工程公司薪酬改革方案设计范例建筑设计及方案人力资源薪酬管理.pdf

《工程公司薪酬改革方案设计范例建筑设计及方案人力资源薪酬管理.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程公司薪酬改革方案设计范例建筑设计及方案人力资源薪酬管理.pdf（19页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、GW 工程公司薪酬改革方案设计 在薪酬方案的设计中实际上没有十全十美的方案，每一种方案都有其优点 和不足。所以我们在为 GW 工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是 企业的实际以及各方面利益的平衡。因为 GW 工程公司隶属于其所在的集团，04 年刚刚开始股份制改革，是一个正处在转型过程中的国有企业。计划思想 还比较浓重，员工思想的转变还需要一个过程。所以我们在设计方案的时候 力争将新的薪酬制度的震动减至最低。一般来说，各项管理制度的改革有两 种方式，一种是大刀阔斧的全方位的变革，这样做能使新的管理制度推行得 更彻底，在短期内迅速的实行新的管理制度，但是这种方式对于组织的震荡 也是最大的，如

2、果一旦操作失败，将会引发各方面的混乱及反对；另一种则 是在原有制度的基础上进行的基于企业实际的改变，一般是循序渐进的，新 制度会沿用旧制度中某些合理的成分，同时会兼顾既有的各种利益关系。虽 然这样推行新制度的周期会比较长、变动比较小，但是对于组织的震动也会 比较小，各方面接受起来也比较容易。我们为 GW 工程公司设计薪酬方案之 前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈，从中了解了公司发展的思路以 及对于该项目的期望。在交谈中，公司的高层明确表示：希望这次薪酬改革 方案能够采取循序渐进的方式进行，初期的变动不要太大，希望综合考虑公 司、员工、管理层多方面的利益诉求，争取找到一个平衡点。于是，这成为

3、 我们设计整个薪酬改革方案的指导性原则。4.1 薪酬水平分析 GW工程公司成立至今，各项技术经济指标逐年稳步增长，从2000年到2004 年的 5 年中，GW 公司的年产值从 1 亿元增长到 2.49 亿元，年平均增长幅度达 29.1%。年增长幅度最高时达到 58.7%。2005 年计划产值将达到 3.37亿元。经过 几年的发展，GW工程公司已逐步发展成为技术力量较为雄厚、技术设备齐全、施工信誉良好的综合性施工企业。同时，公司在发展的过程中还迎来了一系列的机遇：第一：随着我国国民经济的快速发展，特别是我国进行西部大开发、振兴东 北老工业基地等一系列政策的出台，我国建筑业面临着良好的发展机遇，并

4、一直 保持着稳步快速的增长态势：2004年全年全国建筑业实现增加值 8166亿元，比 上年增长 11.9%。2004 年全年全国具有建筑业资质等级的总承包和专业承包建筑 业企业实现利润 459 亿元，比上年增长 23.8%。预计到 2005 年，我国建筑业总产值将达到26700亿元，年均增长7.5%，建筑业增加值达到8500亿元，年均增 长率7.1%，占国内生产总值的比例达到 6.7%。第二：2004年，GW工程公司所在的D市建筑业首次超越制造业成为 D市 缴纳税收的第二大产业，总产值达 342亿元，缴纳地税15.03亿元，占全市地税 收入的14.6%，对全市财政贡献率达13.5%;从业人员达

5、到35万人。D市已初 步确定在2015年实现建筑业强市的奋斗目标，届时，建筑业增加值比2004年翻 两番，达480亿元；总产值翻两番，达1368亿元。第三：D市的港口是我国北方重要的对外贸易港和东北地区最大的货物转运 枢纽港，承担了东北地区 70%以上的海运货物和90%以上的外贸集装箱运输任 务。从2002年开始，D市港口进入了新一轮港口建设的高潮期。仅 2004年，公 司所在集团用于港口建设的投入就超过 30亿元，计划的基本建设和技术改造项 目达44项。而在1986年到2000年的15年间，集团用于港口建设的投资仅为 43亿元，年均不足3亿元。根据有关方面提供的资料，预计 2006年至201

6、0年,D市港口每年投入港口建设的资金都将不低于 40亿元。20002005年D市港口 集团港口建设投资额见表4-1及图4-1。综上，GW工程公司自身的发展优势结合良好的外部历史机遇，使得公司的 薪酬水平应该也有能力高于市场平均水平。同时，机遇与挑战共生，公司要想抓 住机遇获得自身更大的发展，就必须在技术、业务与服务方面加大投入，加强竞 争优势。考虑到竞争优势的形成离不开资金的大量投入，因此公司必须对成本进 行的合理控制，工资的薪酬水平又不宜过高，要为企业的发展准备充足的积累资 金。在现代人力资源管理中，通常将职位分析、绩效考核、薪酬管理作为人力资 源管理的三大关键工作，这三者之间又具有密切的联

7、系。职位分析是薪酬等级确 定的主要依据，绩效考核又是薪酬方案实施的重要支撑配套体系。当今企业中，薪酬与物质奖励仍是激励员年份 2000 2001 2002 2003 004 2005 数（额（亿兀）5.68 6.82 8.8 19.46 37.42 48.33 元亿额数 表4-1 2000-2005年集团港口建设投资表 60）50 40 30 20 10 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 年份 图4-1 2000-2005年集团港口建设投资趋势图 们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始

8、股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望在交工的重要工具，科学合理的薪酬制度和与之配套的健 全的绩效考核制度与措施，能普遍提高员工的公平感，也能增强其工作满

9、意感。所以，在为GW工程公司制定薪酬方案的过程中，我们根据企业的实际同时也 设计了与薪酬方案相配套的绩效考核方案。4.2.1现行绩效考核制度问题综述 GW工程公司目前还没有一套完整的绩效考核制度，已有的考核办法也存在 很多不合理、不科学之处。现行的绩效考核办法主要针对基层的操作岗位员工，对管理岗位的考核非常薄弱。分公司考核采取目标责任制，但是指标体系比较单 一。GW工程公司现行的绩效考核制度存在的问题如下：（1）对绩效考核的认识不到位、考核工作的目标不明确 绩效考核是考核员工对企业的贡献，或者说是对员工的价值进行评估，它是 企业与员工之间为提高员工的能力与绩效、实现组织战略目的的一种管理沟通活

10、 动。科学、合理的绩效考核制度应建立在企业战略发展的基础上，与员工的岗位 工作密切相关，服务于企业战略目标的实现及员工自我能力和价值的提高，并且 能够为员工薪酬发放、职位晋升、培训发展提供依据。GW工程公司现行的考核制度与企业战略、岗位工作以及员工发展的结合并 不紧密，而这种认识上的不足也正是导致考核流于形式的主要原因。（2）现有考核制度体系不完善 绩效考核是一个体系，现代绩效管理的观点更是将考核作为一个系统来认 识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心 过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入 其中，同时将考核结果反馈这一较为孤立的

11、环节与员工培训甚至人力资源开发紧 密的结合起来。一个良好的绩效管理体系至少应包含定义绩效、考评绩效和反馈 绩效三个环节。如图4-2 图 4-2 完整的绩效管理体系 GW 工程公司现在虽对大部分操作岗位进行了考核，但是基本还是停留在“考评绩效”的步骤中，没有形成完整的考核管理体系和制度。另外，就考核对 象来讲，也缺乏对管理岗位的考核，缺乏对部门整体绩效的考核，以及考核结果 的应用和反馈。因此，不完们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个

12、种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望在交善的考核体系既影响了考核结果的有效性，又使得绩 效提升的作用难以发挥。（3）现有考核制度的指标结构不科学 考核指标体系的设计和选择既要反应考核所要达到的目的，同时又要考虑 指标制定和衡量时的科学性

13、、客观性和可接受性。GW 工程公司目前对员工的 考核体系尚不全面，就现有的考核指标来看，主要是采用财务指标进行考核，考核标准的制定也缺乏相应的依据。诚然，财务考核是业绩考核中极其重要 的组成部分，但绝不是全部。要科学的评价员工及组织，必须设计一套全面 的考核指标体系，这样才能最大程度的保证评价结果的有效性。（4）现有考核制度的方法较落后 GW 工程公司现有的考核制度不成体系，主要侧重于基层单位对操作工人的 考核，而对管理人员以及部门考核尚未形成规范的制度。考核制度的缺乏就使得 奖金及利润的分配方式没有了可靠的依据。“人治”的成分大，“法治”的成分少。而公司正在向规范的现代企业制度转型，其发展方

14、向是成为现代管理型企业，如 果没有规范的考核制度恐怕难以顺利实现。4.2.2绩效考核制度设计的基本思路（1）明确考核的目标和任务 通过绩效考核的实施，促进公司整体目标的实现，提高公司的整体运作能 力和核心竞争能力。通过绩效考核的实施，衡量和提高员工的工作绩效与胜任能力，为薪酬发 放与职位晋升提供依据，从而建立适应公司发展的人力资源队伍。通过绩效考核的实施，促进公司的内部沟通和交流，增强员工的集体荣誉 感和团队精神，塑造良好的企业文化。（2）整理考核体系的层次和范围们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一

15、个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望在交建立完整的考核体系，梳理公司内部的考核层次。主要包括以下内容：管理人员考核体系：总公司机关及基层公司机关中的管理人员；操作人员

16、考核体系：各岗位操作人员。(3)修改和调整考核指标 考核采用以目标为导向的KPI(关键业绩指标)考核法。KPI(Key Performanee In dex)即关键业绩指标，是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。该方法 将对考核单位经营过程中的关键参数进行提炼和分析，以可量化和可行为化的指 标体系加以衡量和比较。它既是一种目标式量化管理的考核体系，又是把企业战 略目标分解为可衡量目标的工具。KPI 指标的设计和选择应遵循 SMART 原则，即具体的、可度量的、可实现的、现实完成的和有时限的。(4)引入新的考核方法 通过各种考核制度文本的制定、表格的规范统一、执行者的确定，达到考核 工作规范

17、化、制度化，由简单的绩效考评向绩效管理方向改进。4.2.3新绩效考核制度的基本特点(1)个人考核与部门考核相结合 公司绩效由各部门的绩效整合而成，各部门的绩效由员工的绩效累积实现。新方案的设计包括个人考核和部门考核两大部分：个人考核是对每一名员工担任 工作所具备的基本技能、工作态度以及完成本职工作的情况进行评价，考核结果 与个人奖金的分配挂钩；部门考核则以部门负责人为考核责任人对部门整体运 行、计划完成情况实施考察，评价结果作为其参与利润分配及奖金发放的依据。(2)通项考核与专项考核相结合 针对 GW 公司岗位多、专业复杂的特点，想制定一个统一的考评方案全面评 价所有的员工与专业是很难的。新方

18、案在对员工考核的指标设计上采取了通项考 核与专项考核(40：60)相结合的方法，试图解决这一矛盾。”通项”指标为对各 岗位、专业共性管理要求，也是最基本的要求；“专项”指标为各岗位专业管理上 的特殊要求。通项指标由总公司统一制定，专项指标由各部室自行制定。(5)定量考评与定性考评相结合 新方案的考核指标尽可能贯彻定量化考核的基本思路，采用评分制划定考核评 价的等级。但是对于一些员工能力、素质方面的指标很难做到量化考核，只能采取 定性评价的方法。新方案对定性指标的打分采用”描述法”和”关键事件法”相结合的 方式，尽可能提供评价者打分的依据，以提高考核结果的客观、真实性。(6)上级考核与个人自评相

19、结合 们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项

20、目的期望在交鉴于上级对员工工作总体情况比较了解、考察全面，因此新方案中主要采用 由上至下的层级考核制。各部门经理（负责人）负责对本部门的部门副经理及以 下人员实施考评；各分管副总经理负责对分管的部门经理（负责人）及总经理助 理实施考评；总经理负责对副总经理、总经理助理（有分管副总经理的除外），以及分公司经理实施考评；总经理负责组织相关管理人员组成考评小组，对公司 各部门实施考评；总经理负责审定特别贡献的加分奖励。同时，在年度考核中增添自评环节，作为员工和部门对本年度工作情况的总 结，为核定全年考核成绩、决定下一年度的任务计划、人员调配、员工发展计划 提供依据。也为员工提供了主动参与考核、加强绩

21、效沟通的机会。（7）季度考核与年度考核相结合 考核的时间安排为季度考核与年度考核相结合。季度考核作为阶段性成果的 反馈，为管理者时时追踪过程和监督控制提供机会；年度考核则是全面总结个人 及部门的工作情况，并为下年度的工作安排做准备。个人考核以季度考核为主，强调日常的监督；部门考核以年度考核为主，强调结果的控制。员工绩效考核流程及相关的制度详见附录。4.3 岗位测评 薪酬等级制定的依据 根据薪酬方案的完整步骤，如图 2-1 所示，企业在确定薪酬方案之前应该进 行全面的岗位测评。主要工作包括：（1）编写工作说明书。在工作分析的各个阶段中，编写岗位说明书的工作 最为复杂。岗位说明书应该是在工作调查和

22、分析的基础上，根据实际状况科学设 计的。在这一阶段中，工作分析人员需要投入大量的时间对收集到的各种信息和 资料进行研究，必要时还需要借助电脑、分析软件等辅助工具进行统计和分析。岗位说明书通常对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方 法、工作环境和工作条件，以及岗位名称、编号、层级和该岗位人员资格条件、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、岗位考核项目和标准等作出统一的 规定。（2）岗位价值评估。这个环节主要是企业从岗位对企业的影响、解决问题 的复杂程度、责任范围、监督情况、知识经验、沟通、环境风险等几个方面建立 分值等级列表，确定权重。然后对企业内部所有的岗位分别打分，最后根

23、据得分 的多少对岗位进行排序。得出岗位价值序列。（3）员工定位。完成岗位价值的评估工作并根据评价得分数建立起岗位层 级关系图后，还有一个非常重要的工作需要进行，那就是进行员工定位，把员工 在岗位层级关系图中的位置确定下来。这时需要一个科学的工具 员工能力素们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将

24、会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望在交质评价模型来定位。我们为 GW工程公司现有的机关管理人员设计的能力素质 评价模型举例如表4-2所示：表4-2 GW工程公司机关管理人员能力素质评价模型 部 门 岗位 姓名 编 号 项目（由 岗位能力 素质要求 而来）需要级别 重要性系数 标准 个人实际水平 实 际 得 分 级 级 级 四 级 1 分 2 分 3 分 0 分 级 级 级

25、四 级 五 级 专 业 学历 专业 公司知识 经验 计算机知识 外语水平 技能 理解能力 计划能力 创新能力 沟通能力 领导能力 决策能力 职 业 素 养 进取心 责任感 团队精神 服务意识 们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样

26、推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望在交 诚信 廉洁 忠诚度 标准分合计 实际得分合计 通过上面三个步骤就可以把公司的岗位等级以及每个人所对应的位置明确 的表示出来。三者之间及其与确定的薪酬标准之间的关系如下：图4-3薪酬系统设计的关系图i 由于本方案设计的指导思想是将新方案对组织的震动减至最低，而且通过我 们的了解，原有的岗位分级是在 2002年工资体制改革时对全员进行了科学合理 的测评的基础上得出的。所以，在新方案中我们仍然采用原有的

27、岗位分级。同时,由于GW工程公司目前正在转型之中，计划体制下遗留下来的一些员工的问题 尚未完全理顺，如果在新方案中立即实行员工价值定位，使同一岗位的人员因价 值定位的不同拿不同的工资将会使新方案的推行阻力比较大。所以，在与公司高 层的磋商后，我们决定根据原有的岗位分级，采用岗位技能工资制，在岗位工资 的确定过程中使用一岗一薪、薪随岗变的分配方式。4.4选择合理的薪酬结构 在综合分析、考虑企业实际特点，认真研究岗位组合工资制及岗效工资制，结合国内外目前的管理实践研究成果的基础上，现拟在原工资制度上做出调整,对基层副经理（含基层副经理）以下的普通员工实行”岗位技能工资制”对公司 的中层们在为工程公

28、司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望在交管理人

29、员实行”年薪制”。4.4.1公司员工 岗位技能工资制（1）岗位技能工资制的特点 按劳动部薪字 19928 号文印发的 岗位技能工资制试行方案：岗位技能工 资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本 劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。从本 质上说，岗位技能工资制是结构工资制中更为规范化的一种具体形式。岗位技能 工资制是建立在岗位评价的基础上，并且充分突出了工资中岗位与技能这两个结 构单元的特点的一种结构工资制形式。它有利于贯彻按劳分配的原则，更能够调 动员工努力提高技术业务水平的积极性。（2）岗位技能工资制的构成 岗位技能工资制（由于薪

30、酬设计中福利部分计划使用自助式福利，所以福利 部分将在后面单独列示）各组成部分如下：岗位工资：根据员工所在岗位，或所任职务的劳动技能、劳动责任、劳动强 度和劳动条件等基本劳动要素评价确定。技能工资：根据员工的综合劳动技能水平确定的工资，反映了员工的潜在劳 动形态，是为了弥补岗位工资的不足，鼓励员工钻研技术、业务，提高技能，也 是对员工智力投资的补偿。技能工资可以引导员工有目的地学习、钻研，有利于 提高劳动力素质和劳动效率。技能要求高的行业和企业，技能工资单元的比重可 以大些。年功工资：年功工资是指随着员工工作年限增长而变动的薪酬部分。年功工 资是对长期工作员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员

31、工以往劳动的积累，激励他们长期为企业工作。由于年功工资是薪酬结构的辅助单元，一般企业年功 工资的设计比较简单，通常采用压缩式递增法来设计年功工资。津贴：它是对在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心 理损害的工资性补偿。其具体设定依照国家及企业惯行标准。绩效工资（奖金）：是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个 人工作率、工作成果直接挂钩的部分，其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工增效，多作贡献。可 以全额浮动。（3）新方案中岗位技能工资制具体设计 岗位工资 原有的岗效工资制中已经有了比较合理且经过实践检验的岗位分级，所

32、以在 们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项

33、目的期望在交这里的岗位等级中仍予以沿用。此处实行以岗定薪的一岗一薪制，力求避免原工 资制度中重复计算的问题。岗位工资的数额在公司总的工资总额预算下进行反复 测算得出。遵循的基本原则是：薪酬水平整体有所提高，拉大收入差距，对于关 系到公司长远发展的掌握公司核心技术和处于关键管理岗位的员工，支付高于市 场水平的报酬，以保持稳定发展，及时补充企业所需的力量；对于替代性较强的 容易在市场上获得的员工，支付平均或略低于市场水平的报酬，以控制成本。形 成一种趋向两极的薪酬结构。正式员工具体薪酬等级及基本工资数额见下表 4-3:表4-3 正式员工岗位工资标准表 档次 岗位薪酬 岗 位 管 理 岗 位 16

34、2280 工程技术部、经营计划部、安全部长岗位 15 2180 经理办公室主任，财务部、人力资源部、设备部、党委工 作部部长岗位 14 1880 团总支书记冈位；基层公司副经理冈位 13 1580 机关：工程技管员、工程造价员、招（投）标管理员 基层：主任工程师 12 1420 机关：主管会计、工程质检员、安全监察管理员 基层：一级工程技管员、一级工程施工管理员 11 1320 机关：工程合同管理员、工程计划员、财务管理员、会计 管理员、机械技管员、安全技术管理员、薪酬管理员、人 事管理员、物资采购员 基层：二级工程技管员、工程造价员、二级工程施工管理 员、机械技管员、电气技管员 10 126

35、0 机关：信息化管理员、科技档案管理员、培训管理员 9 1200 机关：秘书、企管员、文书档案员、行政管理员、综合政 工干事、宣传干事、工会综合干事、物资计划员 基层：安全监察员、工程质检员、助理施工员、生产业务员 8 1050 机关：出纳员、物资统计员 基层：计量官理员（机械）、材料员、核算员 7 950 基层：资料员、试验员、测量员、船舶用水管理员 6 900 基层：物资保管员、人防管理员 生 产 5 860 内燃机司机、汽车驾驶员（工程作业）、内燃机械修理工、潜水工、沥青拌和工、路面工、船舶水手 们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶

36、属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望在交 档次 岗位薪酬 岗 位 服 务 岗 位 4 840 汽车驾驶员（5吨及以下货车司机、

37、小客车司机、面包车 司机）、工程机械工（空压机工）、电焊工、司炉工、给排 水工、木工、砖瓦抹灰工、模板工、内外线电工、搅拌工、机械司机（50以下装载机、20吨及以下吊车司机、叉车 司机、推土机司机、3吨及以下动力翻斗车司机）、车工 3 800 收料员、物资保管工、检表工、油品计量员、钢模站计费员 2 780 司泵工 1 760 水质化验员 注：1、岗位工资的确定参照现行的岗效工资的标准，并根据公司历年利润状况略有上调。以充分体现 不同岗位的劳动价值及公司的平均效益水平。2、此表列示的为正式员工的工资等级，其他人员相应的工资情况见附录：GW工程公司薪酬制度方案 3、基层公司经理实行年薪制，故薪酬

38、不在此岗位工资等级范围内。机关各部室负责人基本年薪实行岗 位技能工资制，薪酬在此岗位工资等级范围内。技能工资 技能工资部分依据现行的技术等级分级，根据公司薪酬设计中薪酬向核心技 术人才倾斜的原则相应的提高技术等级薪酬标准，同时将学历水平纳入付酬因素 中，以鼓励员工通过不断的学习完善自我。具体见表 4-4技能工资表:表4-4 正式员工技能工资标准 人员分类 技术等级 标准（元）管理人员 教授级 300 高级职称 240 中级职称 180 助理级 120 员级 90 无职称 70 操作人员 高级技师 240 技师 120 高级工 80 中级工 60 初级工 40 学历水平 研究生 本科生 大专生

39、中专及咼中生 其他 标准（元）160 130 110 90 70 年功工资 根据前面的分析说明，年功工资采用压缩式递增法计算。具体见表 4-5年功 工资表。表4-5 年功工资表 0-5 50 们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样

40、推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望在交5-10 30 10-15 20 1 5以上 保持极限，不再增加 根据此标准，工作5年的员工每年将得到年功工资 250元，工作10年的员 工每年将得到年功工资 400元，工作15年的员工每年将得到500元，同时这一 额度将保持不变。津贴 津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补 贴等；根据市场物价水平，综合各类津贴，按每人每月 180元发放。绩效工资（奖金）绩效工资包括月度

41、奖金及年终一次性绩效奖励。根据考核、分级管理的原则确定 月度绩效工资的发放以季度为周期，其发放标准以上一季度考核结果为依 据。季度考核结果与月度绩效工资等级的对应标准见表 4-6。一般员工年度绩效工资的发放由所属各单位（部门）负责人根据本单位（部 门）年度业绩情况和该员工工作业绩情况自行确定，上报总公司人力资源部 备案。表4-6 正式员工月度奖金发放标准 考核成绩 考核成绩含义 奖金数额 S、A 优 秀 500 B 良 好 350 C、D 合 格 200 4.4.2公司中层管理人员 年薪制 年薪制指以年度为周期确定经营者的基本报酬，并根据经营成果发放风险收 入的一种工资分配制度，其主要是针对高

42、层管理者，有的企业根据企业发展的实 际情况也将中层管理者的薪酬纳入年薪制的范畴。年薪制一般包括基本工资和风 险收入。基本工资是对经营者的经营知识、管理能力和经验的积累以及承担的岗 位职责的基本肯定，基本工资标准依据当地普通员工的基本平均工资水平和企业 规模大小等因素来确定；风险收入也叫效益工资，是对经营者超额完成当期经济们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实

43、行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望在交效益指标而提供的一种奖励，风险收入的标准依据经营者所实现的绩效情况、岗 位的经营风险程度等因素来确定。年薪制作为企业的人事战略和经营战略的重要 组成部分，其目的主要是企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色 的经营者来激发经营者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企

44、业效益的最大 化。年薪制有其独特的特征。首先，年薪制不是一种静态的工资制度，是一 种动态的工资制度，年薪标准需根据经济效益、企业规模、普通员工平均工 资的变化情况而确定，年薪制不能一刀切。第二，年薪制不仅仅是体现一种 工资报酬，更主要的是表现出经营者和出资人之间的责任、权利、风险和利 益的一致性。第三，年薪制遵循的是按劳分配、多劳多得；按要素分配，多 投多得的原则。为适应 GW 工程公司的体制改革，推动现代企业制度的建设，建立和完善 对公司中层管理人员的激励和约束机制，调动中层管理人员的工作积极性，提高 公司的效益水平和管理效能，依据集团有限公司经济责任制方案及集团有 限公司经济责任制实施细则

45、，结合 GW 工程公司的实际情况和特点，我们为 GW 工程公司设计了中层管理人员年薪制（公司的高层已经实施年薪制）方案。具体操作如下：（1）指导思想 认真落实集团“由生产经营向资本运营、由直接管理向间接管理转变”的要 求，适应 GW 工程公司建立现代企业制度和向管理型公司转变的总体目标，引 导中层管理者树立自我管理、自主运营的观念，通过新型薪酬制度的建立和实施，使中层管理者的收入水平与经营业绩紧密挂钩，强化对中层管理者的激励与约 束，实现经营机制的转变，推动企业持续健康发展。（2）基本原则 收入与业绩挂钩的原则；激励与约束挂钩的原则；责任、风险、利益相一致 的原则；岗位价值与市场价格相协调的原

46、则。（3）适用范围及实施对象 本方案所指”经营者”即公司中层管理人员，是指 GW 工程公司所有科级管理 岗位的人员。具体包括各分公司经理（建筑工程公司、市政工程公司、航务工程 公司、供水公司、机械化运输公司、沉箱预制厂）、总公司机关各部门负责人（经 理办公室、人事工资部、财务部、党群工作部、团支部、安全部、设备部、经营 计划部、工程技术部）及物质站、实验室负责人。（4）组织领导 总公司成立中层管理者年薪制领导小组。组长由公司总经理担任，公司领导 班子其他成员、各分公司经理、机关各部室负责人均为该小组成员。领导小组办 公室设在经营计划部。（5）根据公司内部所属单位的实际情况，分别采用以下两种考核

47、方式：1）经营单位目标责任制 们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈从中了解了公

48、司发展的思路以及对于该项目的期望在交适用范围为公司下属六家承担经营任务的分公司，具体有建筑工程公司、市 政工程公司、航务工程公司、供水公司、机械化运输公司、沉箱预制厂；2）岗位技能工资+年度奖励 适用范围为总公司机关各部室及其它非营利单位，具体有经理办公室、人事 工资部、财务部、党群工作部、团支部、安全部、设备部、经营计划部、工程技 术部、物质站、实验室。（6）经营单位考核指标体系 1）考核指标分为主要指标和评价指标（及定性指标）两大类。考核指标 基本分值为100分，分值的分配原则为主要指标 60分、评价指标及定性指标 40分。2）根据主要指标的完成结果确定其效益年薪的水平。主要指标为利润总额

49、 及产值任务完成情况两项。3）根据评价指标（及定性指标）的完成结果，考核兑现其基本年薪，考核 按分配分值扣足为限。具体指标如表 4-7:表4-7 经营单位评价指标体系表 (W分 利润率指标 净羽 资力系 有能关 自的啲 业益酬 企收报 映净与 反取资 均。平/1 润 利资 净净 本年平 于三7水、冃 L、匕 土 应卸汕%1分 降2 下减 每扣 一主务利 厶冃 O 映利力 反获潜 本年 于三平 低前孙 不业卩 应企的 1%九 降2.卜减 每扣 费润 本利 成用率 映度 反程 成额 a/总 总用 润费00 利本*1 本年 于三平 低前孙 不业卩 应企的 1%九 仆扣(W 分、/成本指 标 生量联出

50、 12 对耗劳小 相产与较 总的 过发 超下！不司度 应公额 5仔 们在为工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡因为工程公司隶属于其所在的集团年刚刚开始股份制改革是一个正处在转型过程中的国有企业计划思想还比较浓重员工思想的转变还需要一个种是大刀阔斧的全方位的变革这样做能使新的管理制度推行得更彻底在短期内迅速的实行新的管理制度是这种方式对于组织的震荡也是最大的如果一旦操作失败将会引发各方面的混乱及反对另一种则是在原有制度的基础上进行的基这样推行新制度的周期会比较长变动比较小是对于组织的震动也会比较小各方面接受起来也比较容易我们为工程公司设计薪酬方案之前就与公司的