百货店新店筹备管理体系设计方案.pptx

《百货店新店筹备管理体系设计方案.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《百货店新店筹备管理体系设计方案.pptx（43页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、百货店百货店新店筹备管理体系设计方案新店筹备管理体系设计方案 环亚百龍商业管理有限企业环亚百龙第1页一、序言二、新店项目开发 三、新店筹备职能工作主体 四、新店筹备期业务流程 五、新店筹备组织形式和组织管理 六、新店筹备期文件管理体系七、构建新店筹备体系问题点及处理对策分析八、后话环亚百龙第2页一、序言一、序言谋定而后动第3页“方法永远都比问题多方法永远都比问题多”引用经典用语请注意！能处理问题方法，其实并不多；能正确处理问题方法，可能只有一条。所以，必须分析、判断，然后行动！“谋定而后动”。环亚百龙第4页构建新店筹备管理体系思绪“新店筹备管理体系”用来做什么？目标目标怎样完成这件事情？路径？

2、流程流程由什么人，以怎样结合方式来完成？组织结构和职责职权组织结构和职责职权完成这个事情，采取什么样规则？标准、规则和要求标准、规则和要求第5页构建新店筹备管理体系步骤：1.形成体系构建方案草案（经机制建设范围讨论）2.确定方案（经职能部门讨论）3.方案评审（经战略管委会评审、总经理同意）4.手册编写和程序编写分配（机制建设中心）5.程序和作业指导文件编写（各职能部门）6.文件评审、公布（战略管委会评审、总经理同意公布）7.文件系统培训和按需求配发（机制建设中心）8.文件执行情况检验（总经理指定授权部门检验）9.文件修订（机制建设中心）10.文件正式实施11.体系业绩评定（总经理指定授权部门评

3、定）环亚百龙第6页二、新店项目开发二、新店项目开发新店筹备所必须前提新店项目开发阶段环亚百龙第7页新店项目开发工作质量，决定项目运行时所产生效益水平。应在项目开发阶段形成科学管理系统，以满足以下基本要求：1.搜集到足够信息数据，进行科学判断与分析，以供决议；2.进行充分谈判，确保企业进入项目标利益；3.进行周详协议准备和风险预估，确保进入项目标投资安全性；4.在企业内部工作职能转换和移交时，能够平稳过分。第8页 新店项目开发阶段与项目筹备期应明确控制节控制节点点（里程碑里程碑），并给予识别。识别方式应同时采取汇报和会议方式，方便于新店项目开发阶段职能工作主体和新店筹备期职能工作主体权责划分和工

4、作事项追溯追溯。环亚百龙第9页新店项目开发阶段职能工作主体应形成：新店项目开发阶段职能工作主体应形成：1.新店项目交底汇报 描述新店项目概况、地域概况、发展商（合作方）概况、社会资源概况和项目标工程概况。列明与发展商合作方式、条件和合作模式等信息，必要时，向相关工作岗位提供协议文本。企业负责新店项目开发拓展部门负担编制汇报工作。环亚百龙第10页新店项目开发阶段职能工作主体应形成：新店项目开发阶段职能工作主体应形成：2.组织实施“新店项目筹备协调会议”，以：确定项目标联络协调人选；确定各工作小组组长和工作组员；确认对工作阶段开始和结束“里程碑”。环亚百龙第11页 筹备期开始前提，是各职能工作部门

5、能够取得对于新店项目标必要信息，所以，应由这些职能部门提出要求，列明需要掌握新店项目信息，责成负责新店项目开发部门提交。不然，新店项目交底工作实用性和效率将大打折扣！环亚百龙第12页三、新店筹备职能工作主体三、新店筹备职能工作主体 环亚百龙第13页从新店筹备整个工作流程来看，应确认三个主导职能工作主体：1.1.工程工程 工程进度决定新店筹备进度。2.2.招商招商 招商进度一样决定新店筹备进度，但其受工程进度制约。招商工作后期，该职能主体分裂为招商维护职能工作主体和营运管理职能工作主体，在新店独立运行时期，上述两个职能主体是并行独立职能部门。3.3.品牌推广品牌推广 品牌推广形式上即使不受工程和

6、招商进度制约，但从效率（投入和产出）和效果（配合招商和开业后运行）角度应全方面考虑。环亚百龙第14页完成三个主导职能工作主体所负担工作，需要一系列支持职能工作主体资源提供：1.1.统筹统筹 跟进协议条款，监督和协调各职能工作主体开展筹备工作，需要设定专门岗位或职能主体工作。2.2.财务财务 资金提供，审计和其它财务管理功效，应有职能工作主体负担。3.3.人力资源人力资源 负担招募、培训等工作职能工作主体。4.4.行政行政 负担物资设备采办和文件管理职能工作主体。环亚百龙第15页待定位职能工作主体：1.1.营运营运在新店筹备期前期角色定位。2.2.信息信息整个筹备期角色定位。环亚百龙第16页四、

7、新店筹备期业务流程四、新店筹备期业务流程 环亚百龙第17页筹备期定义总定义：新店项目总过程进行分解后，新店筹备期位置：新店项目开发期新店项目筹备期新店项目独立运行期 新店筹备期新店筹备期环亚百龙第18页分类定义分类定义：整个筹备期可分解为五个阶段：1.新店筹备早期规划期2.新店筹备中期展开工作前期3.新店筹备后期展开工作后期4.开业期5.开业后环亚百龙第19页分类定义：1.新店筹备早期规划期（1）工程职能工作主体：项目调查、形成工作进度计划和施工预算；（2）招商职能工作主体：市场调研、招约定位、条件设定、动线规划、招商计划和预算；（3）品牌职能工作主体：市场调研、计划和预算；（4）确定项目联络

8、人：总工作进度计划（5）支持职能工作主体：调研、计划和预算；（6）财务职能：总资金预算 环亚百龙第20页分类定义：2.新店筹备中期展开工作前期（1）工程职能工作主体：出施工图、评审施工图、工程招标；（2）招商职能工作主体：招商；（3）品牌职能工作主体：前期推广活动；（4）支持职能工作主体：各项资源供给；环亚百龙第21页分类定义：3.新店筹备后期工作后期（1）工程职能工作主体：施工、装修和验收；（2）招商职能工作主体：招商、供给商进场；（3）品牌职能工作主体：推广活动、导示系统；（4）支持职能工作主体：各项资源供给；环亚百龙第22页分类定义：4.开业期（1）工程职能工作主体：工程遗留问题处理；（

9、2）招商（营运）职能工作主体：专柜营业准备、培训；（3）品牌职能工作主体：开业庆典；（4）支持职能工作主体：各项资源供给；环亚百龙第23页分类定义：5.开业后综合检验权责移交新管理组织管理运行 环亚百龙第24页第25页五、新店筹备组织形式和组织管理五、新店筹备组织形式和组织管理 环亚百龙第26页新店筹备期各职能工作主体设置和演变分析 1.新店筹备早期（规划期）确定项目联络人2.新店筹备中期（展开工作前期）组建工程工作小组、招商工作小组、品牌推广工作小组和行政工作小组（行政工作小组主要职能：管理文件编制、物资设备采买和项目安全管理等）3.新店筹备末期（展开工作后期）组建财务工作小组和人力培训工作

10、小组环亚百龙第27页新店筹备期各职能工作主体设置和演变分析 4.开业期招商工作小组分出招商工作职能和营运工作职能；行政工作小组分出防损工作职能5.开业后各工作小组进行名称变更，成立：物管部、招商部、营运部、策划部、财务部、行政人事部和防损部，其中，原行政小组一部分分为防损部，一部分与人力培训小组合为行政人事部。环亚百龙第28页第29页新店筹备期管理工作岗位演变分析 1.新店筹备早期聘用项目联络人2.新店筹备中期聘用工程工作组长、招商工作组长、品牌工作组长和行政工作组长3.新店筹备末期聘用财务工作组长（财务部经理人选）、培训工作组长（行政人事部培训主管人选）和行政工作副组长（行政人事部经理人选）

11、环亚百龙第30页新店筹备期管理工作岗位演变分析 4.开业期聘用项目副联络人（总经理人选）、工程工作副组长（物管部经理人选）、招商工作副组长（两名，招商部经理人选和营运部经理人选）、品牌工作副组长（策划部经理人选）和行政工作副组长（防损部经理人选）5.开业后进行工作和权责移交，总部人员撤回，聘用总经理和各部门常驻责任人。环亚百龙第31页第32页六、新店筹备期文件管理体系六、新店筹备期文件管理体系 环亚百龙第33页1.1.新店筹备管理手册新店筹备管理手册 用于描述新店筹备管理体系框架，识别体系各大过程和关键控制节点（里程碑）。2.2.程序程序 用于对新店筹备管理体系各个过程进行描述和说明文件。3.

12、3.作业指导文件作业指导文件 用于要求怎样完成新店筹备过程中各步骤和各工作单元规则指导文件。环亚百龙第34页新店筹备期文件体系与其它文件体系关系：体系文件相对独立，但如有存在通用关系其它体系文件，可引用其它体系文件。环亚百龙第35页七、构建新店筹备管理体系问题点七、构建新店筹备管理体系问题点及处理及处理对策分析对策分析环亚百龙第36页1.工作绩效管理与评定问题（1）新店筹备期绩效管理对象：项目联络人、各职能工作小组组长、组员；（2）新店筹备期绩效管理标准：新店各项筹备进度和费用符累计划和预算程度；（注（注意预留不可控原因）意预留不可控原因）（3）详细绩效指标依据不一样阶段工作单元展开而设定；（

13、4）新店筹备期绩效评定人：项目联络人总经理、职能体系责任人、工作组长 工作小组组长职能体系责任人、项目联络人、小组组员 小组组员项目联络人、工作小组组长环亚百龙第37页2.各阶段“里程碑”识别和交付件要求问题：（1）新店筹备期是三个主职能工作主体和五个支持职能工作主体共同开展工作过程，所以，确定各阶段“里程碑”，对于各项工作协调展开、控制工作进度和合理利用各项资源至关主要；（2）每个阶段“里程碑”要求交付件要求，确保这一阶段被明确识别，各职能工作主体依据阶段要求开展工作，形成交付件；（3）“里程碑”过渡，意味着不一样工作阶段结束和开始。环亚百龙第38页3.一个工作单元由多个职能工作主体参加问题

14、：处理方法：（1）流程识别、组织设定和文件要求；（2）确定该工作单元主导职能工作主体，赋予该主体规划、组织、实施、协调和汇报职权，对该工作单元进行统筹管理，并负担对应责任；（3）赋予主导职能工作主体对该工作单元申述权和提议权，由总经理或授权人员裁决，以确保该工作单元实施进度和质量；（4）进行管理授权细分工作。环亚百龙第39页4.流程或职权重合问题 因通例形成流程或职权重合问题，应经过制订合理、清楚管理制度和职责分配来给予界定。进行制度设计时，考虑两种情形：1.流程中工作或职权分配重合，产生一件事情几个职能工作主体管理情况；2.流程中工作或职权分配出现“断档”现象，即出现了谁都不论“真空地带”情

15、况。环亚百龙第40页5.改变“擦屁股”观念和强化后工序检验意识改变传统观念：从流程进度角度出发，后段工序职能工作主体有权责要求前段职能工作主体提交符合要求工作效果，而非扔下一个“烂摊子”，让负担后续工作职能工作主体来“擦屁股”。强化检验意识：对于负担前段工序职能工作主体而言，其工作质量好坏评定权在于负担后续工作职能工作主体。环亚百龙第41页八、后话八、后话 环亚百龙第42页 新店筹备期介于项目管理中段，因为整个项目管理各步骤是相互衔接和互为因果，所以，对于前段新店项目开发期和后段新店项目运行期也应采取和新店筹备期一样体系管理方式进行管控。当前，企业能够形成相对独立管控体系，包含：ISO9000质量管理体系；财务管理体系；新店从开发到筹备到运行三个不一样管理体系。环亚百龙第43页