2023年-企业供应链管理的概念.docx

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1、供应链管理的概念及内容供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念、与模式。供应链管理的研究最早是 从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研 究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划(Distribution Requirement Planning, DRP)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全 球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。我们生活在政 治经济国际化和动态化的时代，面对的是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个

2、性化增加、高新技 术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应新的竞争环境，已成为 广大管理理论及实际工作者关注的焦点。本章从这一大的背景出发，首先分析了现行管理模式与供应链管 理思想的冲突，然后介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型，以及供应链管理的定义和主要内容等, 最后提出集成化供应链管理的理论模型，并对实现过程进行了详细阐述。第一节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突如前所述，当今世界各种技术和管理问题口益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决同题的 思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思 维

3、朝着横向思维方式转化。在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和 新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。从另一个角度看，这一新的 管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供应链管理首先要认清传统管 理模式在当前环境下存在的问题。总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的 要求，主要存在着以下几个方面的问题。X企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而 没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。供

4、、产、销系统没有形成"链"。供、产、销是企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本 上是各自为政，相互脱节。存在着部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求 本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后， 企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不 及时，不同地域的数据库没有集成起来。库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有 与供应商联系起

5、来，无法利用供应链上的资源。派没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响 整体最优。本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最 低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生 产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶 段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企 业供应链的运作。因满足

6、用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可 以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少 不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络(而不是大量的库存)来获得巨大的利润。此阶段的供应链管理具有以下特征： 派 强调战术问题而非战略问题。 派制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。 派强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。 X从采购到分销的完整系统具有可见性。X信息

7、技术(Information Technology,简称IT)的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应 商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合 作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。X与用户建立良好的关系，而不是"管理"用户。阶段4：外部供应链集成实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一 个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系(Supply Chain

8、Partnership), 是集成化供应链管理的关键之关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要 供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一 致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理 库存(VendorManagement Inventory,简称 VMI)和共同计划预测与库存补充(Collaborative Planning Forecasting andReplenishment,简称CPFR)的应用就是企业转向改善、建立良好的合作

9、伙伴关系的典型例子。通过建 立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、 产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建 立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服 务。处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能 根据不同用户的需求，既能按订单生产(MakeToOrder),按订单组装、包装(Assemble or Package-To-Oder), 又能按备货方式生产(Make-To-Stock)，这

10、样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略 称为动态用户约束点策略。延迟技术(Postponement)可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品 生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企 业供应链的生产就具有了很高的柔性。为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节 点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技 术。本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、 基于约束的动

11、态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。阶段5：集成化供应链动态联盟(供应链管理的发展趋势)在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战 略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将 成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企 业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。 企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也

12、将随之解 体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生 存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集 成。主要应用的信息技术是Intemet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工 具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。第五节供应链管理在我国企业中应用的意义与要点研究供应链管理对我国企业实现“两个转变”、彻底打破”大而全、小而全”、迅速迈向国际市

13、场、提高在国际 市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。尤其从我国目前许多企业的运作方式来看， 供应链管理的研究与实践是十分必要的。例如，大型百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊式的 管理模式，各个部门单独进货，各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御 市场变化的能力，没有发挥集团公司应有的优势。连锁经营是国际零售业的一种行之有效的经营方式，然 而我国许多模仿建立起来的连锁公司却半路夭折，原因就在于连锁商店不连锁，名为连锁，实则各自为政, 根本没有发挥连锁经营的长处。此间的原因是多种多样的，观念落后、管理模式跟不上时代发展就是其中 一个主要原因。服务

14、企业尚且如此，制造企业的供应链应用情况就更差了。从服务业企业的单独进货、制 造业的大而全、小而全等现象，可以看出我国企业界还没有构成真正意义上的链，仍是铁路警察各管一段。 其结果是使我国企业失去竞争实力。国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供 应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究扩展到了所有加盟 企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题， 其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的 研究。国内对供应链管

15、理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商一制造商这一层面 上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供 应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且 研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。因此，可以说目前在我国还没有形成真正意义上的供应链， 供应链管理的研究与应用都是很不够的。为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终 用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自 组织和自适应能

16、力。因此，对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：（1）供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体, 是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。 就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、 效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过 程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的 出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因

17、素延伸到了企业外部，与供应链上 所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。（2）贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓 关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人 员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分 布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘 点等重要信息。（3）集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业

18、的生产计 划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。 运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支 持系统。（4）适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制 造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链 管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优 的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成 要素及应采取的结

19、构形式。（5）研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励 系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。IBM的供应链管理供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起 来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者 手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、 组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法

20、，体现出有效的供应链管理比品牌经营更 好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为 戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有 的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机.业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库 存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使 之能够适应急剧变化的市场环境。图2-8是IBM公司在欧洲业务的供应链。通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是: 帮助IBM随时

21、掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交 货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详 细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告 策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工 业垃圾和制造过程对环境的破坏。第三章业务外包与扩展第一节企业核心竞争力企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效 益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣

22、大量的职工并不一定 能达到此目的，相反，这种对原材料制造-分销销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。在当前这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。 供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(企业核心竞争力)上，充分发挥其优势，同时与全 球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包(Outsource)。实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源(Insourcing)更多的竞争优势，在业 务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础

23、上，主要 讨论企业业务外包策略，并研究了供应链环境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐述。第一节企业核心竞争力 随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知 识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21世纪获得竞争 优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记, 尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁可以获 取这些

24、资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的 不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质性，其 根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为 外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源（内部资源 与外部资源的整合）便具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这 一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外

25、 部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。一、现代企业竞争特征的分析当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的 竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特 征：（1）竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必须创造 出与竞争者的不同之处，才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是，任何一个特色或资源，都不能永远维 持不变。为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就率先 推出省油小汽车，并且只需要45年的时间就能开发出

26、新的车型，他们因而就能在世界汽车市场占有一席 之地。可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。（2）竞争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上 门购买。等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。然而, 以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业不应 只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。于是，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到新的 市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。（3）竞争主体多元化。在全球

27、竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着企 业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在不 同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化, 并增加企业竞争的激烈程度。全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得 优势，就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。二、企业核心竞争力理论的起源 企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种规则, 忽视

28、了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决 策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实, 无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在管理科学的发展历程中，18世纪 中后期到19世纪末期是经验管理，20世纪初至40年代信奉科学管理，20世纪40年代末60年代末风行行 为科学，20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。到20世纪80年代初，麦克尔波特的竞争战略理论成 为战略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞

29、争者、购买者、供应 者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。波特的竞 争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业 结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论，为解释企业如何制 定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波特的理论没能突破把企业视黑箱的局限， 它实际上是以产业作为研究对象，并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有 效地指导企业的实践。鉴于以上原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角

30、度分 析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为20世纪90年代企业理论和战略管理领域的一支奇 芭。三、企业核心竞争力的概念（一）竞争力（Competence）与能力（Capability）根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其 产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家 在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面 的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。对于企业来说，

31、能力是企业某项业务运营的前提条 件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优 势的关键。但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力看作是一个层次结构，其能力结构便可 以分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力大小的体现，主要表现为一系列竞争力 衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值; 第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定了企业竞争力的持久性。从另一个角度来说，企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能

32、力。因 此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下5个方面：1）采用新技术的速度和技术改造的进度；2）新产品、新技术研究、开发的状况；3）劳动生产率的提高；4）产品的质量优势；5）综合成本的降低和各种开支的节约。另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业竞争力都有重要的影响。可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于公司的某一个地方，而是充斥于公司不 同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累，对于竞争对手 而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损; 相反，它是

33、组织中集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。（二）核心竞争力与非核心竞争力进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域，因为从长远考察, 企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、 具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所搦有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得 竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公 司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们

34、在本行业及相关 行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路公 司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟 的竞争优势。企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不 同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值观和文化, 属于组织的特有资源，所以，我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。四、核心竞争力的诊断分析供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链中具有独特

35、的核心竞 争力，企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在，并使之得到持续发展。企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面：1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献；2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿；3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品， 然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长 是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能

36、够巩固和发展自己的专长，能为企业 带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的 基础来决定。一般说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的 专长，比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的独特性。为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注 和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析，还应涉及企业发展核心竞争力的能力分析。 主要包括企业对现有技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领导的 进取精神与预见能力等

37、。五、培养核心竞争力，扩大企业竞争优势 企业能够在供应链中长久发展，并不是光靠表面的策略，关键是企业能否找到自己的核心竞争力，并且利 用它向外发展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变，或是永远存在 的，就像企业的职工有走有来一样，核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护，技术 需要不断创新。因此，我们应该认识到：核心竞争力的培养是一个动态的过程，企业要想永远维护核心竞 争力，就必须构建一个学习型组织。在这样的组织中，成员具有充沛的学习能力，他们会不断更新现有的 技术，开发更有竞争力的新技术。第二节供应链管理环境下的企业业务外包供应链管理注重的是企业核

38、心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在 某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务 外包。传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更 注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业 务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务， 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作

39、的关系。从而使自己企业的整个运作提高到 世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。更 重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公 司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。 企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理 也控制导向转为关系导向。在供应链管理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识 为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中费源于自身核心业务的同时

40、，通过利用其他企业的资源来弥 补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国财富杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以 上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的1998年全球业务外包研究报告表明，全球年营业额 在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%,比1997年业务外包的总开支增加近2350亿 美元。尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活 动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%,即增加250亿美元，达到1410亿 美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在

41、增加，其中最活跃的是英国、法 国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达34%。到1999年初，欧 洲的业务外包开支已经超过920亿美元。一、业务外包的原因业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优 势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先 确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的 其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能 以更低的成本获得比自制更高价值的资源，

42、那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原因。1 .分担风险企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是 有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部 环境。2 加速重构优势的形式企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略， 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。3 ,企业难以管理或失控的辅助业务职能企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业 务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候

43、，企业必须花时间去找到问题的症结所在。4 .使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同时进行成本/利润分析，确认在长期情况下这种外 包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。5 .降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而他们可以 实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上 的大额投资。二、业务外包的问题成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力

44、、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也 同时会遇到一些问题。首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不 断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包 只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努 力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的问题是企业可能希望获得较低的劳动力 成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家，以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己 在这些地方并没有与当地水

45、平偏差太大，并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的 反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资 源配置再一个原因就是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。三、业务外包的主要方式在实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之前, 从外包中获得的利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识，而不是产品。业务外包主要包括以下几种方式。1 .临时月艮务(Temporary Service)和临时工(ContractLabor)一些企

46、业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、 临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工(指合同期短的临时职工)，而不是雇佣工(指合同期长的 稳定职工)。企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助性服务需求的时候雇佣 临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对委托工作认真负责，从而提高工作效率。 临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，这在企业有超额工作时尤为显著。这 样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。2 .子网(Subsidiary Networks)为

47、了夺回以往的竞争优势，大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公司, 形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、 效率和创新性，同时丁因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响，他们能更快地对快速变化的市场环 境作出反应。1980年，IBM公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的7个部门分解出去，创立了 7个独立的公司, 它的这些子网公司更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定的高科技市场，这使得IBM迸发出前所未有的 创造性，最终导致IBMPC的伟大成功。3 .与竞争者合作(Collaborative Relation w

48、ith Competitor)与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务(诸如共同的开发研究)中，这样不仅可以 使企业分散开发新产品的风险，同时; 也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。Altera公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领 头企业，当时它有了一个新的产品设想，但是他没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的英特尔公司 能生产，因此，他们达成一个协议：英特尔公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权英特尔公 司生产和出售Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势，

49、Altera获得了 Intel的生产能力，而Intel获得了 Altera新产品的相关利益。X没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。X与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争， 失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给 经销商，因此得不到经销商的信任与合作。以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来。现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀 的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到 保持长远领先地位的优势和重要性的