企业品牌管理策略汇卒6人力资源企业文化人力资源企业文化.pdf
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1、资料范本 本资料为word版本,可以直接编辑和打印,感谢您的下载 企业品牌管理策略汇卒6 地点:_ 时间:_ 说明:本资料适用于约定双方经过谈判,协商而共同承认,共同遵守的责任与 义务,仅供参考,文档可直接下载或修改,不需要的部分可直接删除,使用时 请详细阅读内容全球只有一张损益表解读麦肯锡核心竞争力 与那些世界著名的跨国公司相比,麦肯锡显然是低调的,既不作广告,也 很少在媒体上主动宣传自己;曲于商业保密性原则,麦肯锡更不以客户名单为 自己做宣传。6 月 7 日,麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJAT K.GUPTA)先生来华 访问。与其他 20 多位跨国公司总裁一样,顾磊杰先生是清华大
2、学经济管理学院 院长顾问委员会委员,这次来华就是专程参加顾问会议的。也许是因为麦肯锡的头衔,顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北 大学Kellogg 管理学院、沃顿商学院、MIT 斯隆管理学院等世界知名学府担任 监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。作为一位印裔美国人,顾磊杰还担 任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。作为一家私人合伙制的咨询公司,麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约 7-8年的时间,顾磊杰先生于 1973 年加入麦肯锡,1980 年升任董事,1981 年起 担任麦肯锡北欧分公司总经理。在麦肯锡这样一个高手云集的地方,一个“人人都具有领导才能”的地 方,什么样的人才能成
3、为他们的领导呢?而顾磊杰自 1994 年开始,却连续三次 当选麦肯锡董事长兼全球总裁。与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比,麦肯锡 还有其颇为“神秘”的一面。除了上述的“低调”,还有就是为外界广为赞赏 乂鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为,企业 最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。张认为,麦肯 锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的,但这个团队组合起来就是世界最强 的,麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化,在于他建的全球资源共享,这是别 人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。张的这个分析,在我与顾磊杰先生的
4、讨论中得到了印证。在全球前 150 家大公司中,有 100 家是麦肯锡公司的客户。这家 1926 年成 立于双方经过谈判协商而共同承认共同遵守的责任与义务仅供参考文档可直接下载或修改不需要的部分可直接删除使用时请详细阅读内容全球只有一张损益表解读麦肯锡核心竞争力与那些世界著名的跨国公司相比麦肯锡显然是低调的既董事长兼全球总裁顾磊杰先生来华访问与其他多位跨国公司总裁一样顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员这次来华就是专程参加顾问会议的也许是因为麦肯锡的头衔顾磊杰先生还在哈佛大学芝加哥大学北大学管顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务作为一家私人合伙制的咨询公司麦肯锡
5、培养一位董事合伙人需要大约年的时间顾磊杰先生于年加入麦肯锡年升任董事年起担任麦肯锡北欧分公司总经理在麦肯锡这样一个芝加哥的私人合伙制咨询公司,前已经发展成为全球性的咨询网络,在 44 个国家设有 85 家分公司,拥有 7000 多名咨询顾问。据悉,麦肯锡公司的咨询业务涵盖了 18 个行业和近 40 项职能,在每个行 业和职能咨询业务上,都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的 积累。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这 些专业知识和信息,使用全球知识库。同时,麦肯锡利用其全球的咨询人员为 客户提供服务,任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此,客 户
6、无论身处何地,与何处的麦肯锡分公司合作,都可以充分享用这一全球资 源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。对于中国公司和业界来讲,跨国咨询公司究竟是怎么运做的?他们的核心 竞争力究竟是如何发挥作用的?借这次独家采访之机,我的话题围绕麦肯锡的 经营理念和管理模式展开。领导麦肯锡,笫一是服务,第二是信任 中国经济时报:什么样的人能当选麦肯锡这样一家公司的总裁?在麦肯锡 能被连续三次选举为全球总裁的机会很多吗?我想知道总裁先生在这期间是怎 样管理公司的,对建设一个优秀的管理咨询公司有什么独道的建解和方法?顾磊杰:我最喜欢说的一句话就是麦肯锡是一个由领导者所组成的公司,不是跟随者,而是领导者。因
7、此必须建立一种治理、管理机制,使人们能发挥 出自己的领导才能,使他们能影响公司的前进方向等。我们有一个由很多人参 与的管理层,全球的组织结构非常扁平。至于为什么选我当全球总裁,建议您可以去问问其他人,因为我们的选举 是一种非常直接的选举。我觉得没有谁比谁更聪明,但如果你要问我大家选举 的标准,我想必须有两个条件。第一是必须是一种服务型的领导,要从幕后领 导,真正响应企业的要求,主动牵头,而只有在看到方向出现错误时才真正动 手干预。因此从很大意义上说,这是一种服务型领导人的角色,为我们的合伙人 服务。笫二是一切要以信任为基础,必须在合伙人中建立信任,让他们相信他 们的利益深存于你心中,考虑出发点
8、不是我,而是他们。这是领导我们这样的 山领导者组成的专业服务公司很重要的一点。双方经过谈判协商而共同承认共同遵守的责任与义务仅供参考文档可直接下载或修改不需要的部分可直接删除使用时请详细阅读内容全球只有一张损益表解读麦肯锡核心竞争力与那些世界著名的跨国公司相比麦肯锡显然是低调的既董事长兼全球总裁顾磊杰先生来华访问与其他多位跨国公司总裁一样顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员这次来华就是专程参加顾问会议的也许是因为麦肯锡的头衔顾磊杰先生还在哈佛大学芝加哥大学北大学管顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务作为一家私人合伙制的咨询公司麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约年的
9、时间顾磊杰先生于年加入麦肯锡年升任董事年起担任麦肯锡北欧分公司总经理在麦肯锡这样一个第一次当选时我还很年轻,现在我已经做了 9 年了。但我认为这对公司不 是很好,公司要有一种限制。因此我制定了一条公司制度,规定总裁只能连任 三届(即九年)。因此这是我的第三个任期,也是最后一个任期了。我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构,能在这个“领袖的机构”中担 任领导是非常荣幸的事,我感到每一分钟我都十分愉快。资源共享+团队精神二麦肯锡核心竞争力 中国经济时报:中国专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的,如果每个人 都具有领袖才能,反而不利于公司核心竞争力的形成。个人竞争力和公司的核 心竞争力是不一样的,作为一
10、个个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事。就是 说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理,不是靠个人单打独斗 的力量。我不知道总裁先生是否同意对麦肯锡的分析观点?顾磊杰:我们有非常优秀的人才,但我们的整体远远大于每个人的力量总 和。我们以小组为团队进行合作,我们坚信合作的价值;还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式,也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范 围内使用。因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍,知识在全球各个地方开 发,在全公司内共享,我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位 客户,包括中国在内。比如如果我们为一家中国的电信运营商服务,那么我们 就会把全球最先
11、进的电信行业知识带来。我们能做到这点,正是我们给客户提 供的重要价值之一。我们在世界各国驻有专家,因而对当地情况非常熟悉,我 们还了解全球的行业发展,我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工 作,带来最优秀的知识,制定最佳的解决方案。这种协作精神和伙伴合作的精 神是我们的价值所在。因而我们强调,我们在中国作项目由三个部分组成,即驻在当地的中国咨 询顾问,我们全球的专家加上我们的客户。如果有这三个部分,我们就能够为 客户提供巨大的价值。为两只老虎营造另一座山 中国经济时报:中国文化中有一山难容二虎”的观点,麦肯锡怎样处理 个人才能与团队的关系?顾磊杰:我要回答两点,第一点是我们首先有一套价值体
12、系,合作的精神 是我双方经过谈判协商而共同承认共同遵守的责任与义务仅供参考文档可直接下载或修改不需要的部分可直接删除使用时请详细阅读内容全球只有一张损益表解读麦肯锡核心竞争力与那些世界著名的跨国公司相比麦肯锡显然是低调的既董事长兼全球总裁顾磊杰先生来华访问与其他多位跨国公司总裁一样顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员这次来华就是专程参加顾问会议的也许是因为麦肯锡的头衔顾磊杰先生还在哈佛大学芝加哥大学北大学管顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务作为一家私人合伙制的咨询公司麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约年的时间顾磊杰先生于年加入麦肯锡年升任董事年起担任麦肯锡北欧分
13、公司总经理在麦肯锡这样一个们所无比看重的。为强调伙伴合作,我们有一套合伙人选举制度和合伙人 评估制度,在合伙人评估标准中明确提出合作精神,如何将公司最优秀的东西 提交给客户。所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培 养他人的能力、更好为客户服务的能力。这是一方面。另外一方面,我们全球 只有一张损益表,即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。合伙人业 绩的衡量标准是公司整体业务绩效,是根据整个公司的绩效获得薪酬,而不是 某一个具体单位的业绩。如北京分公司总经理潘望 M(Tony Perkins)先生的薪 酬是全球业绩的反应,并不是中国业绩的反映。这决定了全球咨询人员自然而然地
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