人力资源管理--薪酬体系咨询方案.docx
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1、齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司薪酬体系咨询方案北京深蓝世纪管理咨询有限公司2002年8月个岗位的最终评分值。统计结果见表三、表四。由于管理岗位和消费岗位采取不同的考评体系，所以需求将两套体系予以对 接。在管理岗位要素计点法中设置了 7个车间管理岗位，在消费岗位要素 计点法中也包含这些岗位，根据对这7个岗位各自的评分结果予以均匀，得到 两套体系的换算系数，结合岗位评分的状况，调整消费岗位的测评分值，使之与 管理岗位构成残缺的岗位系列。最终，全部的155个岗位均按照千分制标示，所 得的合并结果见表五。岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置6到 12个不等的级别，总
2、计70级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有堆叠，且 职等越高，其外部级别之间的分差越大。等级设置、标准分值见表六。对于本次咨询设计的154个岗位，根据岗位等级的设定准绳，并结合汇总打 分的状况，套用岗位等级，其设定表见表七。岗位等级调整随着企业劳动消费率的变化、企业管理程度的变化，以及企业组织机构的调 整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需求对岗位等级进行适当的调整 以顺应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只需当岗位工作的性质及工作内容 发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主 管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照
3、相关岗位，对要素计点法中 列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部 担任编写岗位等级调整的意见，报公司总经理赞同后执行。五、岗位薪点工资制根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资 制方式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。工资结构工资结构次要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：个人工资=年功工资+岗位工资+绩效工资三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数（年功薪 点数、岗位薪点数、绩效薪点数），再经过一定的比例系数（薪点值）换算为理论工 资。其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资
4、；绩效薪点数按 季度核算，计算季度奖金。当月工资=（年功薪点数十岗位薪点数十薪点调整数）X岗位薪点值季度奖金=（2绩效薪点数）X绩效薪点值薪点数（-）年功薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛 盾，加强企业全体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年 限的添加（连续计算在北钢集团的工龄），积累的速度逐渐递增。年功薪点数的实施标准为以1点/为基准，逐年累计：1- 5年：1点/年6T5年：2点/年16-30年：3点/年31-50年：4点/年年功薪点数的折算表见表八。（-）岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成一一固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基 础
5、都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同 的比例：固定岗位薪点浮动岗位薪点消费岗位65%35%-rm Ui-J / . 官理冈位40%60%业务岗位25%75%员工理论每月享有的岗位薪点数为:岗位薪点数=固定岗位薪点数十浮动岗位薪点数X考核分值%其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法见 员工考核制度。（三）绩效薪点数绩效薪点数按季度累计：绩效薪点数=E浮动岗位薪点数X考核分值%（三）薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行 的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见员工考核制度、考勤和劳 动纪律管理制度
6、员工奖惩制度等相关规定。薪点值员工的理论工资程度不只受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公 司的运营成绩紧密相关。前者经过薪点数反映，后者经过薪点值反映。公司运营 成绩对于薪点值的影响，次要经过工资总额予以反映。薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。工资总额工资总额的确定是以公司全体运营效果为基础的。其方式参见有关财务预算以及考核的有关文件。岗位薪点值岗位薪点值的计算公式为：3代薪占侑=上年度企业工资总额-上季度企业福利费总额一上年度员工岗位薪点总数+本年度员工年功薪点总数一K为岗位薪点值调整系数，0K1岗位薪点值反映员工工资论总额与企业运营效益总体间的关系，它实行的是 动态调整、绝对波动的
7、政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在本 年内保持不变。岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步, 这样做的优点在于可以最大限制地提升工资程度，而且员工可以时辰感遭到公司 的发展眉目。但同时一，其缺陷也是伴随着出现，即公司发展区域峻峭的时期，绩 效工资的数额绝对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作 用。系数K的设定就是在考虑这一要素的状况下设定的。在企业发展的初期， 销售支出、利润、市场占有率都添加很快，相应的工资总额也有比较分明得添加, 此时，K可以设定为1,绩效工资可以经过企业工资总额的添加完成积累。当企 业运转波动的时分，工资总额添加的
8、速度趋缓，此时可以调低K的取值（例如0.8）, 这样绩效工资总额依然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资程度 的影响就可以保持一定的强度。K的取值越低，绩效考核的重要性越强。现有岗位的薪点总值在26.5万点左石。绩效薪点值绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业理论发放工资与企业 全体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部门为 单位进行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额，作为 控制绩效工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配比 例。绩效工资总额计算公式为:本季度绩效工资总额（公司）=本季度工资总额一本季度福利费总
9、额一本季度实发工资总额土本季度单项奖惩额绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。绩效工资总额为负，不发放奖金,且在下一季度的绩效工资总额中进行调整。 即绩效工资采用“奖金池”的方式进行累计核算，以保证工资总额与公司的运营 效果保持分歧。本季度绩效工资总额（部门）=本季度绩效工资总额（公司）X部门分配系数部门考核成绩%X2浮动岗位薪点值部门分配系数=八二生少4狂”空丁-.一上公公司考核成绩%乂工汽动冈位新点值公司绩效薪点值本季度绩效工资总额 本季度绩效新点总数小结本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工单方的利益，这次要 是经过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比
10、较客观地反映 了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合要素；考核制度的实施可以激励员工努 力工作；工资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一同，构成凝聚力。理论操作中，由于岗位薪点值得绝对固定，因此一个运营年度内，员工的个 人支出次要取决于本身的工作努力程度。假如员工所在部门乃至公司的运转效果 有了进步和增长，那么就可以经过绩效工资（奖金）得到鼓励。而假如员工所在部 门乃至公司的运转效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度的岗位 薪点值，即影响下一年度个人的支出。同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资程度 与企业运营效果的程度婚配，即便由于岗位薪点值得“刚性”使
11、得当年工资发放 程度可能高于经过绩效核算的工资总额，但是可以经过下一年度的调整（绩效工 资需求补偿以往的亏空，就相当于“奖金池”），使之符合运营的理论状况。这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常 的考核，严峻各项考核制度的执行，各级主管、担任人应该细心对待考核，不搞 “人情分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩一一工资程度与员工的表现以及企 业的发展无机地协调起来，更好地表现工资的激励作用。六、北兴公司组织结构设计原理及分析1、北兴特钢企业的现状北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司一一北钢 集团有限公司的工资政策，结合本身状况，制定的以岗位工资+绩
12、效工资为主体 的工资管理办法。员工的工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。其计 算基础是岗位工资和技能工资，两者之和的40%作为基础工资，每月固定发放。 其他的60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系数核算 奖金。各类补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技补贴、大 先生补贴等。目前，北兴公司工资管理的次要成绩来自两个方面，理想的成绩是，由于机 构尚未健全，岗位没有设定，而人员添加速度越来越快，导致核算困难。从长远 看，不论是集团公司还是北兴公司，还缺乏明白有效的考核标准和考核伎俩，因 此现行的绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，
13、所以不能起到 足够的激励作用。2、薪酬设计的重要性在我国，制造业的人工成本占总成本的比重均匀为10%以上，所以企业的总 体工资支付成为反映企业竞争才能的一项重要目的。从动态上看，员工队分配程 度的称心程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而对于员 工而言，工资无疑是其维持生活、进行简单再消费和扩大再消费的必要前提，因 此会极大地影响他们的行为何工作绩效。因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，假如设计得当，可以成为进步和 调动企业员工积极性、创造性的弱小动力；反之，则会导致士气低落，人心不稳, 效率下降。薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资（或者称为薪水），但
14、还有相应的其他内容:图一：薪酬结构图表3、薪酬制度的划分目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：（1）自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的才能决定每个劳动者的工资 标准，即“工资随着员工走”。普通包括年功工资制、技术等级工资制等工资制 度。年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工 龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其根据是：根据以往的 工资管理经验发现，员工的年龄越长，纯熟程度越高，贡献也越大。它能最大限 制地波动企业职工，加强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作, 研讨业务。但其缺陷也比较分明，一是重资历，忽视才能，不利
15、于人才（特别是 青年人才）的发掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这 种弊端的存在，90年代当前，日本的大企业开始修正甚至废除的年功工资制。技术等级工资制：也称为才能工资制，经过对职工综合才能的评价来确定工 资等级和工资标准，它只成人员工能否具有才能，而不管这种才能能否发挥。实 行才能工资可以促进员工本身素质的持续进步，以较小的资本投入添加企业的人 力资源总量，企业的消费效率也最终可以随着员工技术程度的增长而进步。其弊 端是如何把握才能确认的环节，对冒牌的技术等级不能鉴别，不但不能进步企业 的全体素质，反而可能构成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型 企业中工人实行
16、的技术等级工资制就是典型的实例。(2)岗位工资体系根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成 为发放工资的独一或次要的标准。它的次要方式有岗位效益工资制、岗位薪点工 资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的 比重应该达到60%以上。(3)业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。 它的次要表现方式有计件工资制、佣金制等等。计件工资制：将劳动者消费的产品数量和产质量量直接与工资挂钩的方式成 为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于进步产量。实行计件工资 要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单
17、价。计件工资制虽然可以促 进产量的添加，但对于质量的促进效果不大，而且这种方式下使职工不但在本质 上，在方式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资方式演化中的初级方式，难以 持久。佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的方式，次要用于销售人员。佣 金制的优势非常分明，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业 的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企 业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要目的。佣金制的缺陷是销售人 员往往只注重销售额，忽略培育长期客户，不愿推销畅销产品，而且市场的风险 完全转化到销售员身上，构成工资程度忽高忽低。(4)结构工资体系也成为
18、混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的 特征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑要素，经过工资对劳动差 别的分项表理想现工资与劳动相符的目的。普通它的组成有年功工资、岗位(职 务)工资、技能工资、效益工资。津(补)贴等。由于它灵敏的表现了不同工资体系 的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以运 用得最为普遍。根据北兴公司的历史及现状,考虑现有国内类似企业的成功经验,建议采 用以岗位薪点工资制为次要方式的结构工资体系。 北兴公司控股股东北兴集团目前曾经运用的工资考核体系也是一种结 构方式，也融入了考核的伎俩，因此对于薪点制、结构工资制的接
19、受才 能可以得到保证； 北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工 资方式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的波动； 北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应 对可以出现的各种运营状况，确保员工在不同的运营环境下都能保持良 好的归属感及热情。4、岗位工资的确定岗位工资的主导思绪是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等要素确定岗位系 数，由此作为支付工资报酬的根据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和 方法，按职工岗位的岗位要素测出每个岗位的点数（即岗位测评），然后将其与职 工的劳动报酬相联系。岗位测评的次要方法是评分法。其次要做法是先确定影响岗位的共有要
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