农村合作银行调研报告范文示例.docx

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1、农村合作银行调研报告范文示例 核心员工的选拔与任用就是使核心员工获得担当某一职务、担当某项工作的时机、并能够充分发挥其才华与潜能、到达相当的满足程度，这也是“胜任”与“重用”的有机结合。由于银行核心员工通常把握着银行的核心业务、拥有特地技术、掌握关键资源从而对银行产生着深远影响，因此银行核心员工的使用得当与否，关系到这局部人才资源效用的发挥程度和银行改制后在市场竞争中的胜败。 改制以来，银行通过学习国内外的先进阅历以及提高对自身素养的要求，在人力资源治理方面取得了一些进展，但是其总体的进展现状仍旧不容乐观，尤其在对于员工的选拔与任用环节主要有以下表现：员工的总体素养不高，操作全能型人才、高学历

2、、高级专业人才紧缺导致相当的部门职能的发挥；在选人、用人和育人等治理行为上，多注意人际关系，而严峻影响了员工积极性的发挥和制造力的提高；局部部门、支行及分理处中存在一种无形的“精英淘汰与择劣”机制，真正有创新精神、求真务实的人才没有任用的适宜的岗位中去在客观上扼杀了银行的生气与活力；选拔方式单一刻板，“唯学历论”盛行，考核标准只注意量化指标，无视了对于员工的综合考评。我们认为导致上述现状的缘由主要有以下几点： (一)对于核心员工的选拔与任用渠道狭窄，不能够真正做到“任人唯贤”。银行人力资源治理模式现今主要沿袭传统规划经济时期行政事业单位人事治理模式，单位人事变动、员工岗位调整和职务提升等方面还

3、存在论资排辈、过分看重文凭的现象，在这种状况下，核心员工的价值得不到应有的表达和回报，工作积极性和制造性受到压制，给银行改制后经营治理造成不利影响。 (二)人员调配制度单一僵化，还不能够真正做到核心员工与组织的有效匹配。银行聘请需求规划制定带有阅历颜色，人力资源治理部门仅凭个人阅历、人员数量、学历及专业状况确定人员需求，这就难免会消失所选拔的核心员工与有需求的岗位之间的错位，而员工的调配仅从银行自身进展需求动身，更是无视了核心员工个人对岗位配置的意愿，加之由于缺乏明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和银行彼此缺乏了解，致使岗位配置带有主观性和盲目性。由于调配制度的不够完善，核心员工往往被大材小用

4、，或者被安排到自己并不擅长的位置，所具备的优势无法得到发挥。 (三)人事考评中绩效考评制度运用不充分，且考评角度单一。银行传统的人事治理虽然也包括职务分析、考评制度及奖惩制度的设计和治理等工作，但从总体上来说，还是一种原则化的治理模式，大局部还停留在简洁的“反映”与“记录”的层面上，主要是人事档案的治理，往往简单与银行的经营活动割裂开来。由于缺乏考评者的广泛参加，绩效考评的精确性打了折扣，同时考评角度的单一也使得银行只注意员工现在的表现，而无视了员工潜在的力量。核心员工作为商业银行中具备专业技能、熟识银行业务、能够为银行带来效益的群体，通常也是最渴望能够通过绩效考评反映自身价值以及对银行进展所

5、做奉献的群体，而我银行现行人事考评制度明显核心员工在这方面的要求还存在着肯定的差距。 二、“原则”与“机制”相统一，落实银行核心员工选拔任用原则 改制后银行核心员工的选拔任用应坚持“原则”与“机制”相统一，应建立公正、公平、竞争、择优为导向、有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。在此，我们针对银行核心员工选拔任用存在的一些问题，总结出七条有助于完善银行核心员工选拔和任用机制的根本原则。 (一)公正竞争原则。 公正竞争即银行在聘请、录用、任用、晋升、考核、奖惩、鼓励核心员工时，都要引入以竞争为主的鼓励机制。要构建公正公平的平台，努力营造敬重特点、鼓舞创新、理解信任的良好、宽松的环境

6、和气氛，树立“用人看本质、看主流”的观念尤其是对于尖子人才和所谓的“鬼才”“怪才”，要非常珍惜，留意发挥起特点和专长。全面做到公正、公开(透亮度高)、公正(不徇私情)，优胜劣汰，择优任用。 (二)合理规划原则。 首先要明确哪些是实现战略目标不行或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素养进展大盘点。改制后，银行战略打算了其所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不行或缺的核心人员，是进展规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素养进展大盘点，比方银行现有人员是否已满意业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率状况，猜测核心员工队伍

7、将来的进展变化与业务进展的匹配状况。综合上述全部因素，则可以对银行核心员工进展整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效任用奠定良好的根底。 (三)兼顾岗位特点与核心员工特长原则。 银行在选拔核心员工时要根据岗位选聘人才。所谓的“以岗选人”，首先要按银行的功能设置岗位，以此打算岗位的数量，避开盲目设岗，盲目招人；其次是根据操作层、治理层等不同的岗位层次选聘不同层次的员工，杜绝“以高就低”或“以低就高”，以避开造成资源铺张和本钱铺张，避开造成构造上的不稳定。再次是调整银行体系内部的人才构造。我们认为：要表达在以下四类。第一类是经济学家，他们的任务就是讨论经济进展的趋势，猜测行业将来的进展方向，

8、以及可能制造怎样的金融产品去满意客户的需求或者唤起客户的需求；其次类是金融工程师，他们负责把经济学家的设想“工程化”，变成可以琢磨、计算、交易的金融产品和效劳；第三类是产品设计师，他们的职责是把金融工程师的概念转变成详细的产品，转变成为计算机程序；第四类是电脑专家，他们负责整个银行的通信、信息和计算机系统的维护。这种人才构造反映了金融业进展的方向、对改制后的银行也有重大意义。 在考虑到银行岗位特点的同时，我们在选拔和任用银行核心员工的时候也要重视用人所长，就是说首先要发觉核心员工的特长、优势及其自身存在弱点，然后分清不同的状况加以任用，使其优势和特长得到最充分的发挥，尽可能避开其自身的弱点，或

9、者制造期间间使其短处变成特长。同时，留意敬重本人意愿使之最正确地适应工作，做到量才适用，人尽其才。 (四)动态治理原则。 人才不是一成不变的，对人才可变的素养与力量，要依据不断变化的环境及工作需要，准时进展调整，能上能下，能进能出，合理流淌，始终保持人才与岗位相匹配。改制后银行要重点实行内部竞职流淌，即定期公布职位空缺及其职位资格，让银行内部适合条件的员工通过竞争性考试考核任职。同时要保存肯定比例的职位空缺，以吸引外部的优秀人才参加本行。但是，动态治理并非时时刻刻都在变动，而要保存住银行的业务骨干，使之相对稳定。对核心员工来说，要有稳定增长的收入，稳定的工作环境，施展才华的空间和胜利的时机。澳

10、门国际银行的动态治理值得学习，该银行始终坚持动态治理原则，并将其作为“保持人才市场竞争力”的需要。澳门国际银行每年都要依据国际金融形势的变化，对其内部员工进展合理的调整，充分调发动工的积极性，使其在岗位上做出自己的最大奉献，从而实现人尽其才。同时，面对国内外以高薪诚聘优秀的金融专业人才、治理人才。 (五)权限制衡原则。 权限制衡即银行的各级各部门的员工都一律根据规定实行治理、操作、检查、监视，各司其职，不得擅离职守和随便超越职权范围开展业务，进展交易活动，要恪尽本职。由于银行的核心员工(往往把握银行核心业务、拥有特地技术、掌握关键资源)对于银行的进展会产生重要影响，这一原则在对核心员工的任用方

11、面显得尤为重要，尤其要分别治理和操作两种职能，强化对核心员工的监视，完善早期风险警报系统。缺乏有效的权限制衡体系，其代价对于一家商业银行来说是巨大的。英国巴林银行于1995年2月26日破产倒闭，其中一个重要的缘由就是用人和管人的失误。主要表现是给予一个28岁的交易员尼克利森过大的权利，特殊是在新加坡集操作权、审计权、监视权于一身，既负责前台交易和填单，又负责后台的交割和审核，全面负责新加坡分行的期权、期货交易的重任，手上把握的资金足以在金融市场上呼风唤雨，而对其又缺乏有效的监视治理，犯了银行大忌，导致了严峻后果。 (六)主观风险原则。 在改制后的银行中，一个很重要的核心员工群体是高级经理班子，

12、这里面包括客户经理、部门经理以及分支行行长。他们在银行中既要担负肯定的工作责任，又要爱护自己的利益。因此，经理们除了会经营以外，还要有风险意识，要让他们熟悉到“动态变动求生存、求进展”的道理。他们只有抓住市场时机，擅长营销，才能安全，否则，则会发生“树梢效应”：树梢即市场，随风飘动，高级治理人员是站在树梢上的，没有市场则会从树梢上落下来。提高风险意识，要做到以下几点：一是要求银行主管必需非常熟识金融法规制度和业内的业务政策。二是要任用诚恳正直、精明能干的金融人才，完善有鼓励效果的薪金津贴制度。三是银行主管应参加责任保险，使其在因大意、失误、错误或不能履行法律上、职务上的责任而造成损失时，能够参与肯定的补偿。一般状况下，主管的责任保险补偿金经法律和金融治理部门批准，列为银行的正常开支，高级经理还要以肯定比例的个人财产做抵押。 (七)业绩考核晋升原则。 银行的员工都必需在严格、科学的业绩考核的根底上，赐予晋职、晋级、晋薪。银行要依据自身状况指定有特色的业绩考核方法，比方建立全方位的绩效考评制度，客观公正的考评核心员工。通过构建高效的绩效考核体系，对银行核心员工的功绩做出客观公正的评价，可以更好地调动他们工作的积极性和责任心，约束和鼓励其明确努力方向和工作目标，使核心员工自身价值最大化的同时，实现银行效益的最大化。