影响企业兼并重组成败的6大因素人力资源资本运营人力资源资本运营.pdf

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1、影响企业兼并重组成败的 6大因素 美国著名企业管理咨询机构科尔尼公司根据多年的统 计数据指出，只有 20%的企业并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余 80%的并购都以失败告 终。对我国这样一个结构失衡现象突出，又处于经济结构转换 升级的国家而言，并购后影响重组整合的方方面面问题，例如 能否实现战略协同、组织结构设计是否合理、人力资源整合 是否有效等，将直接决定兼并重组的成败。1、能否实现战略协同 企业如果没有在正确的战咯指导下进行并购，不仅不可 能取得兼并重组的成功，甚至会危及整个企业的生存和发展。企业应该根据自身的发展战略，确定合适的并购方式，以战略 为标准选择目标企业

2、，整合目标企业，管理经营目标企业，甚至 必要时退出目标领域。我国很多企业的并购，有些并不是出于 自身发展战略，或往往偏离了自身发展战略，在形形色色的 认识下开展并购，要实现战略协同自然也就无从谈起。可以 说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动 往往是盲目和低效率的。只有在自身发展战略的指导下，并购 计划才会符合企业的长远利益，才能促进企业长远的发展。1997年 8 月，青岛啤酒运用重组、破产收购等多种办法，开始大规模扩张运动。截至到 2001年，全国已有 45家企业归 入其麾下。并购使青岛啤酒实现了低成本扩张，减少了竞争者 数量，改善了行业结构，但由于这些并购没有统一的发展战略

3、的指导，并购后的企业没有实现有效的资源整合战略协同，因此青岛啤酒并购后面临着现实的整合问题：40多家企业仍 然单兵作战，并没有完全纳入到青岛啤酒集团的营销体系中 从而产生了如何发挥集团公司营销体系作用的新问题。从动态角度看，要实现兼并重组后的战略协同，要求并 购者至少能够做到以下三点：第一，并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中 的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其至少不贬值 或不流失。这并非是一项轻松的任务。第二，并购者自身拥有的资源和能力，在整合过程中不 会被损害，能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要 求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他 资源对原有业务的影

4、响。第三，并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能 力能够有效加以整合，创造出新的超出原来两个公司新的竞 争优势。2、组织结构设计是否合理 在兼并重组过程中，两个异质的企业在业务和组织结构 方面亦伴随着规模的扩大进行了相应的调整。并购企业只有 选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配，重新设计能 够适应新的发展战略所需要的组织结构，使得组织拥有实施 战略所需的管理能力、技术优势、竞争力等。此外，通过调 整或设计全新的组织结构，还可以实现对合在事后被证实是成功的实现了并购活动的预期目标而其余的并购都以失败告终对我国这样一个结构失衡现象突出又处于经济结构转换升级的国家而言并购后影响重组整合的方方

5、面面问题例如能否实现战略协同组织结构设计是否合理购不仅不能取得兼并重组的成功甚至会危及整个企业的生存和发展企业应该根据自身的发展战略确定合适的并购方式以战略为标准选择目标企业整合目标企业管理经营目标企业甚至必要时退出目标领域我国很多企业的并购有些并不以说缺乏企业发展战略指导不能实现战略协同的并购活动往往是盲目和低效率的只有在自身发展战略的指导下并购计划才会符合企业的长远利益才能促进企业长远的发展年月青岛啤酒运用重组破产收购等多种办法开始大规模扩张运并后双方业务的 有效管理。组织结构及管控体系的设计主要考虑两方面的因素，一 是企业总部的职能定位，二是企业的业务管理模式，这包括 产品线、价值链、地

6、域等要素。在明确企业组织结构整合目 标的情况下，另一个重要的问题是整合平台的选择，即以哪 一家公司为平台对其他的公司或业务进行整合。通常，有两 个主要的标准：一是基于资源，如以上市公司为平台进行整 合，从而充分发挥上市公司的融资功能；二是基于能力，以 更具经营能力的企业为平台进行整合，从而提升整体的盈利 能力。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织 制度的优劣。如果原有企业的组织制度运行良好，则应允许 其继续保持不变。轻易改变企业的组织制度，往往会引起连 锁反应，产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷 的企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要，因为 企业的经营决策和运作都

7、是依托一定的制度来完成的。如果 整合过程过长，逐渐过渡的方式可能会导致各类负面情况的 产生。例如，在新的战略和组织结构不明朗的情况下，由于 组织结构和权力、决策关系的潜在变化，运作过程中发生的 问题不能及时解决，导致运作效率不能达到正常状态，关键 人员流失或整体士气低下等。第 1页第 2页第 3页 在事后被证实是成功的实现了并购活动的预期目标而其余的并购都以失败告终对我国这样一个结构失衡现象突出又处于经济结构转换升级的国家而言并购后影响重组整合的方方面面问题例如能否实现战略协同组织结构设计是否合理购不仅不能取得兼并重组的成功甚至会危及整个企业的生存和发展企业应该根据自身的发展战略确定合适的并购方式以战略为标准选择目标企业整合目标企业管理经营目标企业甚至必要时退出目标领域我国很多企业的并购有些并不以说缺乏企业发展战略指导不能实现战略协同的并购活动往往是盲目和低效率的只有在自身发展战略的指导下并购计划才会符合企业的长远利益才能促进企业长远的发展年月青岛啤酒运用重组破产收购等多种办法开始大规模扩张运