛利润 105 万及以上（按售前人数算）；单位年内协助完成中标合同额 1500 万及以上，其中单个项目中标合同额达到 200 万以上；4）

48、单位年内所管团队完成人均售后回款 100 万及以上（按售后人数算）；5）单位年内所管团队完成人均按时处理客户反馈问题 550 项以上（按售后人数算）；6）单位年内所管团队完成质保期满签订运维项目 30 万及以上（按售后人数算）；7）单位年内所管团队人均完成测试的项目 7 个及以上（按测试人数算）；8）单位年内所管团队测试项目遗留严重 bug90 个以下（售后期间发现）（按测试人数算）；9）单位年内所管团队人均测试效率个严重 bug/小时（按测试人数算）；10）单位年内每月源代码及时备份率平均达到95%及以上；提出改进建议、工艺、技术给公司带来效益达50 万以上；单位年内所负责部门项目完工率80

49、%（年完工率=已完工数/年内计划完工数）15 1）独立主持（项目经理或研发经理）过 6 个及以上项目，其中至少有 1个项目合同额达 200 万以上，并顺利完成验收（非研发、实施部门不作此条要求）；具备相应工程师或管理岗位 5 年及以上工作经验；具备 3 年及以上部门团队管理经验；所管业务知识测试得分不低于 90 分或具有相关资质证书或具有对应专业学士学位以上或接受相应培训不低于 5 次、5 人天；管理过 10 人及以上团队，未出现团队成员合理投诉或管理过错矛盾；没有严重工作失误、失责、投诉（造成机会成本超过10 万或公司收益损失超过 10 万）；制定或评审出的计划先后及优先级逻辑合理，考虑充分

50、，评审不出大里程碑节点、风险计划及跟踪、干系人协调计划修改意见；控制计划执行工期和成本平均偏差率不超过15%，特殊困难项目经评审可以下业绩必须具备 4 项：1）团队软件年人均产值 48 万（按研发工程师人数算）及以上或硬件集成服务人均产值 220 万及以上（按实施工程师人数算）；单位年内所管团队（研发、实施）完成人均验收毛利润 9 万及以上；2）单位年内所属团队跨部门协助完成验收合同额 200 万及以上（不是本部门职责范围内的工作协助其他部门完成）；3）单位年内所管团队完成人均中标合同额 650 万及以上（按售前人数算）；单位年内所管团队（售前）完成人均评审毛利润 110 万及以上（按售前人数