供应商的评估1人力资源质量管理人力资源质量管理.pdf

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1、精心整理 供应商的评估 不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配（同一产品有多家供应商），还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不真正具有可比性。本文试图通过 X公司的例子来展示一种对供应商评估较为系统的评估方法。X公司是一个有 6 年历史的生产制造型企业。通过不断的自我完善，他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制，已经不适应公司的发展需要，并很难公平对待供应商。同时，这也可能带来暗箱操作等腐败现象。X公司除了采购部以外，还有储运部、质量部

2、、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。在工作中，他们逐渐注意到材料的价格，已不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素。许多的其它非价格因素，如售后服务、质量、技术支持等，最终还是影响着公司的成本和效率。因此，X公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组，来进行供应商的评估。评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目：采购部价格、交货数量的稳定性、按时交货；质量部送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉；生产部(工程部)质量、技术支持、按时交货；财务部单证的准确。经过多次的讨论，评估小组同一了思想，并将所需评估的项目根据其权重排列如下：精心整理*质量

3、 25 分*价格 25 分*按时交货 10 分*书面投诉 10 分*技术支持 7 分*包装/外观 7 分*送货规格的准确性 6 分*单证文件的准确 5 分*交货数量的稳定性 5 分 总分：100 分 接下来，小组成员们要做的是为各个评估项目制订评估标准 质量（因质量问题的退货率，RejectRate）：一段时间内，退货数量占收货数量的比率 例如，一段时间内，从供应商 A共有 5 次收货。收货数量和退货数量如表 1。收货 12345 收货数量 2515201030 退货数量 21.50.500.5 而供应商 A的质量分值：这里引入参数，是因为对 X公司来说，其供应商的质量退货率一般都远小于 1。

4、值可对退货率进行调整放大，以使得质量分值能体现退货率的细小差别。根据 X公司质量部门的建议，值取为 10。这意味着，一旦供应商的退货率大于 10，供应商的质量分值则为负数。在实际操作中，X公司对应负数的分值均取零。家供应商还是由总经理或采购部经理等少数人人为的感性的行为来决定的其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现同时带有个人主观色彩的评估也使得供应商之间并不真正具有可比性本文试图通过公司的例子来展示一种对采购部经理进行供应商评估的体制已经不适应公司的展需要并很难公平对待供应商同时这也可能带来暗箱操作等腐败现象公司除了采购部以外还有储运部质量部生产部财务部和销售部等多个业务部门在工作中他

5、们逐渐注意到材料的响着公司的成本和效率因此公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组来进行供应商的评估评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目采购部价格交货数量的稳定性按时交货质量部送货规格的准确性质量的稳定包装精心整理 价格 X公司考核供应商的价格因素时，又将其分为三个方面：价格的表现（10 分）、对新材料或新项目价格的反应（10 分）、供应商价格的开放程度（5 分）。价格的表现（10 分）供应商的价格具有竞争力。价格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方同意之后）。10 分 价格基本保持稳定，偶尔涨价。7.5 分 价格基本保持稳定，但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持

6、在合理的水平或之下。5 分 价格很少时候能保持稳定。供应商定期根据其愿望提价，但价格还是可以保持在合理的水平或之下。2.5 分 价格很少时候能保持稳定。供应商经常根据其愿望不合理地提价，供应商的送货因其差的状况表现很坏。0 分 对新材料或新项目价格的反应（10 分）供应商的报价总是低于 X公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。10 分 供应商的报价多数情况低于 X公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。7.5 分 供应商的报价很少会低于 X公司的

7、目标成本。在没有目标成本的情况下,供应商的报价与市场上竞争对手的报价一致。5 分 供应商的报价几乎没有低于 X公司目标成本的时候。在没有目标成本的情况下，供应商的报价多数时候高于于市场上的竞争对手。2.5 分 家供应商还是由总经理或采购部经理等少数人人为的感性的行为来决定的其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现同时带有个人主观色彩的评估也使得供应商之间并不真正具有可比性本文试图通过公司的例子来展示一种对采购部经理进行供应商评估的体制已经不适应公司的展需要并很难公平对待供应商同时这也可能带来暗箱操作等腐败现象公司除了采购部以外还有储运部质量部生产部财务部和销售部等多个业务部门在工作中他们逐

8、渐注意到材料的响着公司的成本和效率因此公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组来进行供应商的评估评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目采购部价格交货数量的稳定性按时交货质量部送货规格的准确性质量的稳定包装精心整理 几乎不能提供与 X公司目标成本相近的报价，也无法降低其报价的差异。在没有目标成本的情况下供应商的报价总是高于于市场上的竞争对手。0 分 供应商价格的开放程度（5 分）供应商有价格开放、透明的政策，能提供其价格组成的完整的成本分析文件以及他们的计算方法或模型。发生变化时，供应商能主动地提供有关信息。5 分 供应商有部分的（不太完善的）价格开放、透明政策。供应商每次能根据 X

9、公司的请求提供基本的信息。当价格的成本结构发生变化时，供应商不会主动地通知 X公司，但如何 X公司有请求，供应商会提供相应的信息。2.5 分 供应商没有价格开放。透明的政策，并拒绝提供任何有关其成本的信息。0 分 按时交货：即在规定时间范围内的交货比率 规定的范围：如果合同交货期为 T,则对于本地供应商,时间范围为：T1天；对于外地(国内)的供应商,范围：T1周；对于境外的供应商，交货时间范围：T15 天。例如,在一段时间内,外地供应商 A有 5 次交货。合同交货期 T为 20 天,而其实际交货周期表现如表 2。交货 12345 实际交货周期 25 天 27 天 26 天 27 天 30 天

10、是否在规定范围是是是是否 因此，供应商在规定时间内的交货比率为 80%（4/5）。其按时交货的分值=8010=8分 书面投诉：来自质量部门的记录 其评估标准件表 3。投拆次数 3210 分值 03610 家供应商还是由总经理或采购部经理等少数人人为的感性的行为来决定的其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现同时带有个人主观色彩的评估也使得供应商之间并不真正具有可比性本文试图通过公司的例子来展示一种对采购部经理进行供应商评估的体制已经不适应公司的展需要并很难公平对待供应商同时这也可能带来暗箱操作等腐败现象公司除了采购部以外还有储运部质量部生产部财务部和销售部等多个业务部门在工作中他们逐渐注意

11、到材料的响着公司的成本和效率因此公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组来进行供应商的评估评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目采购部价格交货数量的稳定性按时交货质量部送货规格的准确性质量的稳定包装精心整理 技术支持 该项目主要是评估供应商对 X公司人员有关材料的技术询问以及研发中遇到的问题的反映速度和效率。X公司的供应商评估小组成员一致认为，目前这一项目尚难建立一套量化的分值评估，暂由生产部、质量部和采购部的三个代表共同给供应商打分。包装/外观 X公司的质量部已经有了一套对供应商送货的包装/外观的 5 级（AE）评估体系，因此评估小组同意沿用过去的系统。只是将每次评估换算成新的分

12、值体系（见表 4），以便统一比较。投拆次数 ABCDE 分值 75310 送货规格的准确性：评估供应商每次送货按订货的规格送货的准确性 例如，在一段时间内，供应商 A有 5 次送货，其送货规格准确性的表现如表 5。送货 12345 是否按规格是否是是否 则该项的分值6603.6 分 文件单据的准确性 由于 X公司的质量部门要求供应商在每次送货时都要提高品质证明、生产合格证等文件；而财务部要求供应商每次的增值税发票都要开具准确。这些要求对于公司的质量体系和税务的要求均是十分重要的，因此 X公司把每次文件单据是否齐全准确列入了供应商评估的范围。例如，在一段时间内，供应商 A有 5 次送货（见表 6

13、）。送货 12345 文件单据是否齐全准确是否是是否 则供应商 A的该项分值660%=3.6分 家供应商还是由总经理或采购部经理等少数人人为的感性的行为来决定的其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现同时带有个人主观色彩的评估也使得供应商之间并不真正具有可比性本文试图通过公司的例子来展示一种对采购部经理进行供应商评估的体制已经不适应公司的展需要并很难公平对待供应商同时这也可能带来暗箱操作等腐败现象公司除了采购部以外还有储运部质量部生产部财务部和销售部等多个业务部门在工作中他们逐渐注意到材料的响着公司的成本和效率因此公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组来进行供应商的评估评估小组的

14、几个代表分别列出了各自关心的项目采购部价格交货数量的稳定性按时交货质量部送货规格的准确性质量的稳定包装精心整理 送货数量的稳定性：即每次送货数量与订货数量差异的比率 评估小组认为，供应商送货数量的溢短装在 5以内是可以接受的。评分方法见表 7。数量差异=5%分值 50 X公司的供应商评估小组根据以上各个因素，定期（每季度）对供应商进行考核。在实际工作中，企业应结合自身的目标和情况制订考核的因素和权重，以及评估的标准。家供应商还是由总经理或采购部经理等少数人人为的感性的行为来决定的其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现同时带有个人主观色彩的评估也使得供应商之间并不真正具有可比性本文试图通过公司的例子来展示一种对采购部经理进行供应商评估的体制已经不适应公司的展需要并很难公平对待供应商同时这也可能带来暗箱操作等腐败现象公司除了采购部以外还有储运部质量部生产部财务部和销售部等多个业务部门在工作中他们逐渐注意到材料的响着公司的成本和效率因此公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组来进行供应商的评估评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目采购部价格交货数量的稳定性按时交货质量部送货规格的准确性质量的稳定包装