2023年二级人力资源考试知识点汇总2.0.docx

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1、2023年二级人力资源管理师考点汇总第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。（一）组织设计理论的内涵1 .组织理论及组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问 题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其探讨的 对象。组织理论及组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应当包括组 织设计理论。组织理论主要探讨:企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以探讨.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。2 .组织理

2、论的发展组织理论的发展大致经验了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶 段。古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来探讨组织结构，现代组织理论是从行为科学中分别出来，主 要以权变管理理论为依据，它即汲取了以前各种组织理论的有益成果，又强调应依据 企业面临的内外部条件而敏捷地进行组织设计。3 .组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的, 因此，难免带有志向化的色调。这个整合的结果是否合理，还需

3、经过实践的检验。（三）现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选）A、各部门问常常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）假如现象不是特别明显或不很严峻，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。假如现象特别严峻，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。（四）企业结构整合的过程（多选）A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，C、互动阶段。这是执行规划的阶段

4、。D、限制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的限 制，以保证目标和规划的最终实现。六、企业组织结构变革应用实例结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、实行有效措施刚好做出相应调整3、须要有一个过渡期，不行能一蹴而就【留意事项】对组织结构变革方案1 .要经过细致探讨和充分酝酿2 .尽可能地先进行试点，再逐步推广，避开“限期完成”的运动方式。3.为了切实保证企业组织结构整合的顺当进行，还须要建立健全和完善各种规章 制度。七、确定工作岗位存在的前提每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内，工作 岗位是组织系统中的基本单元，即是整理组织系统运行的

5、支撑点，又是分系统或分支 系统下的子系统。工作岗位作为子功能单元受诸多因素的制约和影响：(1)相关技术状态，从事劳动活动所运用的设备工具的影响；(2)劳动条件和劳动环境的状况；(3)服务、加工的劳动对象的困难性、多样性的影响；(4)本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的安排指派，以及领导行 为的影响；(5)本岗不同时段不同经验任职者思想意识、主观推断、个人意志等，对岗位工作 任务和目标所产生的反作用；(6)企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位及调整的影响；(7)工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；(8)软环境条件的影响。八、工作岗位设计的基本原则1、

6、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责权利相对应的原则九、改进岗位设计的基本内容1、岗位工作扩大化及丰富化(1)工作扩大化 (2)工作丰富化A.任务的多样化B.明确任务的意义C.任务的整体性D.赐予必要的自主权E.留意信息的沟通及反馈2、岗位工作的满负荷3、岗位的工时工作制4、劳动环境的优化影响劳动环境的自然因素：A.影响劳动环境的物质因素；a.工作地的组织；b.照明及色调；c.设备、仪表和操纵器的配置。B.影响劳动环境的自然因素；十、改进工作岗位设计的意义岗位设计应满足：1、企业劳动分工及协作的须要；2、企业不断提高生产率、增加产出的须要；3、劳动者在平安、健康的条件下从事劳动活动在

7、生理上、心理上的须要;十一、岗位设计的基本方法：1、传统的方法探讨技术(1)程序分析；A.作业程序图B.流程图C.线图D.人一机程序图E.多作业程序图F.操作人程序图（2）动作探讨A.人体的利用B.工作地布置和工作条件的改善C.工作和设备的设计2、现代工效学的方法3、其它可以借鉴的方法工业工程的功具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。十二、岗位工作扩大化及丰富化设计（-）岗位工作扩大化的设计方法1、岗位宽度扩大法A.延长加工周期B.增加岗位的工作内容C.包干负责2、岗位深度扩大法A.岗位工作纵向调整B.充溢快岗位工作内容C.岗位工作连贯设计D.岗位工作轮换设计E.岗位工作矩阵设计十三、制定

8、企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动, 它的核心部分包括：人力资源需求预料、人力资源供应预料及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1 .调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决 策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素2 .依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况, 为预料工作打算精确而翔实的资料。3 .在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以 定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。这是一项技术性较 强的工作，其精

9、确程度干脆确定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、 最重要的工作环节。4 .制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种具体的 调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动 的落脚点和归宿，人力资源供需预料则是为这一活动服务的。5 .人员规划的评价及修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系 统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使 其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人 员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来

10、的效益。在评估人员规划时, 企业要留意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变更，必需明确有什么部门或 人员担当了相应责任；为保证有效地完成支配，规划应有适当的弹性，赐予执行人员 确定的独立决策权；最终，应当考虑人员规划及其他经营支配的相关性。（一）人员配置支配企业的人员配置支配要依据A、企业的发展战略B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的状况来编 制。人员配置支配的主要内容应包括A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动状况C、职务空缺数量以及相应的填补方法等。（二）人员需求支配预料人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预料支配的形 成必需参考人员

11、配置支配。（三）人员供应支配人员供应支配是人员需求支配的对策性支配。主要包括人员聘请支配、人员晋升 支配和人员内部调动支配等。（四）人员培训支配培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技 术的不足而进行的培训，如聘请进来的员工接受的岗位技能培训等。（五）人力资源费用支配人力资源活动须要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是限制人力资源成本, 提高投入产出比。（六）人力资源政策调整支配人力资源政策调整支配的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的 须要。（七）对风险进行评估并提出对策十五、人力资源预料的内涵（-）预料预料是支配的基础，是对将来状况做出估计的特地

12、技术，其基本原理是在于通过 各种定性、定量方法对数据进行分析，发觉事物发展过程中找出各种因素之间的相互 影响的规律性。（二）人力资源需求预料人力资源需求预料就是估算组织将来须要的员工数量和实力组合，它是公司编制 人力资源规划的核心和前提，其干脆依据是公司发展规划和年度预算。（三）人力资源供应预料企业人力资源的供应预料是指企业依据既定的目标对将来一段时间内企业内部和 外部各类人力资源补充来源状况的分析预料。（四）人力资源预料及人员规划的关系（多选）A、从组织的目标及任务动身，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定 的生产资料和生产技术条件的要求；B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益

13、（个人及组织匹配）C、保证人力资源及将来组织发展各阶段的动态适应。十六、人力资源需求预料的内容（一）企业人力资源需求预料（总量预料）企业人力资源需求预料是指从企业经济发展的长远利益动身，对企业所须要的人 力资源数量和质量进行的科学分析和预料。（二）企业人力资源存量及增量预料（+、-预料）企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流淌（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变更带来的人 力资源上的新的需求。（三）企业人力资源结构预料可以保证企业在任何状况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避开出现 不同层次人

14、力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。（四）企业特种人力资源预料对企业特种人力资源进行预料具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手 段及方法，加快开发和培育特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。十七、人力资源预料的作用（一）对组织方面的贡献（多选）A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组 织，而非静态组织。B、提高组织的竞争力。进行人力资源预料有利于提高组织的环境适应实力，完善 组织的战略目标，提升组织的竞争力。C、人力资源预料是人力资源部门及其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献1 .人力资源预料是实施人力资源管理的重

15、要依据。2.有助于调动员工的主动性。人力资源预料能引导员工进行职业生涯设计和职业 生涯发展，对调动员工的主动性有很大的帮助。十八、人力资源预料的局限性（多选）A、环境可能及预期的状况不同B、企业内部的抵制C、预料的代价昂扬D、学问水平的限制1、顾客的需求变更（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变更趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动状况7、员工的出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变更10、退休年龄的变更11、社会平安福利保障十九、人力资源需求预料的步骤（简答4步）一、打算阶段（一）构建人力资源需求预料系统由几几方面组成（多选

16、）A、总体经济发展B、人力资源总量及结构C、建立预料 模型及评估（从宏观一微观）（二）预料环境及影响因素分析1 . SWOT分析法优劣势分析及竞争对手的比较，而机会和威逼分析将留意力放在内外部环境的变 更及对企业的可能影响上。2 .竞争五要素分析法（五力模型）企业要进行以下五项分析（多选）：A、对新加入竞争者的分析B、对竞争策略的分析C、对自己产品替代品的分析D、对顾客群的分析E、对供应商的分析（三）岗位分类1 .企业特地技能人员的分类（基本生产工、装配试验工、修理操作工、检验工、 协助工）2 .企业专业技术人员的分类（机动平台技术、机械制造加工工艺、机械产品装配 工艺、工程设计、检验计量及检

17、验、服务性技术人员）3 .企业经营管理人员的分类（战略管理、运营管理、市场运作、保障管理、社会 化服务管理）（四）资料采集及初步处理（数据采集、数据初步处理）1 .数据的采集一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都 须要设计相应的.调查表。二、预料阶段（预料的程序，企业进行需求预料的步骤简答）2 .依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置3 .进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；4 .将上述结果及部门管理者进行探讨，修正并得出统计结果5 .（-）对预料期内退休的人员、将来可能发生的离职的人员（可以依据历史数据得 到）进行统计，得出

18、统计结果（为将来的人员流失状况）；6 . （+）依据企业发展战略规划，以及工作量的增长状况，确定各部门还须要增加 的工作岗位及人员数量，得出统计结果（为将来人力资源需求量）；7 .将现实人力资源需求量、将来的人员流失状况和将来的人力资源需求量进行汇静态的组织设计理论主要探讨组织的体制（权、责机构）、机构（部门划分）和 规章（管理行为和规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量探讨。动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息限制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。在动态组织设计理论中，静态设

19、计理论所探讨的内容仍旧占有主导的地位，依旧 是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包涵关 系。（二）组织设计的基本原则（5个）1 .任务及目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一 条最基本的原则。2 .专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要特别重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系亲密的部门归类，成立各个管理子 系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创建协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加

20、相互间的共同语言。3 .有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素养、职能机构健全及 否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4 .集权及分权相结合的原则三、编制人员需求支配核算支配期内企业各部门人员的须要量，应依据各部门的特点，依据各类人员的工作性质，分别采纳不同的方法。比如，企业的生产性部门是依据生产任务总量和劳 动生产率、支配劳动定额以及有关定员标准来确定人员的须要量。在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预料及分析。二十、人力资源需求预料的技术路途和方法一、人力资源需求预料的原理：事物内部变量问的关系分为两类：一类是

21、变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。人力资源需求预料事实上是预料学的一部分，它遵循预料学的原理。在预料学中, 一般应用以下原理：（多选）A、惯性原理B、相关性原C、相像性原理二、人力资源需求预料的技术路途（见教材图表）三、对象指标及依据指标（一）对象指标对象指标是指人力资源需求预料的对象，可以是总量需求预料指标，也可以是结构需求预料指标。（二）依据指标企业内部的相关指标依据指标也就是影响需求预料的变量因素。四、人力资源需求预料的定性方法3种（一）阅历预料法阅历预料法可以采纳“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式 结合起来运用：先上一下；再下

22、一上。最终，由人事部门汇总确定全公司的用人需求, 形成员工需求预料，交由公司经理审批。（二）描述法这种方法不适用于长期预料（三）德尔菲法背对背专家法、主观推断法、反复多次、匿名德尔菲法又叫专家评估法，一般采纳问卷调查的方式。它是一种定性预料方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。1 .第一轮：提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家看法。专家来源广泛在预料过程中，主持预料的人力资源部门应做到以下两点：A、向专家说明预料对组织的重要性，以取得他们对这种预料方法的理解和支持B、做出比较精确的预料。2 .其次轮：简明扼要地以调查表方式列出预料问题（问题一般以25个为宜），交 付专家组探

23、讨评价，然后由预料组织统计整理。在实施过程中应留意：A、所提的问题应当尽可能简洁B、不问人员需求的总体确定数量，而问变动数量增减C、对于专家的预料结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预料的确定程度。3 .第三轮：修改预料结果，充分考虑有关专家的看法。4 .第四轮：请专家提出最终看法及依据。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预料。五、人力资源需求预料的定量方法10种（一）转换比率法人力资源预料中的转换比率法是：首先依据企业生产任务（或业务量）估计组织所 须要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后依据这一数量来估计秘书、财务人员和 人力资源管理人员等协助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业

24、务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期 需求预料的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。这种预料方法存在着两个缺陷：一是进行估计时须要对支配期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率 进行精确的估计二是这种预料方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。（二）人员比率法采纳人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后依据可预见的 变量计算出所需的各类人员数量。其应用范围有较大的局限性。（三）趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延长将来。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其 预料的牢靠性，及历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间

25、的长短亲密有关。（四）回来分析法回来分析法就是依据事物发展变更的因果关系来预料事物将来的发展趋势，它是 探讨变量间相互关系的一种定量预料方法，又称回来模型预料法或因果法。（五）经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量及影响需求量的主要因素之间的关系用 数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预料公司的员工需求。这种方法比较困难，一般只在管理基础比较好的大公司里采纳。趋势外推法和回来分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简洁，其自变量只有一个，即时间变量。B、回来分析法也比较简洁，不考虑不同自变量之间的相互影响；C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑

26、各因素间的交互作用。（六）灰色预料模型法灰色预料模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据 的完整性有很高的要求，而灰色预料模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定 信息的系统进行预料。灰色预料模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐 含潜在规律。运用灰色系统进行预料的算法比较困难，需运用特地的软件进行计算。（七）生产模型法生产模型法是依据企业的产出水平和资本总额来进行预料，它主要依据道格拉斯生产函数：（八）马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过视察历年企业内部人数的变更，找出组织过去 人事变动的规律。（九）定员定额分析法5

27、种方法多选A、工作定额分析法B、岗位定员法C、设备看管定额定员法D、劳动效率定员法E、比例定员法（十）计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预料诸方法中最为困难的一种方法。人力资源 管理工作者应依据实际状况选择运用，应实行尽可能多的方法进行预料。【留意事项】人力资源需求预料方法的留意事项：1 .转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关 系为基础，都适合于预料具有共同特征的员工的需求。这种预料方法的精确性有赖于:A、两者之间关系的强度B、这种关系提炼方法的精确性C、在将来接着保持的程度。(持续性)2 .人力资源需求预料的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这

28、常常是 不符合实际的，因此须要用管理人员的主观推断进行修正。(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业 现有人员的实力等特征的须要，这时只有数量分析是不够的。(2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会削减对人员的需求，这是数量分析中 难以反映的。(3)企业在将来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员 工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。二十一、A企业人员总量需求预料(一)趋势外推法1.趋势外推法:利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预料。1） .定性分析2） .函数拟合模 型曲线楸合方法曲线估计模型（L为企业人员总数，t为时间）1对

29、数函数拟合116 845-3 661.2 In (t)2双曲线拟合L=7 926.2+10036.5 /t3二次函数拟合17 657.1-1 604. It +63.871 t；4三次困数拟合118 177-1 960. It +121. 212 t:-2.548 5 t55复合模型拟合15 591.75X0.941 46幕指数函数拟合117 996. 6 X t rm7S曲线方程拟合心电以 S6F S76 S/t)8生长模型拟合115 591.75Xe-aow3t9指数方程拟合L16 845-3 661.2 In (t)3） .模型筛选预测膜型名称判定系数 （R：）F值Sig FStd Er

30、ror对数函数合0.957 2268.652 20.000 0623.438 9双提戋拟合0.758 037.578 40.000 11 483.309 7二次函数拟合0.979 3259.887 10.000 0453.339 1三次内数拟合0.981 4175.492 30.000 0450.923 2复合模型拟合0.917 4132.855 80.000 00.078 9皋皴函数拟合0.946 4211.855 80.000 00.635 1S曲斯程拟合0.701 228.162 10.000 20.149 9生长模型拟合0.917 2132.959 20.000 00.078 9指财程

31、拟合0.917 2132.959 20.000 00.078 9（二）回来分析法（三）运用灰色预料理论进行预料（四）利用模型进行预料二十二、企业特地技能人员总量预料（一）企业劳动定员定额分析1、定性分析2、采纳劳动效率定员法进行预料要会算要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算:(1)定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数(2)实作工时总数二制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总 数+加班加点工时总数或者:制度工时总数X工时利用率+加班加点工时总数(3)工时利用率工作业率X出勤率(4)出勤率二出勤工时/制度工时(5)作业率=实作工时/出勤工时币货人物计划定额工时

32、总数x(l +废品率)台 2008 X出勤率“作业率X定额完成率二十三、企业人力资源需求的结构预料一、企业特地技能人员结构预料对特地技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的状况下，不同工种的员工人数 存在稳定的比例关系。I、相关分析：运用SPSS统计分析软件表对数据进行相关分析2、回来分析：以基本生产工人数为自变量，工人数为变量建立四个一元线性回来 方程。二、企业经营管理人员结构预料对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量及基层人员 呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较 为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社

33、会生活 水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。二十四、企业人力资源供应分析企业人员供应包括内部供应和外部供应两种、内部供应预料企业内部人力资源供应量必需考虑下述因素：A、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）B、内部流淌（晋升、降职、平调等）C、跳槽（辞职、解聘）等。二、外部供应预料1 .影响企业外部劳动力供应的因素多选A、地域性因素B、人口政策及人口现状C、劳动力市场发育程度D、社会就业意识和择业心理偏好E、严格的户籍制度2 .企业外部人力资源供应的主要渠道大中专院校应届毕业生复员转业军人失业人员、流淌人员 预料比较困难（4）其他组织在职人员。【实力要求】一、企业人员供应

34、预料的步骤现1+内3+外1+汇总1简答1 .对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2 .分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3 .向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4 .将上述的全部数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预料。5 .分析影响外部人力资源供应的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供应预料。6 .将企业内外部人力资源供应预料进行汇总，得出企业人力资源供应预料。二、内部供应预料的方法（一）人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业

35、每个员工技能和表现的功能模拟信息库。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：1 .技能清单。技能清单的设计应针对一般员工某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：多选A、主要说明员工的工作岗位、阅历、年龄等；B、介绍员工技术实力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升打算条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。2 .管理才能清单。（二）管理人员接替模型综合分析企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：1、进行一次“一对一”的面谈，激励他们接着努力工作和学习，全面提高自身素 养2、为他们供应更加宽松的发展空间，为他们供应更多的培训或深造的机会3

36、、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其担当更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等（三）马尔可夫模型业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：多选A、查明公司业务主管离职率高的缘由，实行必要的措施尽快地降低离职率；B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管;C、采纳多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗 位空缺。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，假如转移概率是固定的、确定性的，则运 用模型预料较为简洁。二十五、企业人力资源供应及需求平衡企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的一、企业人力资源供

37、求平衡企业人力资源供求完全平衡这种状况极少见，甚至不行能，即使是供求总量上达 到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求人少当预料企业的人力资源在将来可能发生短缺时，要依据具体状况选择不同方案以 避开短缺现象的发生。1 .将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位内部调整。2 .假如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升支配，在企业内部无法满足要求 时，应拟定外部聘请支配。培训或外部聘请3 .假如短缺现象不严峻，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以依据劳动 法等有关法规，制定延长工时适当增加酬劳的支配，这只是一种短期应急措施。4 .提高企业资本技术有机构成，提高工人的

38、劳动生产率，形成机器替代人力资源 的格局。5 .制定聘用非全日制临时用工支配，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6 .制定聘用全日制临时用工支配。但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改 进工艺设计等方式，来调动员工主动性，提高劳动生产率，削减对人力资源的需求。三、企业人力资源供大于求人多集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理 安排和运用。分权优点：是调动下级主动性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层依据实际状况快速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆 脱日常事务，集中精力抓重大问题。没有确定的集权，也没有确定的分权。企业在确定

39、内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选）A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素养的要求等。5.稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变更时，能够接着有序地正常运转（稳定）。同时又要 保证组织在运转过程中，能够依据变更了的状况做出相应的变更，组织应具有确定的 弹性和适应性。如何稳定：建立明确的A、指挥系统、责权关系；B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式（一）超事业部制又称执行部制，是美国、日本一些大公司中出现的一种新的事业部制基础是演化 而来的现代企业织织结构模式。企业人力资源过剩是我国现在企

40、业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1 .永久性辞退2 .合并和关闭某些臃肿的机构。合并精简3 .激励提前退休4 .加强培训工作，提高员工整体素养，如制定全员轮训支配，使员工始终有一部 分在接受培训，为企业扩大再生产打算人力资本。5 .加强培训工作，激励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产 业。6 .削减员工的工作时间，随之降低工资水平7 .任务分解二十六、人力资源管理制度规划人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规划 体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。一、

41、制度化管理的基本理论制度化管理通知称作“官僚制”“科层制”或“志向的行政组织体系”，是由德 国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采纳的一种管理方式。制度化管理的优点：1）个人及权力相分别2）是理性精神合理化的体理3）适合现代大型企业组织的须要二、制度规划的类型：1）企业基本制度2）管理制度3）技术规范4）业务规范5）行为规范四、企业人力资源管理制度体系的特点（五种基本职能）：1、录用、保持、发展、考评、调整2、企业人力资源管理制度体现了物质存在及精神意识的统一，在人力资源管理体 系中，隐含两种基本要素，一种是有形的，一种是无形的。五、人力资源管理制度规划的基本原则1、员工及企业利益紧密结合，促

42、进员工及企业共同发展是基本原则；2、从企业内外部环境和条件动身，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系, 使之充溢活力；3、学习并借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新，有所前进；4、企业人力资源管理制作规划及创新，须在国家劳动人事法律、法规的大柜架内 进行。5、企业人力资源规划必需及企业集体合同保持一样；6、必需重视管理制度信息的采集、沟通及处理，保持企业人力资源规划的动态性。六、制定人力资源管理制度的基本要求：1、从企业具体状况动身2、满足企业的实际须要3、符合法律和道德规范4、留意每特性和配套性5、保持合理性和先进性。【实力要求】人力资源管理制度规划的基本步骤1、提出人力资源管理制

43、度草案2、广泛征求看法细致组织探讨其次章聘请及配置 一、员工素养测评标准体系的构建一、员工素养测评量化技术(1) 一次量化及二次量化；一次量化是指对素养测评的对象进行干脆的定量刻画。二次量化即指对素养测评的对象进行间接的定量刻画。(2)类别量化及模糊量化；类别量化及模糊量化都可以看作二次量化(第一次说明的二次量化)所谓类别量 化就是素养测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别赐予不同的数字;(3)依次量化、等距量化及比例量化；在同一类别中常常须要对其中的各个素养测评对象进行深层次的量化，这就是依次量化、等距量化及比例量化。(4)当量量化；所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把各种不

44、同类别或并不同质的素养测 评对象进行统一的转化，对它们进行近似同类同质的量化。二、测评标准体系构建的步骤素养测评须要解决两个问题：1)对须要测评的人员素养的要素进行分解；2)将每一个要素用规划化的行为特征或表征进行描述及规定；1、明确测评的客体及目的2、确定测评的项目或参考因素A.工作目标因素分析法B.工作内容因素分析法C.工作征为特征分析法3、确定素养测评标准体系的结构4、筛选及表述测评指标5、确定测评指标权重A.德尔菲法B.主观阅历法C.层次分析法6、规定测评指标的计量方法7、试测或完善素养测评标准体系三、企业员工素养测评的具体实施(一)打算阶段1 .收集必要的资料不同的方法和不同的对象应

45、当有相应的资料2 .组织强有力的测评小组测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重 的作用测评人员的标准：(1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，擅长独立思索；(3)有确定的测评工作阅历；(4)有确定的文化水平；(5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7) 了解被测评对象的状况。3.测评方案的制定(1)确定被测评对象范围和测评目的(2)设计和审查员工素养实力测评的指标及参照标准这项工作是削减测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。(3)编制或修订员工素养实力测评的参照标准(4)选择合理的测评方法人事测评方法通常采纳四个指标：A、效度B、公允程度C、好用性D、成本(二)实施阶段是整个测评过程的核心1 .测评前的动员2 .测评时间和环境的选择(1)测评时间测评时间最好不要选在一周起先的第一天或周末，应当选在一周的中间，并在上午9： 00左右进行。(2)测评环境尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线足够、光明，温度适中，宁静。3 .测评操作程序(1)报告测评指导语主持人说明测评指导语包括以下内容：A、员工素养测评的目的；B、强调测评及测验考试的不同；C、填表前的打算工作和填表要求；D、举例说明填写要求；E、测评结果保密和处