如何做好岗位工作量调查人力资源绩效管理人力资源绩效管理.pdf

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1、如何做好岗位工作量调查 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源

2、管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是

3、从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。如下表所示：量化判定标准 1、岗位工作量标准 工作量百分比法：工作量饱满度岗位有效工作时间/平均正常工作日%；如岗位年实际工作量/年有效工作日（250 天）%；一般饱满度达到 70%以上时，说明岗位工作量饱满 很饱满：90%以上；饱满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱满：50%以下 2、岗位工作结构标准 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划

4、分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比值在 50%以上，说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的 60%以上 如果日常性工作低于 50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满，时而不饱满的情况 3、岗位工作强度分布标准 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰（一天工作量为达到 10 小时以上），而其余时间出现了波谷（一天的工作量不足 4 小时）持续每天工作时间在 10 小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30以上，应认为工作强度分布不均 二、进行岗位工作量调查 一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工

5、作、阶段性工作和临时性工作。日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工作。根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。以某公司产品调运计划岗为例，如下表所示：岗位 产品调运计划岗 日常性工作 工作内容 工作时间（小时）早会报表制作 调运计划的监控 与业务员协调解决发运问题 1 前沿销售需求统计分析 产品直发单据打印、记录和分类 均衡性监控 工间操 日工作量总计(小时)位在岗员

6、工工作状况的主要手段同时也是各单位进行定岗定编的重要依据它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手经常因推行困难而不了了之或半途而废归纳起来主要有以果不能进行有效判别三是受于本单位人员能力素质和管理度的约调查结果没有反映岗位真实情况以上问题如果得不到有效解决岗位工作量调查就难以达到预期的效果对人力资源管理的指导意义也就大打折扣笔者根据以前项目上的经家分享这套方法是从工作分析入手首先明确岗位的具体工作职责并将职责细化为日常的工作步骤然后对这些工作步骤的完成时间进行统计与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比结合岗位任职人员的能力素质对各岗位的工作量进日

7、工作饱满度 43%日工作饱满度判断 不饱满 阶段性工作 工作内容 周 月度 季度 年度 调运计划的修改、变更与取消（可能性工作）锻炼身体 小计 0 0 0 阶段性工作量总计（天/年）（小时/天）年度工作量统计（不含突发性工作）年工作量总计（天）年工作量饱满度 61%年工作饱满度判断 基本饱满 突发性工作 工作内容 周 月度 季度 年度 临时性工作安排 小计 0 0 0 突发性工作量总计（天/年）（小时/天）年度工作量统计 年工作量总计（天）年工作量饱满度 64%年工作饱满度判断 基本饱满 岗位工作结构分析 日常工作占总工作量比例 67%岗位工作结构判断 合理 需要说明的是，当岗位存在一岗多人时

8、，可以多选择一些人员进行观察统计，这样得到的数据更加客观。此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，可以得到每一工作步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。三、对岗位设置进行判定 有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调查统计结果，得出岗位调整建议。如下表所示：调运处岗位设置判定表 位在岗员工工作状况的主要手段同时也是各单位进行定岗定编的重要依据它对各单位的人力资源管理工作

9、具有较强的现实意义而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手经常因推行困难而不了了之或半途而废归纳起来主要有以果不能进行有效判别三是受于本单位人员能力素质和管理度的约调查结果没有反映岗位真实情况以上问题如果得不到有效解决岗位工作量调查就难以达到预期的效果对人力资源管理的指导意义也就大打折扣笔者根据以前项目上的经家分享这套方法是从工作分析入手首先明确岗位的具体工作职责并将职责细化为日常的工作步骤然后对这些工作步骤的完成时间进行统计与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比结合岗位任职人员的能力素质对各岗位的工作量进 岗位名称 岗位目标与部门职能 岗位设置依据 岗位工作结构 岗位工作强度分布 岗位工作

10、量 岗位调整建议 调运计划岗（负责人）匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 调运计划岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 产品买 断岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留，工作需要强化 综合统计岗 匹配 充分 基本合理 基本均匀，月底至下月8号工作集中，需要加班 基本饱满 保留 商务处理岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 费用审核岗 匹配 充分 不合理 基本均匀，以阶段性工作为主。ERP完善后，上半月工作会减少很多 基本饱满 保留，待 ERP完善后，可兼任部门其他职责，或撤销此岗位，职责由其他岗位兼任 通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建

11、议。需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点：1、区别岗位工作性质的不同 根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非日常性工作为主的岗位。以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位。对于以非日常性工作为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位），可以采用一些变通的方法，比如将日常性工作的界定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量进行判定，而不再对岗位日常工作量进行评估等。2、内部专家的选定 在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉，否则第三方是无法对在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难。因此，组建单位

12、内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必须由对岗位工作特点非常了解的位在岗员工工作状况的主要手段同时也是各单位进行定岗定编的重要依据它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手经常因推行困难而不了了之或半途而废归纳起来主要有以果不能进行有效判别三是受于本单位人员能力素质和管理度的约调查结果没有反映岗位真实情况以上问题如果得不到有效解决岗位工作量调查就难以达到预期的效果对人力资源管理的指导意义也就大打折扣笔者根据以前项目上的经家分享这套方法是从工作分析入手首先明确岗位的具体工作职责并将职责细化为日常的工作步骤然后对这些工作步骤的完成时间进行统计与预先设

13、计好的岗位工作判定标准进行对比结合岗位任职人员的能力素质对各岗位的工作量进人员组成，一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同组成，这些人能够比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价。3、公司业务发展和员工素质的影响 由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的岗位工作量调查只可能在本时间段内有意义。随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有一个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还是服从于企业总体目标要求，在不断变化中调整，是个动态调整的过程。我们建议各单位在每年的发展中，注重积累历史数据，进行岗位工作量的动态分

14、析与预测，以满足经营管理的实际需要。位在岗员工工作状况的主要手段同时也是各单位进行定岗定编的重要依据它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手经常因推行困难而不了了之或半途而废归纳起来主要有以果不能进行有效判别三是受于本单位人员能力素质和管理度的约调查结果没有反映岗位真实情况以上问题如果得不到有效解决岗位工作量调查就难以达到预期的效果对人力资源管理的指导意义也就大打折扣笔者根据以前项目上的经家分享这套方法是从工作分析入手首先明确岗位的具体工作职责并将职责细化为日常的工作步骤然后对这些工作步骤的完成时间进行统计与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比结合岗位任职人员的能力素质对各岗位的工作量进