企业文化-公司持续发展的源泉.ppt

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1、0企业文化公司持续发展的源泉1目录企业文化概述企业文化层次与重要性如何进行企业文化建设如何进行核心层企业文化建设如何进行企业文化管理附件：企业文化建设调研问卷2什么是文化和企业文化？什么是文化和企业文化？人造饰品和行为人造饰品和行为基本价值观基本价值观潜在假设潜在假设文化文化在了解什么是企在了解什么是企业文化之前我文化之前我们先要知道什么是文化？先要知道什么是文化？文化就是人文化就是人们世代相世代相传的生活方式和行的生活方式和行为模式，它主要指人模式，它主要指人们共同的共同的价价值观和和态度。度。物质、视觉物质、视觉和行为文化和行为文化精神文化精神文化企业哲学企业哲学企业文化企业文化企企业文化

2、就是在企文化就是在企业哲学指哲学指导下的企下的企业共同价共同价值观体系与行体系与行为准准则；它是企它是企业解决如何在外部生存以及企解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的一套哲学。内部如何共同生活的一套哲学。3对企企业文化的定文化的定义很多，我很多，我们的企的企业文化定文化定义是在企是在企业哲学指哲学指导下的企下的企业共共同价同价值观体系，以及在此体系，以及在此领导下的下的员工工行行为及物及物质、视觉文化体系。文化体系。企企业的的经营过程其程其实就是一部就是一部处理内理内外部矛盾的外部矛盾的发展史，在展史，在这部部发展史中，展史中，最最难解决的一解决的一对矛盾就是企矛盾就是企业追求的目追求

3、的目标是是“利利润”还是是“崇高理想崇高理想”，而，而优秀的公司追求的是秀的公司追求的是务实的理想主的理想主义。这就是企就是企业哲学，即是哲学，即是务实的又是理想的。的又是理想的。企企业文化多重定文化多重定义形成形成组织效能的效能的共同共同认知系知系统大家都能大家都能认可的可的习惯性行性行为方式方式隐含在价含在价值观背后背后基本假基本假设系系统企企业成成员间达成的达成的团队心里契心里契约企企业文化的内涵文化的内涵企业文化的内涵4企业文化企业行为企业行为企业行为企业行为社会文化社会文化社会文化社会文化企业文化企业文化企业文化企业文化企企业业文化是一文化是一种种“团体经验团体经验的的学学得得产物产

4、物 ”是某是某个个特定特定团体团体在在学习处理学习处理外外在在适应与适应与內部整合內部整合问题时问题时所所创造创造、发现发现、或、或发展发展而而来来的，由的，由于这个于这个模式模式运运作得很好，因此被作得很好，因此被视为视为值得值得教給新成教給新成员员，当当作作认认知、思考知、思考与知觉与知觉的的正确正确方方式。式。5美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界世界500500500500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文

5、化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。为什么优秀公司重视企业文化？6中西方组织管理文化的比较中国人以管理家庭的方式管理企业、国家中国人以管理家庭的方式管理企业、国家西方人以管理国家的方式管理企业、家庭西方人以管理国家的方式

6、管理企业、家庭中西方不同人性假设的差别中西方不同人性假设的差别中西方价值判断的差别中西方价值判断的差别中国人重内容，西方人重形式中国人重内容，西方人重形式7中西方不同人性假设的差别西方人假定：西方人假定：“人之初，性本人之初，性本恶”，道德秩序不足以道德秩序不足以约束人的束人的恶行，故主行，故主张法治法治。但法治的前提是必。但法治的前提是必须将人将人们的的权利界定清楚，故西方人非常利界定清楚，故西方人非常强调对权利利界定和界定和对权力制衡力制衡。西方人西方人中国人假定：中国人假定：“人之初，性本善人之初，性本善”，道德秩序可以道德秩序可以约束人的行束人的行为，故主，故主张道道德治理的德治理的人

7、治人治方法。但人治的前提是清方法。但人治的前提是清楚地划分人的楚地划分人的等等级与名分与名分、长幼尊卑等。幼尊卑等。因而因而权利的不平等和利的不平等和权力的不制衡力的不制衡就成就成为人治的前提人治的前提中国人中国人讲究究“君子一言君子一言”，西方人，西方人讲究究纸写笔在。写笔在。中国人中国人8中西方价值判断的差别西方人西方人重效果重效果判断：故重判断：故重视达到目的达到目的的的手段手段，因此工具理性，因此工具理性发达，如科学、达，如科学、法律、市法律、市场制度、制度、组织形式、分工、程形式、分工、程序、策略等。序、策略等。西方人西方人中国人重中国人重动机判断机判断：如良心：如良心标准、主准、主

8、义标准、准、动机机纯杂标准等。准等。中国人中国人9中国人重内容，西方人重形式西方人西方人办事，宁愿事，宁愿损失效率也不可失效率也不可违背程序和背程序和预定的定的规则这些属于形式上的些属于形式上的东西。所以西方人做事西。所以西方人做事强调规范化、范化、标准化。准化。西方人西方人中国人中国人办事，重事，重实质、重内容。如、重内容。如强调“言之有物言之有物”中国人中国人10中西方人的管理方式西方人以管理国家的方式管理企西方人以管理国家的方式管理企业、家庭家庭以道德秩序治家的方式向中小企以道德秩序治家的方式向中小企业推推广相当有效（广相当有效（节约监督、管理、激励成督、管理、激励成本）。本）。以法律和

9、市以法律和市场调节陌生人之陌生人之间的利益的利益关系相当有效。关系相当有效。西方人西方人中国人以管理家庭的方式管理企中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；国家；家庭内部成家庭内部成员关系与陌生人之关系与陌生人之间关系关系的差的差别：家庭内部关系：以道德、家庭内部关系：以道德、伦理的方式理的方式治理（仁、治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。、礼、信、忠、孝等）。陌生人之陌生人之间的关系：分毫必的关系：分毫必计的交易的交易关系。关系。中国人中国人11彼得斯和沃特曼的彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新研究领域涉及高新技术领域、消费品技术领域、消费品领域、传统工业领领域、传统工业领域、服务行业、能域、服务

10、行业、能源化工行业等多个源化工行业等多个领域，研究对象包领域，研究对象包括惠普、括惠普、IBMIBM、英、英特尔、宝洁、特尔、宝洁、3M3M、柯达等柯达等6060多家世界多家世界知名企业，研究结知名企业，研究结果总结出了成功企果总结出了成功企业的八大属性：业的八大属性：崇尚行动崇尚行动 贴近顾客贴近顾客 自主创新自主创新 以人促产以人促产 价值驱动价值驱动 不离本行不离本行精兵简政精兵简政 宽严并济宽严并济 不断尝试，关键是要去做，倡导科学实不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品客提供最优质的服

11、务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功化，依托本身的优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度

12、，充分发挥员工善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一主观能动性的同时，保持企业的统一崇尚行动崇尚行动 顾客至上顾客至上 创新创新 以人为本以人为本 社会责任社会责任 务实专注务实专注效率速度效率速度平衡中庸平衡中庸追求卓越追求卓越企业文化的共同特征企业文化的共同特征12造钟而非报时 利润之上的追求 公司领导人应当致力于建立组织，而非公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在使公司依赖于领导个人魅力而存在公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象激动人心的目

13、标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满保存核心，刺激进步胆大包天的目标教派般的文化择强汰弱的进化自家的经理人永远不够好起点的终点理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花

14、旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：依赖组织 贡献社会 持续创新追求卓越富有激情择强汰弱内部提拔永不满足执行基业长青基业长青企业文化的共同特征企业文化的共同特征13领导以身作则 以客户为中心培育学习型组织，追求创新尊重员工和合作伙伴谋求可持续发展基于事实的管理速度就是竞争力竞争力一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落企业价值决定于客户感知价值，必

15、须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力 创新是企业内部一种必不可少的商业属性，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境 管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏具备适应快速变化的能力，及时响应市场需求企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任 以身作则客户至上学习创新人本共享持续发展基于事实速度社会责任拥有拥有竞争力竞争力企业文化的共同特征企业文化的共同特征14中国著名企业家张瑞敏在9999财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是

16、观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏谈海尔的企业文化15目录企业文化概述企业文化层次与重要性如何进行企业文化建设如何进行核心层企业文化建设如何进行企业文化管理附件：企业文化建设调研问卷16文化管理是企业管理发展的重大趋势经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文

17、化管理特点特点工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代管理目标管理目标利润高、总量多利润高、总量多财富巨增、服务超值财富巨增、服务超值管理系统管理系统物资资源为主体物资资源为主体智力资源为主体智力资源为主体管理思想管理思想更勤奋地工作更勤奋地工作更聪明地工作更聪明地工作管理组织管理组织金字塔、直线组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织扁平化、团队组织管理内容管理内容人的行动和管理过程标准化人的行动和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势信息综合利用形成独特优势管理策略管理策略技术驱动、以多求进技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变市场驱动、以快求变管理职能管理职能以分工和以分工和“管管”为

18、主为主以综合和以综合和“理理”为主为主管理关系管理关系单向、执行单向、执行双向、互动双向、互动管理手段管理手段放大了的人的体能放大了的人的体能智力工具智力工具管理人才管理人才人是机器和规章的附属物人是机器和规章的附属物人是最宝贵的资源人是最宝贵的资源17企业文化的六大功能导向功能导向功能引导员工的性格、心理、行为引导员工的性格、心理、行为使员工潜移默化地接受本企业的价值观使员工潜移默化地接受本企业的价值观凝聚功能凝聚功能沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感令

19、员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感激励功能激励功能公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺员工的贡献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力员工的贡献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力约束功能约束功能公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用员工依照价值观的指导进行自我管理和控制员工依照价值观的指导进行自我管理和控制美化功能美化功能让员工发掘工作本身的意义，而不仅作为谋生手段让员工发掘工作本身的意义

20、，而不仅作为谋生手段美化工作本身，使之成为一种激励因素美化工作本身，使之成为一种激励因素协调功能协调功能满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系传递企业文化的信息，得到社会肯定，实现企业与社会的传递企业文化的信息，得到社会肯定，实现企业与社会的“双赢双赢”18企业文化的重要性企企业业研发能力研发能力营销能力营销能力管管理理、架架构构、运运作作制度、文化、用人机制制度、文化、用人机制19美国安然公司案例:畸形公司文化媒体推波助澜毁灭 文化之一：文化之一：“只能成功只能成功”诱人作假诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易

21、的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视

22、“只重结果”“压力锅文化”安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”20畸形的企业文化导致安然的毁灭只许成功只许成功诱人作假诱人作假虚报收入虚报收入隐瞒债务隐瞒债务只重结果只重结果人被轻视人被轻视愿作一切愿作一切能做的事能做的事压力锅文化压力锅文化21适合的企业文化推

23、动联想的发展早期文化早期文化严格文化严格文化亲情文化亲情文化创新文化创新文化求实进取求实进取做公司就是做人做公司就是做人5%5%的希望变成的希望变成100%100%的现实的现实客户就是上帝客户就是上帝认真认真严格严格主动主动高效高效诚信共享诚信共享开放开放平等平等自由自由战略转型战略转型领导层更迭领导层更迭22企业文化的层次F显而易见的组织现象显而易见的组织现象(口号、摆设、结构、程序口号、摆设、结构、程序)F用以解释表面现象用以解释表面现象(目标、策略、价值、哲学目标、策略、价值、哲学)F无意识的信念、想法和感觉无意识的信念、想法和感觉(视为理所当然的视为理所当然的)行为和行为和表现形式表现

24、形式核心价值核心价值和目标和目标基本假定基本假定容易改变容易改变很难改变很难改变23企业物质环境好坏是企业文化的一种直观反映考察方面考察方面反映的情况反映的情况企业的建筑装潢企业的建筑装潢生产经营环境生产经营环境企业风格企业风格企业领导人的追求企业领导人的追求企业对员工的态度企业对员工的态度员工对企业的态度员工对企业的态度企业生产和经销产品企业生产和经销产品创新意识创新意识市场意识市场意识质量意识质量意识知名度、美誉度知名度、美誉度企业生活和文化设施企业生活和文化设施企业与职工的关系企业与职工的关系企业是否奉行以人为本企业是否奉行以人为本企业是否具有凝聚力、归属感、企业是否具有凝聚力、归属感、

25、团队精神团队精神24无形的文化通过有形的制度载体得以体现审视方面审视方面反映的情况反映的情况企业有没有形成良好的惯例、习俗和传统企业有没有形成良好的惯例、习俗和传统情感氛围情感氛围舆论力量舆论力量文化底蕴文化底蕴企业是否建立了各种必要的文化礼仪企业是否建立了各种必要的文化礼仪企业整体形象企业整体形象员工是否有积极的工作态度和良好的精神员工是否有积极的工作态度和良好的精神面貌面貌企业经营管理水平企业经营管理水平企业的激励情况企业的激励情况规章制度是否健全、合理规章制度是否健全、合理企业科学管理的水平企业科学管理的水平企业奉行的价值准则企业奉行的价值准则规章制度的执行是否严格规章制度的执行是否严格

26、人治还是制度治人治还是制度治人际关系氛围人际关系氛围协调工作氛围协调工作氛围25绝对忠诚绝对忠诚 潜在意识潜在意识 深层认同深层认同 表层认同表层认同 口号口号 共同共同 共同共同 企业信仰企业信仰 价值观行为模式价值观行为模式 宗教宗教 文化与宗教信仰模型文化与宗教信仰模型26企业文化的三个层次核心层、制度层、物质层制度层制度层物质层物质层物质层物质层：企业标识：企业标识企业报纸刊物企业报纸刊物企业建筑物企业建筑物企业礼品企业礼品企业广告、招贴画企业广告、招贴画产品外观包装产品外观包装.核心层核心层：企业价值观：企业价值观企业愿景企业愿景企业使命企业使命制度层制度层：企业员工的：企业员工的“

27、游戏规则游戏规则”员工手册员工手册管理制度：人力资源、财务、管理制度：人力资源、财务、营销、生产、采购等营销、生产、采购等核心层核心层改改变变难难易易27公司企业文化建设的纵向体系总体体战略略企企业文化建文化建设目目标企企业文化文化战略略核核心心层建建设制制度度层建建设物物质层建建设28目录企业文化概述企业文化层次与重要性如何进行企业文化建设如何进行核心层企业文化建设如何进行企业文化管理附件：企业文化建设调研问卷29如何进行企业文化建设 企业文化建设是一个过程。第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，

28、它是一个“权力智慧化”的过程。第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业“行为规范化”的过程。30企业文化建设核心要素模型企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”；实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整

29、合的要求，演绎出一套“核心价值理念”；然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”；并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”；这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。员工行员工行为为战略落地战略落地核心理念核心理念做事原则做事原则管理行管理行为为内部制度内部制度31如何进行企业文化建设企业文化建设的关键要素企业文化建设的关键要素企业家与企

30、业家群体：构建文化基因企业家与企业家群体：构建文化基因树立企业理念树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）关键业务领域、经营模式。）企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。确立和维护工作标准，并

31、身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）诚信）文化的传承与继任者的确定文化的传承与继任者的确定 32如何进行企业文化建设企业的核心与中坚人才企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护全体员工全体员工参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心里制度强化、行为规范学习、自律33如何进行企业文化建设企业文化建设的程序与方法企业文化建设的程序与方法文化体系的构建提炼文化体系的构建提炼

32、 要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与文化影响的推广传播文化影响的推广传播 要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶 宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训文化资源的消费利用文化资源的消费利用 要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化 34如何进行企业文化建设通过正式的声明来阐释企业的管理哲学通过正式的声明来阐释企业的管理哲学有意识的

33、表率和教育有意识的表率和教育通过明确的奖励和赏识通过明确的奖励和赏识通过宣扬某些人和事的故事或传说通过宣扬某些人和事的故事或传说通过重视、评估和控制企业管理中的某些方面通过重视、评估和控制企业管理中的某些方面通过危机管理中的反应通过危机管理中的反应通过组织设计（组织架构）通过组织设计（组织架构）通过政策和程序通过政策和程序通过确立提升、选拔和招聘的标准通过确立提升、选拔和招聘的标准35建立公司新文化的基础是公司战略和组织、现建立公司新文化的基础是公司战略和组织、现存企业文化及领导人的愿景和理念存企业文化及领导人的愿景和理念公司公司3公司公司2公司公司1公司公司4新新战战略略新公司新的文化新公司

34、新的文化领导人理念领导人理念新新组组织织36“战略落地战略落地”驱动的企业文化建设驱动的企业文化建设核心理念核心理念培训传播培训传播员工行为员工行为员工行为员工行为管理行为管理行为管理行为管理行为企业家企业家管理者管理者先进员工先进员工普通员工普通员工文化建设过程文化建设过程文化建设成果文化建设成果组组织织行行为为个个人人行行为为文化建设领导者文化建设领导者文化建设组织者文化建设组织者文化建设参与者文化建设参与者战略落地战略落地做事原则做事原则内部制度内部制度372 21 13 34 46 65 57 78 8核心理念核心理念培训传播培训传播员工行为员工行为员工行为员工行为管理行为管理行为管理

35、行为管理行为企业家企业家管理者管理者先进员工先进员工普通员工普通员工文化建设过程文化建设过程文化建设成果文化建设成果组组织织行行为为个个人人行行为为文化建设领导者文化建设领导者文化建设组织者文化建设组织者文化建设参与者文化建设参与者战略落地战略落地做事原则做事原则内部制度内部制度9 9企业文化建设成败的关节点企业文化建设成败的关节点38核心理念集中反映了战略目标实现和结构性整合的要求。核心理念集中反映了战略目标实现和结构性整合的要求。核心理念既是对企业成功经验的总结，又是对某些不再适应企业战略落地需核心理念既是对企业成功经验的总结，又是对某些不再适应企业战略落地需要的文化传统的扬弃，还是面向未

36、来，对一些先进文化要素的充分吸收。要的文化传统的扬弃，还是面向未来，对一些先进文化要素的充分吸收。理念的描述必须清晰，理念与理念之间必须具有严密的逻辑关系。理念的描述必须清晰，理念与理念之间必须具有严密的逻辑关系。企业高层应对理念达成共识。企业高层应对理念达成共识。企业高层（企业家和各级管理者）应率先垂范所倡导的理念。企业高层（企业家和各级管理者）应率先垂范所倡导的理念。理念应落实到企业的制度建设（业务规范、员工行为规范等，尤其是企业绩理念应落实到企业的制度建设（业务规范、员工行为规范等，尤其是企业绩效考核制度）之中。效考核制度）之中。这些制度和规范应得到彻底的贯彻执行，转化为组织内实实在在的

37、管理行为这些制度和规范应得到彻底的贯彻执行，转化为组织内实实在在的管理行为和管理活动。和管理活动。对组织所倡导的理念和企业的制度规范应通过有效的培训和传播手段，确保对组织所倡导的理念和企业的制度规范应通过有效的培训和传播手段，确保员工认知组织倡导的文化。员工认知组织倡导的文化。激励自觉地实践组织所倡导的文化的员工，使之成为其他员工学习的榜样。激励自觉地实践组织所倡导的文化的员工，使之成为其他员工学习的榜样。1 12 23 34 45 56 67 78 89 939文化体系的落地文化体系的落地人力资源人力资源培训培训制度建设制度建设传播传播制度制度审查审查人力资人力资源体系源体系培训培训体系体系

38、传播传播体系体系责任责任体系体系先进先进案例案例组织组织激励激励启动启动认知认知认可认可企业文化建设规划企业文化建设规划40文化建设全流程文化建设全流程人力资源人力资源培训培训制度建设制度建设传播传播制度制度审查审查人力资源人力资源体系体系培训培训体系体系传播传播体系体系责任责任体系体系先进先进案例案例组织组织激励激励启动启动认知认知认可认可企业文化建设规划企业文化建设规划企业家企业家管理者管理者普通员工普通员工理念整合理念整合企业文化体系企业文化体系愿景层愿景层计划层计划层实施层实施层41目录企业文化概述企业文化层次与重要性如何进行企业文化建设如何进行核心层企业文化建设如何进行企业文化管理附

39、件：企业文化建设调研问卷42企业文化的建设分为三个分层面进行企企业文化精神文化精神层内容内容战略愿景略愿景核心价核心价值观使命使命最高目最高目标哲学哲学精神精神风气气宗旨宗旨道德道德市市场识别战略目略目标管理流程管理流程一般性管理一般性管理规章制度章制度风俗俗习惯特色化特色化规章制度章制度特殊制度特殊制度文化活文化活动员工行工行为准准则核核心心层建建设制制度度层CI战略略物物质层43其中，三个层次的企业文化建设的基本内容明确最高目明确最高目标、经营哲学、哲学、经营理念、企理念、企业精神和精神和企企业道德，培育核心价道德，培育核心价值观核核心心层制制度度层物物质层设计标识、标准字、准字、标准色，

40、美化准色，美化环境，构建良好境，构建良好的文化的文化传播网播网络，营造完善的文化体育造完善的文化体育设施，施，设立立纪念建筑、念建筑、纪念雕塑等念雕塑等建立完善科学的管理制度，形成建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企极向上的企业风气、企气、企业风俗，完善俗，完善员工的行工的行为规范，形成独具特范，形成独具特色的管理模式色的管理模式相互相互作用作用相互相互作用作用44企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的核心层愿景愿景我们渴望成为我们渴望成为什么样的企业什么样的企业?使命使命我们处在哪一行业？我们处在哪一行业？谁是我们的客户？谁是我们的客户？核心价值观核

41、心价值观我们在追求目标时我们在追求目标时 遵循何种准则？遵循何种准则？企业的企业的核心价值观、核心价值观、愿景和使命是回答愿景和使命是回答企业战略中最高层次企业战略中最高层次的理念问题的理念问题45是否确定了服务对象？是否确定了服务对象？是否确定了向市场提供何种产品或服务？是否确定了向市场提供何种产品或服务？目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？是否具有启发性，而不是量化指标？是否具有启发性，而不是量化指标？制定愿景的要点 46明确并且充分沟通的愿景目标能够为企业未来发展提供强大的动力只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力只有

42、当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力通过大量的交流、通过大量的交流、沟通使全体员工沟通使全体员工对企业的长远发对企业的长远发展有透彻的理解展有透彻的理解建立有效的组织建立有效的组织和激励机制，将和激励机制，将企业的发展与员企业的发展与员工的利益直接联工的利益直接联系起来系起来愿景愿景发展的动力发展的动力47企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？公司公司价值观价值观IBM IBM 尊重个人、顾客至上、追求卓越尊重个人、顾客至上、追求卓越迪斯尼迪斯尼 想象力和服务领导想象力和服务领导 通用电气通用电气 无界限、快速、远大无界限、快速、远大 麦当劳麦当劳 成本领导成本领导

43、 微软微软 创新创新海信集团海信集团 创造完美、服务社会创造完美、服务社会48愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?远景目标使进行系统化管理成为可能远景目标使进行系统化管理成为可能远景目标重要决策的测试标准，所有决策都必须远景目标重要决策的测试标准，所有决策都必须“与远景目标一致与远景目标一致”(“远景目标相容远景目标相容性性”)经理人员时刻被激励去问自己：经理人员时刻被激励去问自己：“为保持本部门业务与公司远景目标相一致，我所做的为保持本部门业务与公司远景目标相一致，我所做的已经足够了吗？已经足够了吗？”提高员工工作积极主动性提高员工工作积极主动性缺乏远景目标，公司将依赖于高级和中级管理层中所

44、有决策者良好的企业家才能机会主缺乏远景目标，公司将依赖于高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家才能机会主义，而不系统化的成功义，而不系统化的成功49使命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？公司公司使命使命戴姆勒克莱斯勒戴姆勒克莱斯勒我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到20012001年年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产

45、品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。和人力资源，以及独一无二的品牌优势。福特福特我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。全世界人民提供个人活动能力的事业。50价值观涉及的方面文化文化文化文化人员人员人员人员道德道德道德道德质量质量质量质量服务服务服务服务 我们希望拥有什么样的企业文化？我们希望拥有什么样的企业文化？我们希望拥有什么样的企业文化？我们希望拥有什么样的企业文化？我们怎样对待我们的员工？我们怎样对待我们的员工？我们怎样

46、对待我们的员工？我们怎样对待我们的员工？我们遵循什么样的道德标准？我们遵循什么样的道德标准？我们遵循什么样的道德标准？我们遵循什么样的道德标准？我们的质量准则是什么？我们的质量准则是什么？我们的质量准则是什么？我们的质量准则是什么？我们希望为客户提供何种层次的服务？我们希望为客户提供何种层次的服务？我们希望为客户提供何种层次的服务？我们希望为客户提供何种层次的服务？51企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？公司公司价值观价值观IBM IBM 尊重个人、顾客至上、追求卓越尊重个人、顾客至上、追求卓越迪斯尼迪斯尼 想象力和服务领导想象力和服务领导 通用电气通用电气 无界限、快速、远大无界限

47、、快速、远大 麦当劳麦当劳 成本领导成本领导 微软微软 创新创新海信集团海信集团 创造完美、服务社会创造完美、服务社会52企业形象识别系统 CIS企业理念企业理念 MIMI企业企业行为行为 BIBI企业企业视觉识别系统视觉识别系统 VIVI动态表达动态表达静态表达静态表达53企业文化与企业形象的关系企业理念企业理念企业行为企业行为企业视觉识别系统企业视觉识别系统企业理念是企业文化的核心企业理念是企业文化的核心企业理念指导企业文化的方企业理念指导企业文化的方向，影响企业文化的形成、向，影响企业文化的形成、传播和发展传播和发展企业的外显文化都是企业理企业的外显文化都是企业理念的外化、直观感觉形象念

48、的外化、直观感觉形象企业英雄作为企业文化重要企业英雄作为企业文化重要内容，使企业理念强调的凝内容，使企业理念强调的凝聚功能有了现实的导向聚功能有了现实的导向企业文化的规范和导向作用企业文化的规范和导向作用从六个方面落实到企业行为从六个方面落实到企业行为层面：层面：规章制度规章制度日常工作与决策日常工作与决策树立典范树立典范典礼、仪式典礼、仪式建立传播网建立传播网教育训练教育训练它将企业文化、企业规它将企业文化、企业规范等抽象语意，转换为范等抽象语意，转换为具体符号、转化为具体具体符号、转化为具体可见的识别系统，基本可见的识别系统，基本要素包括：要素包括：企业名称企业名称企业品牌标识企业品牌标识

49、企业品牌标准字企业品牌标准字企业专用印刷字体企业专用印刷字体企业标准色企业标准色企业象征造型与图案企业象征造型与图案企业宣传标语和口号企业宣传标语和口号54什么是市场识别市场识别取决于以下四项因素：市场识别取决于以下四项因素：标识标识标识标识:我们希望以什么样的形象被市场认知？我们希望以什么样的形象被市场认知？我们希望以什么样的形象被市场认知？我们希望以什么样的形象被市场认知？公司公司公司公司:公司在市场中的整体形象如何？公司在市场中的整体形象如何？公司在市场中的整体形象如何？公司在市场中的整体形象如何？产品：产品：产品：产品：什么因素导致客户钟情于我们的产品什么因素导致客户钟情于我们的产品什

50、么因素导致客户钟情于我们的产品什么因素导致客户钟情于我们的产品？服务：服务：服务：服务：我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？市场识别要：市场识别要：市场识别要：市场识别要：向客户提供足够重要的价值向客户提供足够重要的价值向客户提供足够重要的价值向客户提供足够重要的价值 能够被客户认知能够被客户认知能够被客户认知能够被客户认知 建立可维持的优势建立可维持的优势建立可维持的优势建立可维持的优势55市场识别举例:我们怎样把自己和竞争对手区分开？公司公司