2023年-企业CRM项目管理实施.docx

《2023年-企业CRM项目管理实施.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年-企业CRM项目管理实施.docx（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、CRM项目管理浅论CRM的实施应该从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所 体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业 部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。 管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革 的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新， 缺一不可。在技术层面上，CRM项目的实施是一种典型的IT项目实施。本文中我们将着重从项目 的角度来讨论CRM项目管理本身的特性，并讨论如何按照项目管理的要求对CRM进行系

2、统的项目管理。一、CRM项目管理概述.(-)项目管理概述1、项目管理产生背景现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域,它与一般运营企业管理在原 理上和方法上都有很大的区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并建立起了一些国际性现 代项目管理协会，其中以欧洲为主的国际项目管理协会(1PMA)和以美国为首的项目管理协 会(PM1)为代表。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物(如美国研制原子弹的曼哈顿计划)。二 战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具一计划 评审技术PERT (Program Evaluation and Review Technique)。

3、后来，美国国防部又创造出 项目范围管理工具 工作分解结构法WBS (Work Break-down Structures)来处理复杂的 大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时 期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是 一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务去执行由其他人(如设计师、工程师和建 筑师)制定的方案。人类进入20世纪80年代以来，生产行业和领域的发展为现代项目管理 的建立奠定了基础，也为其发展提供了条件。20世纪80年代后，人们用此前采用的传统项 目管理法(大多是借用一般运营管理的原理和方法)已经严

4、重不适应现代项目的特点和社会 经济发展的需要。只有采用现代项目管理的理论和方法，才能对项目管理的整个过程和各个 方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时间、高质量地开发出市场需要的产品，增 强企业的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。2、项目管理的定义和内容在这里我们介绍两种CRM项目实施流程，一种与国内常用的实施流程；而另一种则是 美国JiHDyche在CRM HANDBOOK所提出的实施流程。 .常用实施流程A.分析与规范。确定综合性的需求分析，确定系统规范。B.项目计划和管理。项目管理者应是供应商同企业之间的沟通桥梁，这一角色可由专业 咨询公司经验丰富的顾问人员担任。另外，还需任

5、命一名来自企业的系统管理员，作为内部 系统专家。除制定项目实施计划外，本阶段还包括组建和培训项目工作组。C.系统配置与定制。重新配置和定制CRM软件系统，以适应企业的具体商业需求。伴 随必要的技术培训，使员工能尽量自己解决技术问题。同时，所有新的软硬件都应在本阶段 安装好。D.原型、兼容测试和系统重复运行。企业员工将在此阶段熟悉安装程序和所安装系统的 方方面面，同时丁对系统进行的所有必要修改也在此阶段完成。数据转换这一关键任务也属 于这一阶段。供应商的实施专家和企业的IT人员之间将进行大量的沟通。E.主导系统和质量保证测试。此阶段包括大量的培训。有人说这是一个“培训培训者”的 阶段。“培训者”

6、应负责培训所有的终端用户和管理层如何使用新系统。不过，为了让这一方 法有效，“培训者”必须接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成为新系统专家。主导系 统应该是一个可重复运行的系统完美原型。开始应同小型的用户全体合作，对新系统进行测 试。这些质量保证测试应作成文档，提供给你的项目工作组管理员。F.最后实施和推广。准备好一份实施指南，简单列出实施前或实施过程中必须完成的每 一项任务。本阶段还包括对所有用户的正规培训。确定一系列的预期效果后，通常必须通过 正规的培训来达到预期目的。用户必须认识到使用新系统的即时和明显的好处，否则你有可 能面临诸多反对。培训必须以计划阶段确定的需要为基础。一个执行良

7、好的培训计划决定着 成败。G.持续支持。应配备全职的内部系统管理员。为积累专业技能，系统管理员应从计划阶 段就开始接触CRM系统。因为CRM软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以务必让 供应商提供综合性的支持计划，以进一步支持内部工作组。 .Jill Dyche提出的实施流程下图简单描绘了 CRM项目开发的规划图。时间阶段步骤任务CRM的略、子项目实施、供应商评估、CFM业务 进度安排、技术分宽、 而程规划、人事规划.产品安装.客户化开发 项目文本评价标准流程集成、化用户内 确定 原型数据庄希培训.CRM规划图包括三个主要的项目开发阶段：规划、构建、部署；主要包括六个步骤， 简单介绍如下：业

8、务规划CRM业务规划包括许多步骤。在规划阶段，最关键的活动是定义CRM的整体目标（可 能在部门级和企业级的层次上），并描画出每一种目标需求。对于企业级的CRM,业务规 划包括将公司CRM战略和相应项目的定义。对于部门级的CRM,业务规划只是简单地建 立一个新的CRM应用软件的界面。但是无论项目的大小，业务规划阶段都应当包括以一个战略文件或业务规划的形式所确 定的高层次CRM企业目标的文档材料。这种文件将会影响CRM是否能在开发初期，获取 企业高层的一致同意。这对于需求导向的开发非常有用，并且在CRM项目部署一个应用软 件时，可以作为一种检验其结果的标准。结构和设计规划CRM的结构和设计是一个满

9、足CRM项目需求的过程，在实施这一步的过程中， 往往容易让企业主管和项目经理感到难度很大，这打破了他们期望直接通过技术选择就可以 获得一个奇迹的梦想。尽管结构和设计这一步很艰难，但很值得。这一步确认了 CRM产品将支持的企业流程。它列举了特定的“需要执行”和“怎样执行” 的功能，最终为你提供一个有关CRM在组织和不同技术上发挥作用的崭新思路。编列公司中受到CRM影响的一些因素（这些因素也会对CRM起作用），这是一个关 键的活动。在这一步的最后你应当可以回答以下两个问题：1.我们所拥有的技术和流程在何处受到CRM的影响?2,为了让CRM运作，我们需要补充哪些我们现在不具备的功能？技术选择CRM技

10、术选择的工作，有时像选择一个不用定制的产品那样容易，而有时要对不同 CRM系统集成商、ASPs进行综合评估，很复杂。如果你在构建和实施设计期间已经做出艰 难的决策，理解了 CRM对现有系统和它对新功能需求的影响，你就应当在良好的状态下， 根据你现有的IT环境来对各种备选CRM进行优先级排序。开发开发包括根据特定的产品特征，构建和定制CRM产品。但是CRM开发远不只是程序 员来负责中心任务，编写代码；它也包括用所选择的CRM产品来集成业务流程。业务集成意指将你选择好的CRM技术，集成到这些业务流程中。相反的是，让业务流 程来适应CRM产品的特性，引起流程的改变，但这样实际上会淡化流程的作用，直至

11、不再 最优。实现流程集成，要确保认用的业务流程得到用户的测试。我们不仅要让业务流程运作, 还要通过技术特征来进一步“精练”业务流程。换句话说，技术能力应当充分利用来改善“以 客户为中心”的企业业务流程。在开发期间“精练”业务流程，通常使用反复原型法：程序员不断地向企业用户说明过渡 功能。因此企业用户能够监管产品开发，并在CRM实施期间，而不是最后，测试CRM功 能。最终用户对CRM功能的反馈和期望的变化能够明确地提出，并贯彻到最终的CRM交 付中，以确保最终的功能与需求保持一致，最大程度的满足用户的期望。当然，大多数技术开发设计工作，可能也包括这样一些任务：数据库设计、数据清理与 集成，以及与

12、公司其他系统的集成。集成这一步很容易被低估，因为CRM系统可能需要从 其他系统上流进和流出数据，其他系统如电话路由系统、销售自动化（SFA）系统、呼叫中 心系统等。交付交付这一步，经常被忽视或被笨拙地堆进开发中。交付会影响公司的IT基础设施，它 是将所需求CRM软件系统交付给企业最终用户的过程。而通常，新的CRM功能如果只是 简单地补充一个新的的操作型系统，并不被我们当作一种新系统。例如，一个典型接触中心 现在可能会在客户打进电话时，看到一个“窗口弹出”，显示出客户资料。在这种情况下，企 业用户可能没有意识到系统的新特点。CRM交付首先必须做的事是对用户进行深入的培训；还要进行在线或基于Web

13、帮助， 或者使用用户向导、工作助手和其他文档，来激励用户最大程度地利用新的CRM功能。评价当我们根据CRM所要实现的功能来评价CRM效能时，就到达了 CRM评价这一步， 这一步是开发周期中的最后一步。许多公司在开发过程中进行CRM测试，这样的公司可以 确信他们不会存在不必要的开支。但是，如果在测评到来时，还没有进行CRM测评的话， 企业还能确信CRM 一定会成功吗？评价的方法是，评估CRM解决好现有企业问题的程度。如果你在创建CRM业务规划 时设立了成功标准，通过将这些标准与实际的结果相对比，来确定项目成功度，并逐步补充 和完善标准。每一个CRM项目实施都应当备好一个优化的流程，这样可以为你提

14、前计划好项目各阶 段的具体任务、资源占用情况以及完成时间，这样可以消除项目部署中的盲目性、无序性和 无标准性。CRM市场的“爆炸式”发展，迫切需要软件供应商、学术界以及企业界来共同规范CRM 的项目管理。在技术层面上的CRM战略实施，必然需要一种科学的、严格的项目管理流程 来支撑。项目的特点有：存在一个独特的目的，是一种一次性的工作，它需要使用资源，而且有 一个主要发起人或客户，并含有不确定性。具体定义为：项目是一种一次性的工作，应当在 规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科 知识来完成。美国项目管理学会PMI (Project Management

15、Instiute)对项目的定义是：将人 力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的；对项目管理的定义是：在项 目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和 期望。项目管理的主要内容包括9个方面，我们可以用图来表示项目管理体系(如下图)。具 体的九个方面内容为：(1)范围管理(Scope Management)根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。它 的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理工作起指 导作用。无论是新技术或新产品的研发项目，

16、或者是与客户签订的服务性项目，必须要有效 地定义并控制项目范围。(2)时间管理(Time Management)给出项目活动的定义、安排和时间估计，制 定进度计划并行控制。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期, 进度管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和费用支出达到最佳状态。(3)成本管理(Cost Management) 确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资 源和成本的规划、成本预算和控制。在许多公司中，成本管理是由财务部门负责的。虽然这 似乎是合理的，但项目的费用管理需要紧密地与其他项目管理职能相结合。由于项目的管理 要素是相互关联的，剥离费用与项目范围

17、、进度、质量等之间的关系是非常错误的。(4)人力资源管理(Human Resource Management)确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。一份优秀的组织规划应清楚地 定义项目团队所包含的人员以及他们所担负的角色和责任，确保项目工作的所有责任已经确 定并已经与相关责任人达成一致，无任何遗漏。(5)质量管理(Quality Management)确保项目满足客户需要的质量，主要包括质 量计划、质量保证和质量控制。虽然有关产品的质量控制有大量的标准和技术可供采用，但 项目管理对质量的要求还强调另一方面，即管理的质量(包括设定各种程序和过程)。近年

18、来，国内许多企业在努力通过IS09000系列的标准认证。值得注意的是，获得认证的真正 目的在于提高业务程序的质量即管理质量,从而保证产品的质量,而非产品质量的直接体现。(6)沟通管理(Communication Management) 确保项目相关信息能及时、准确地 得到处理，包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。虽然有效的沟通对 于任何项目的成功都是关键的，但在所有项目管理的职能中，沟通管理是最容易被忽视的。 在人员、各种思想和信息之间，沟通管理提供了保证项目成功所需的必要联系。每一个参与 项目工作的人都应能够以项目的语言进行交流并理解这种交流对项目所产生的影响。(7)风险管

19、理(Risk Management) 确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、 度量、响应和控制。(8)采购管理(Procurement Management)确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。(9)综合管理(Integration Management)确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。(-)CRM项目管理简述1、CRM项目管理特点作为项目的一种，CRM项目除了具有项目、项目管理的共性外，还具有一些独特的特 性。(1) CRM项目属于IT项目，而且CRM是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完 全成熟、完美。因此

20、，CRM项目相对风险比较大，而且实施难度比较大。并没有太多的经 验值得借鉴。而且各行各业、各种行业解决方案之间存在很大的差异性。(2) CRM项目不同于其他类型的项目，它很注重与前后项目的衔接，因为在某一阶段 所实施的项目只是CRM的部分模块，当企业再次需要其他点解决方案，就需要新的项目。 而这些项目之间都应当有一种很好的衔接和整合。因此，作为一个具有CRM远景的企业， 应该有对CRM有一个全局上的战略，确定各阶段的战略目标和战略步骤。(3) CRM项目实施后，所实现的系统需要与企业中其他系统无缝整合。因此在实施前 就应该对该问题有所规划，实施过程中才能选择正确的解决方案。(4) CRM项目的

21、预算往往容易偏低。这是因为预算人员经常不能把握住CRM的潜在 成本。而企业要控制成本、避免失败，就需要了解CRM潜在的隐性成本主要表现哪些方面。 以下是4个关键的“成本因子Z培训。公司所犯的最大的失误是低估CRM项目的复杂性 和长期性。公司通常需要培训员工，让他们理解如何运作CRM软件。因此也需要建立培训 “基金。以让员工能够充分发挥新的业务模式的优越性，例如在CRM系统提供信息的基础 上，进行交叉销售和追加销售；数据维护。许多公司没有能够计算出收集和维护客户信息 的真正成本。CRM需要庞大的数据收集，来识别客户，并描绘出他们的购买行为和偏好。 数据不是一劳永逸的，它需要持续进行维护，来纠正条

22、目的错误并不断更新数据。例如，当 客户改变住址或退回定单时，数据应当得到更新。根据Gartner的Beth Eisenfeld的观点，客 户数据每个月将有2%的退化率，这样整个客户数据库每年需要改变1/4。低质量的数据将 会侵蚀CRM创新的有效性，因此数据质量的确保是维护成本中重要的因素；软件集成。 CRM软件通常需要一些形式的集成，才能呈现出一幅完整的客户“视图”，并且能在销售和 营销中充分利用客户信息。例如，CRM软件经常与ERP系统进行集成，来提供交易数据的 访问。例如，一个公司可能希望能够在具有了 E.piphany的营销功能同时，能够增力口 Oracle 强大的销售和服务能力；项目管

23、理本身。出现的另一个隐性CRM成本的来源是项目管理, 它是正确评估和控制成本的核心所在。CRM项目不能有效的在一个特定的基础上进行管理。 他们应当被正确看待：它首先是一个企业战略；然后是IT创新。秘诀在于：一开始就应当 彻底确定公司“以客户为中心”的战略，然后规划一个CRM项目怎样来支持这个战略。 Gartner Group的Eisenfeld强调：一个项目管理方法应当是在整个CRM项目过程中，定期 跟踪项目里程碑、资源和费用。那么企业在CRM项目上期望的实际投资是多少呢？尽管不 能一概而论，但是AMR Research建议：公司计划CRM项目的总预算应当是软件实施、服 务、硬件和培训的成本的

24、3到4倍。2、CRM项目管理的核心CRM项目管理直接决定着CRM实施的命运。CRM项目管理的核心就在于：CRM项 目团队在范围、时间和成本这三个维度上进行权衡的基础上，使用项目管理工具和技术来对 整个项目实施过程进行管理和控制。CRM项目范围。CRM项目的任务是什么？通过CRM项目实施，企业能实现什么样的 目标，例如是营销自动化、销售自动化，还是服务自动化？CRM项目时间。完成CRM项目需要多长时间？ CRM进度计划应该如何安排？CRM项目成本。完成一个CRM解决方案需要花费的成本。在预算时，我们一定要提 防CRM的隐性成本。以上这三个因素可以看成CRM项目的约束条件，这样可以把这三个因素分别

25、作为三个 轴，画出一个三维图。在项目开始时，这三个因素都应当有各自的目标。在进行了初步的时 间和成本估算后，分别在高、中、低三个层次对项目风险和可能的回报进行评估，那这个 CRM项目的范围就有了更为确切的定义了。管理这三个约束因素，就是要在一个CRM项目的范围、时间和成本三者之间进行权衡。 由于项目的不确定性和资源使用的竞争性，很少有项目最终能够完完全全的按照原先预定的 范围、时间和成本目标完成。成功的项目管理意味着同时实现这三个目标，并确保了项目的 质量。3、CRM项目团队的组建(1) CRM项目团队组建一个CRM项目的实施会涉及到企业、软件供应商，有时还有咨询机构。因此CRM项 目团队的成

26、员除了有公司的员工外，还有软件供应商的专员，也有可能邀请资深的CRM实 施专家。至于CRM项目团队中各成员的角色我们在前文已经有过描述，在此我们不再重复。 不过我们需要补充强调的是，由于CRM项目团队成员组成的复杂性，因此，CRM项目团 队成员间的协作、交流就显得更加重要。企业的员工往往与供应商的专员对许多问题的看法 不太一致，因为他们的立场和角度不一样，因此进行深层次的协调和沟通。而作为项目团队 的“主力”项目经理，可谓“任重而道远”。(2) CRM项目经理的作用CRM项目经理在CRM项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核 心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需

27、求的增长，对项目经理的要求也 越来越高。项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、 丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会 给项目带来影响，甚至导致项目的失败。CRM项目经理的能力要求既包括个性因素、管理技能和技术技能。个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表 现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动 机并具有良好的沟通能力。CRM项目实施过程本身就是一个项目理解、互相学习的过程。 这就首先需要CRM项目经理来营造一种虚心向别人学习的氛围。在个性因素

28、中，还有很重 要的问题是，CRM项目经理要能够转变观念，积极灵活的应变项目实施过程中所遇到的新 问题。管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到CRM项 目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体企业战略 和CRM项目有清楚的洞察力，CRM项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。由于 以往CRM项目的成功率不容乐观，因此对CRM项目经理的管理技能提出了更大的挑战。技术技能。这一点也非常重要，由于CRM是新兴的管理思想和管理方法，而且成功 的案例还不是很多，也就意味着可以借鉴的成功因素不是很多。这对于项目经理而言是一个 很大的挑战。因此，C

29、RM项目经理在领导项目团队推进项目的过程中，CRM项目经理除了 要根据自身的CRM技术技能做出判断外，更需要经常共同讨论，互相学习，来共同解决从 未遇见过的问题。二、CRM项目管理与项目实施（一）CRM项目管理CRM项目的实施涉及管理职能的各个组成部分，必然会引起不同程度上的管理重组。 在项目实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。CRM系统实施不 当，不仅造成经济上的遗失，而且会给企业协经营带来严重的破坏，甚至导致崩溃。作为典 型的高风险项目，CRM系统实施必须进行严格的项目管理。而项目管理的内容非常丰富， 在此我们只是简单描述CRM项目管理中几个重要的方面。1 .需求确定

30、对于CRM项目来说需求确定是至关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不 断的变动，导致工期滞后，成本倍增，并最终导致项目失败。只有对用户的要求有了一个非 常清晰稳定的了解，需求确认才算完成了。CRM的需求确定的内容很多，而且需要根据不 同的CRM解决方案，来确定相应的需求。例如，2 .分析企业现有的管理模式和系统；3 .初步了解企业和最终用户的需求；4 .建立简易的交互式用户接口样本；5 .改进用户样本直至用户满意；6 .编制签署需求文件；7 .将用户接口样本和需求文件归入项目档案；8 . CRM项目计划在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然后却最不受人重视。许多人对计划编制工 作都抱

31、有消极的态度，因为编制的计划常常没有用于促进实际行动。但是每一个成功的项目 都必然有周密的项目计划。一个好的项目计划提供了项目的全景描述，是项目资助者、决策 小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具。项目计划本身具有稳定性和约束性，是实施 项目控制的最有力标准和依据。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都应 当有严格的程序。在CRM项目管理中，多处用到项目计划的内容。例如我们在确定CRM范围时，需要 制定范围计划编制和范围定义；在CRM项目时间管理中，我们需要编制项目进度安排计划; 在CRM成本管理中，需要编制资源计划、成本估算和成本预算；。3、CRM项目控制控制是一个过程，用来衡

32、量项目的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施使进展 与计划相匹配。项目控制对于确保一个CRM项目沿着成功的轨迹推进非常重要。它在项目 管理的各个阶段都发挥着重要的作用。比如，在项目范围管理中，有范围变革控制，此时的 输出是范围变革；在项目时间管理中，主要的输出是进度计划更新；项目成本管理中，涉及 到成本控制，输出的是质量更合理的成本估算；。4、CRM项目质量管理项目质量管理是一个很难界定的知识领域。不过目的很明确：确保项目满足它所应满足 的需求。而CRM项目质量管理往往是很多项目团队所不太重视的。目前国内很少听说在实 施CRM项目时，有严格的CRM项目质量管理。因此在此我们只能借助于IT项

33、目质量管理 来尝试讨论CRM项目质量管理。CRM项目质量管理包括三个主要过程：（1）质量计划编制。该步骤包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。将质量标 准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。对于一个CRM项目，质量标准可能包括 允许系统升级与集成、为系统计划一个合理的客户响应时间、或确保产生统一的客户信息。（2）质量保证。该步骤包括对整体项目绩效进行预先的评估，以确保项目能够满足相 关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目过程承担 责任。高级管理层、CRM项目经理应当带头强调项目团队在质量保证活动中发挥作用。而 且项目团队首先应当以工作质量来保证项目质

34、量。（3）质量控制。该步骤包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并 识别提高整体质量的途径。这个过程往往与质量管理所采用的工具和技术密切相关。例如质 量控制图、统计抽样等。CRM是典型的IT项目之一，只不过CRM发展的时间还不长。企业在实施CRM还没 有能够严格按照项目管理的要求来执行。但是CRM项目管理是一个持续改进的过程，经过 一段时间的摸索，也一定会形成一个成熟的项目管理模式。1、CRM项目实施前的评估CRM具体实施前需要评估公司现有的基础，看看CRM项目的实施是否准备充分。我 们可以从以下一些问题来考虑。这些问题不仅包括与项目经理相关的问题，也包括与企业准 备充分与否的相

35、关问题。(1) CRM资金是否已经到位？如果企业仅是把CRM停留在一种构想上，那么即使做出一个近乎完美的CRM项目的 整体规划，也毫无意义。因此，我们首先要确保不同实施阶段资金都能到位。(2)是否确定了企业的CRM战略？以及相应的CRM战略目标和战略实施计划？该问题主要用来检验企业对CRM是否具有一个总体的长远规划，用它来作为CRM实 施的方向，具体的CRM项目要与企业的CRM战略相一致。而只有确立了 CRM战略实施 计划，才能确保不同阶段的CRM项目的衔接性。(3)项目经理是否已经对实施步骤“胸有成竹”项目经理的工作角色体现在定义并确认CRM需求、管理项口的执行，并协助定义成功 的标准。而这

36、些工作都应当为企业领导所知。(4)项目团队是否已经定义好企业的CRM需求？CRM需求分析对于CRM以后的实施工作、以及所实现的功能至关重要。需求分析需 要项目团队和企业领导层、企业最终CRM用户来共同完成。在这里经常出现一个误区：让 软件供应商一方来定义企业对CRM的业务需求。因为软件供应商毕竟不会比企业自己更了 解自己。(5)是否已经建立了成功的标准？企业将怎样知道CRM项目是否获得成功？我们在前面已经讨论了实施CRM项目的成 功标准。这一点往往容易被忽略，其实它很重要，它是我们的对系统的评价依据。(6)企业所有部门对“客户”有一个共同的定义吗？在CRM项目实施之前，应该对“客户”和其他一些

37、关键术语有一个统一的定义，不能再 出现不同部门(例如营销部门和呼叫中心)对“客户”有不同的定义。这样我们才可能最终实 现统一的客户信息管理。(7)当前的工作站开发环境是否支持CRM产品的客户化?对CRM进行客户化需要一定类型的工作站配置环境。在进行二次开发需要考虑所使用 的开发工具的类型。（8）企业是否已经确定哪些应用软件或系统，必须与CRM产品进行集成？在CRM选型时，我们应预先弄清楚其他企业系统对CRM应用系统的影响，以及数据 如何在公司各个系统间有效地传递。因此企业所选择的CRM软件系统应当确保与企业其他 系统间的集成性。2、CRM项目实施流程你的CRM项目，也许是一个融营销、销售、服务

38、等为一体的整体解决方案，也许仅仅 是一个点解决方案；或者是部门级解决方案，或者是企业级解决方案。你可能都会去关心是 否存在一种统一的开发方法？遗憾的是:没有。开发方法会因为公司所认可的开发生命周期、 员工的技能、IT标准的不同而不同。（1）、CRM开发中的规则尽管CRM开发并不存在一种约定速成的方法，但是依然存在一些CRM成功开发的规 则我们可以参照，可以不同程度的应用在每一个CRM项目开发中。渐进开发。即公司不断的补充新的CRM功能。这不仅是由于大多数CRM项目的内部 复杂性引起，还由于全面部署时所遇到的文化问题（很少有组织能够一次性吸收全面的功能 和流程变化）造成。渐进式开发CRM,可以逐

39、步加深企业管理层对项目持久价值的理解。 渐进开发的对立面是“大棒”方法，它一次性交付主要的新系统和相应的企业业务变革。需求导向的开发。也就是创建和客户化CRM功能的开发者，不仅对必要的功能有一定 的理解，而且还对企业业务需求导向的CRM有一定的理解。面向需求的开发可以确保用户 获得他们所期望的信息。用户的持续参与。许多CRM团队陷入这样一种误区：在CRM开发的开始时刻和结束 时刻让企业用户参与，而很少在开发的中期（经常更为关键）让他们参与进来。而这最终不 利于充分满足用户的需求，用户应当需要持续参与到CRM项目中去。这也就意味着项目实 施前、中、后，CRM项目团队、项目经理和企业用户之间需要定期交流。严格执行项目开发流程。企业不仅需要一些最好的、适时的CRM实施条件，例如项目 小组获得了全面的企业需求，并拥有一个资深的项目经理；而且企业的CRM开发也必须围 绕一个结构化的开发流程来规划和实施。这样可以让程序员较少地关注实施流程，而更多地 去关注有价值的CRM功能的实现。