某集团职业生涯规划与培训发展体系报告.ppt

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1、某集团职业生涯规划与培训发展体系报告2集团员工职业生涯规划路径某集团正处于知识经济时代，人力资源是企业发展的第一资源，集团员工职业生涯发展规划管理的实施为企业发展提供优秀人才，同时也使员工个人能力与职业得以发展。为此,我们建议某集团制定详细的政策与程序,指导集团员工职业生涯规划与发展。集团员工职业生涯政策与流程的制定集团员工职业生涯规划及发展员工个人职业生涯规划集团员工职业生涯规划实施集团员工职业流动管理3集团员工职业生涯规划的政策集团员工职业生涯规划的政策我们建议：u集团员工职业发展是每一个员工自己的责任。员工应该明确自己的价值取向，职业兴趣及职业方向，给自己的职业准确定位，然后积极主动进行

2、规划及实施自己的职业发展计划。u集团根据企业发展战略需要进行人力资源规划，预测集团在未来3年需要的人才类别，可能的职业及能力要求。集团为员工提供职业规划与发展的专业辅导并协助员工完成其职业规划，提供职业发展的活动。u集团进行企业员工职业管理,基本任务是基于员工的职业发展方向和职业生涯目前所处阶段及今后发展趋向,将他们置于组织内最适宜的职业发展轨道上,使企业的组织需要及目标与员工个人需要及目标一致。u集团支持与组织目标一致的员工职业发展活动u人员发展是每一位管理干部的首要责任之一,集团将通过业绩考核指标的落实使其承担这一重任.他们也必须在自己的职业发展规划及其实施方面起到模范作用。u员工职业流动

3、的依据，例如，调动、提拔，将主要取决于相关职业工作能力。u集团鼓励员工互相学习，共同进步，并将通过人力资源管理政策及措施使企业向学习型组织发展，以利于企业人力资本的增值、增益及员工职业发展4举例-某公司关于员工职业发展的制度在本公司，职业发展是公司和员工共同负担的责任。公司会尽力为员工提供职业培训和晋升机会，也会协助员工在本公司继续发展。但是职位晋升是需要依赖以下的几点因素：u职位空缺情况u员工向公司提供其有能力胜任职位的证据u往年的工作业绩和行政记录u公司管理层的认可员工在了解职位空缺之后可以与直属上司或HR部门探讨晋升机会。5集团员工职业生涯规划及发展集团员工职业发展政策流程途径未来三年人

4、才需求预测关键岗位继任计划总表某集团未来三年职业发展预测总表人力资源部：6集团总体职业规划u制定集团员工职业生涯规划与发展政策,流程及职业发展途径u根据集团业务发展战略进行人力资源规划,由人力资源总监或培训与发展经理具体统筹企业职业发展预测的活动，上下反复互动，最后制定总表，成为人力资源计划的一个组部分u根据业务发展计划预测3年内企业所需人才类别及可能的职业/职位u对这些职业/职位所需能力进行确认u分析目前员工队伍现状u未来三年人才需求的差距u某集团未来三年人才需求及员工发展需求表u人才类别u可能职业u所需能力u目前员工所缺能力u发展方法详见附表4 某集团未来3年职业发展预测表7集团关键岗位继

5、任规划关键岗位的继任规划是集团员工职业发展生涯规划及发展的一个子流程，由人力资源总监具体负责统筹，它应该是一个保密的组织职业规划流程。具体步骤：u根据1-3年的业务发展计划预测未来需求(人员数量,技能,能力)以及有风险的岗位u确认目标岗位的要求u利用定量(例：绩效结果)和定性(例：观察)的判断方法，分析合格候选人的供应情况，u收集候选人的个人资料包括业绩表现，评估候选人（详见附表1 个人资料表，附表2 潜能评估表u预测他们的潜在接班人u评估在一定计划时间内，候选人离开公司的可能性u设计并执行发展计划和人员保留计划u整理计划文档并形成继任规划总表（详见附表3 继任规划总表）u跟踪计划进度并进行年

6、度修订8核心核心团队核心核心员工工具有潜力具有潜力的的员工工中高层管理人员中层技术人员3-5名公司能力水平公司能力水平个人能力水平个人能力水平目标群体目标群体平均公司能力2.0以上至少1个能力在3以上平均公司能力1.5以上至少2个能力在2以上专业能力3.0以上专业能力2.5以上专业能力1.5以上中下层管理人员主要技术等专业人员8-10名管理/行政人员普通员工15名左右核心核心队伍的划分伍的划分9受尊重的社会地位公司决策和管理的参与-主人翁精神(Owership)职业发展核心需求核心需求激励措施举例激励措施举例职业发展/晋升工作的成就感领导对工作的认可员工的尊重每月管理垦谈会个人职业发展 总经理

7、奖金(红包)核心员工的职业发展/指导员“优秀员工”的旅游活动 给予非岗位的工作锻炼机会:如专项公关,学习活动负责人职业发展/晋升被认为是重要员工制定专门的职业发展指导员(coach)提供一定的培训机会核心核心团队核心核心员工工具有潜力具有潜力的的员工工制定制定员工工针对性的激励措施性的激励措施10l高层经营管理人员和核心技术人员持股l业绩红股/奖金l期权(在当前中国股市情况下操作难度较大)l住房基金l各类保险(养老、教育、投资等)l其他形式的组合激励财务性激励财务性激励l晋升或赋予更大的权力l提供企业家创业机会l成就肯定l个人的职业发展和培训l社会地位和名誉(例如：会员卡、公司用车等)l其他形

8、式的组合激励非财务性激励非财务性激励激励措施有财务性和非财务性两种形式激励措施有财务性和非财务性两种形式核心核心团队的激励措施的激励措施举例例11选择一个体育或健身中心作为公司的俱乐部所有核心团队成员和部分核心员工公司付会员费,其他消费自理会员可以带1-2名宾客参加内容描述内容描述作用和效果作用和效果地位和业绩的认可费用很低俱乐部俱乐部管理恳谈会管理恳谈会总经理奖总经理奖(红包红包)建议建议每月一次,由核心团队成员轮流主持所有核心团队成员和部分核心员工集团公司高层尽量参加自由交流,也可讨论一些公司的热点话题一般在公司外的茶社进行每年根据公司业绩确定金额核心团队成员和核心员工保密的红包对公司贡献

9、的肯定与GM的个人交流(20分钟/人)金蝶奖金蝶奖 表扬优秀员工-3名专门的奖杯年度大会上发放-公开宣传报道鼓励公司提倡的价值和文化地位和业绩的认可团队学习和建设信息的非正式沟通制定制定员工工针对性的激励措施性的激励措施指定指导员指定指导员 所有核心员工和有潜力的核心员工指派专门的职业发展指导员辅导主要团队人员的职业发展12核心核心团队的留任措施建的留任措施建议 年终奖金的延迟支付:对于核心团队成员的年终奖金分三年支付:当年支付本年度奖金的40%第二年支付30%第三年支付以下30%若公司解雇员工,公司将支付未付奖金的 X%若员工自己辞职,公司将不支付未付奖金核心员工离职核心员工离职/辞退辞退年

10、终奖金支付年终奖金支付年终奖金支付年终奖金支付-举例举例建立这些制度的目的不是约束人才辈出建立这些制度的目的不是约束人才辈出而是为建立核心团队提供一定保障而是为建立核心团队提供一定保障重要的是通过管理人员的工作去激励员重要的是通过管理人员的工作去激励员工自我发展和为公司作出大的贡献工自我发展和为公司作出大的贡献13继任规划-预测未来人力资源需求HR 总监培训与发展经理薪资福利经理人事行政经理提升？岗位会有怎样的化？谁可能离职？猎头？预测未来人力资源需求-哪里有风险？14继任规划-目标岗位的要求是什么HR 总监培训与发展经理薪资福利经理人事行政经理目标岗位的工作说明书提出了目前的技能要求集团/公

11、司战略提出新的，核心的技能以及人员素质要求15继任规划-评估目前的预备情况HR 总监培训与发展经理薪资福利经理人事行政经理定量部门实际绩效结果绩效评估表定性对实际表现的观察主观分析继任人员排序并不完全定量需要正确的判断HR总监和集团/公司管理层可以在什么时候胜任这一岗位？绩效评估和潜能评估表说明谁拥有我们需要的技能和素质？候选人员评估表说明谁有兴趣有时间担任这一岗位？16员工个人职业生涯规划流程17沟通与交流沟通与交流进行有效的员工职业生涯规划，沟通是关键成功因素之一：u集团人力资源部需要：u使员工了解集团员工职业生涯规划与发展政策,流程及职业发展途径u寻找集团员工职业发展信息包括企业发展战略

12、，组织发展战略u进行未来3年人才需求预测。这些信息给员工提供能力发展的方向u集团可聘请职业发展专家给员工讲授职业发展的管理，包括个体发展规律、职业工作能力、职业生涯发展周期、工作能力与开发,以及就业市场的职业发展趋向u员工个人需要：u了解自己的职业兴趣、职业发展方向、能力现状与目标职业所需要的能力的差距u使职业发展需要尽量保持与集团目标一致，以便得到最大的帮助18员工职业规划讨论员工在直接经理和人力资源部的帮助下确定自己的职业兴趣和目标职业u人力资源部根据企业发展战略，组织战略及人力资源规划，辅导员工进行职业生涯规划,分析员工职业的优劣势(讨论时需考虑员工的业绩，能力，职业兴趣，目标职业),职

13、业发展所需长短期行动等等。这是一个协调员工职业发展与企业发展目标的好机会(员工可自己决定是否要与人力资源部进行这一步讨论)u在与人力资源部讨论并得到专业建议之后,员工与自己的直接经理约时间进行职业生涯规划的讨论。（可以安排在员工个人业绩评估结束、确定下一周期业绩指标后进行）经理应在认真听取员工陈述后,根据公司企业发展战略,目前业务情况以及对该员工的了解(个人,业绩,能力等),就员工的职业发展方向及计划提出自己中肯的意见。直接经理有责任引导员工结合目标工作及目标职业,作出与公司业务发展一致的个人职业发展计划u直接经理必须明确如何支持员工的个人职业发展计划,并根据人力资源规划,与员工就职业发展工作

14、,责任及完成日期达成协议u员工与直接经理签定的员工个人职业发展计划书（见个人绩效管理文档）并交人力资源部一个副本19整合发展计划u人力资源部编制集团“员工职业发展规划总表”,列明目标职业类别及能力要求,职工名字,所缺能力,职业发展行动,负责人,完成日期u人力资源部在”某未来3年职业发展预测表”与“员工职业发展规划总表”资料的基础上编制“某集团人员发展计划”（见下表例）,成为集团人力资源的一个重要部分。“某集团人员发展计划”应列出员工职业发展(知识,能力及行为)方向,开发方法,负责人及完成日期某集团人员发展计划表员工职业发展方向（能力知识及行为）开发方法负责人完成日期沟通能力沟通能力课培训20员

15、工和公司在职业发展中的角色员工员工u要求培训机会u要求项目机会u询问职业生涯机会u接触更多的同事u了解公司的需求u察觉自己在公司中的位置u帮助其他同事u努力工作u多听、多看u感谢他人的协助集团/公司u提供培训的机会，使员工更好地为集团/公司服务u给予优秀员工更多的工作责任和锻炼机会u制定良好的激励机制u提供有弹性的职业道路u帮助员工寻找到最合适的位置u但是集团/公司并不负责员工个人的职业发展，员工本人应该积极争取！21员工主动地开拓职业生涯u了解自己的职业爱好u 努力做好现任工作职责u与其他岗位员工交流u尝试新的工作内容u了解自己所能胜任的工作岗位u听取别人对你工作成果的反馈信息u真实地评估自

16、己的能力u尝试新的工作内容u了解职位空缺的情况u询问HR部门u多听、多看u寻找及利用最好的机会u广泛结识其他员工，建立工作关系网u努力完成交与的工作任务22集团职业生涯规划实施流程23员工职业生涯规划的实施由集团人力资源部负责集团员工职业生涯规划的实施集团人力资源部统筹企业员工职业生涯规划的实施培训与发展经理组织完成“某集团人员发展计划”(培训课程,辅导项目,教练制度,岗位轮换系统等等)直接经理应完成所负责的属下职业发展计划部分除参与以上公司及直接经理负责的职业发展工作之外,员工需要完成自己该独自完成的职业发展计划,例如,工余时间进修有关课程直接经理与员工定期检讨员工职业发展工作的进展情况,如

17、修改计划,应与人力资源部保持联系这个工作至少每季度进行一次培训与发展经理需跟踪整个集团职业发展工作进展,每季度向人力资源总监汇报,确保部门经理完成年度集团人员发展计划每年人力资源总监需向集团总裁正式汇报集团职业发展工作计划的完成情况,确保集团继任计划的完成，给集团后续发展提供所需人力资源年度集团职业生涯规划完成情况应写入集团的年报表，列明集团人力资本增值增益的数据及未来一年主要人力资本增值增益的主要工作24集团职业生涯流动管理流程25启动员工职业流动集团员工职业流动可以由员工本人申请，也可以由上级经理或集团人力资源部启动u平调申请u辞职u提升u晋级u轮岗u外派员工上级经理或人力资源部26员工职

18、业流动的决策u集团人力资源部及子公司总经理就员工职业流动作出决定u首先由人力资源部总监与员工的部门经理（或上级经理）及子公司的总经理一起讨论员工职业流动申请，确定处理计划。在处理晋级、提拔、调动、辞职等员工职业流动工作时，需要关注以下几点：u提拔应该因岗设人，公开透明，平等晋升；注意对员工能力、业绩、适应性等综合考察，实行能位层序，适才适用u接到员工，特别是关键员工辞职应立即做出反应。首先不要让消息泄露，人力资源部应与该员工倾心交谈，并与直接部门经理或公司总经理一起制定挽留方案，全力留住员工。对执意要走的员工，应主动听取他们的意见，以便今后做改善工作u然后由人力资源部准备相关文件，与员工的上级

19、经理或子公司总经理一起向员工沟通员工职业流动管理决定u最后人力资源部与协助员工办理员工职业流动的有关手续，并进行存档27系系统性的性的员工工长期期发展展计划包括五大核心要素划包括五大核心要素员工长期发展计划员工长期发展计划 持续性的评估持续性的评估 核心团队成员，骨干员工的长期发展计划实施情况作档案化管理晋升晋升 管理路线晋升 专业发展路线晋升其它技能其它技能 个性发展 深造培训培训/进修进修 专业知识 管理技巧技能提高技能提高 专业知识、技能 管理能力培训管理29培培训训管理管理与与公司公司战战略略管理管理相相结合，可合，可以以保保证公司公司人人力力资源源得得到到长长期期发发展展公司战略计划

20、个人发展目标目前特别的工作需要人力资源发展战略培训问题培训问题30人员培训管理的基本原则人员培训管理的基本原则l全公司系统的人员培训方案适应人力资源战略的发展l明确的、总额公开的培训预算l培训管理的目的明确：高效的组织，人才库的形成，公司文化培养l职务要求与个人发展目标相结合设计个人培训方案l培训效果的公正公开跟踪考评l培训小组与管理评估中心的成立是培训管理的基石31员工培训流程-概述32企业为什么要进行培训u从企业的角度来看，为了在不断变动的经济技术环境下能够生存和发展，必须不断提高、更新员工的知识水平和工作技能，改善员工的工作方式，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，从而提高员工现在和将来

21、的工作绩效。同时，企业利用培训来强化雇员的献身精神，以提升企业的核心竞争力u从员工的角度来看，培训将提高个人知识、技能，为其职业发展铺平道路，以满足其自尊、自我实现的需要！企业竞争实质上是人才的竞争！企业竞争实质上是人才的竞争！培训是企业培训是企业u对其唯一动态的资本进行投资和开发对其唯一动态的资本进行投资和开发u对员工的一项福利对员工的一项福利33企业为什么要进行培训当企业时 就应进行必要的培训u顾客的不满和投诉增多u内部管理有些混乱u高消耗，高成本u低利润，低效率u优秀员工的跳槽流失u员工士气低落，抱怨牢骚滋生u过多的旷工，设备的损坏，低质量的产品和服务培训将使企业u提高员工的工作能力，提

22、高工作绩效水平u增强企业或个人的应变和适应能力u提高和增强员工对企业的认同和归属感u保证顾客的最大满意，赢得企业竞争优势34某集团培训和发展的指导方针-建议我们建议：u某集团致力于建立一个学习型组织u集团鼓励每位员工通过不断学习和提高去认识自身能力方面的全部潜力，并为员工提供学习与发展的机会和适当的资源，以确保员工掌握工作中必要的技能和工具；员工个人必须拿出动力和动机，承担自己职业发展的第一责任u集团的培训目标旨在提高员工专业技术能力及水平、培育管理人才、开发员工工作潜力、合理利用人力资源，从而推动公司的业务发展35建立建立培培训组织组织的的完整完整流程流程是是发展展培培训项项目目的的关关键键

23、成功成功因因素素分析需要确认培训项目决定培训目标培训目的参加人员预想结果 实施培训评价培训效果 参与者评估财务评价总的效果 流程和培训组织的反馈与进流程和培训组织的反馈与进步步36培训课程组织的标准流程培训课程组织的标准流程信息信息调查调查初计划初计划组织组织考评考评计划计划实施实施评估评估调整调整考核考核人力资源部人力资源部培训计划根据评估结果进行内定的培训师调整多年问卷调查作为考核人力资源部工作业绩培训师能力考评试用培训开始执行内部培训师组织，外部培训师组织实施结果问卷调查动态评估培训计划调整问卷分析不同岗位人员培训初步计划分析分析销售人员销售人员中层经理中层经理高层经理高层经理专业人员专

24、业人员(财务、人事财务、人事)公司内部人才要求计划个人发展计划、能力测试、管理潜力评价、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查董事会董事会评审培训师再组织37集团培训部门的任务u丰富员工专业知识,增强员工业务技能，提高员工工作效率，以最大限度地回报股东价值u提高企业员工的工作能力与素质水平,从而符合企业的期望，使员工发展与企业发展同步u帮助企业提高整体管理水平、产品质量和经营效益服务u宣传企业文化，改善员工工作态度,提高职工对企业的责任感,减少缺勤、浪费、损失与责任事故u作为激励手段之一,帮助员工个人职业发展，增加员工对工作的安全感与满足感,使职工感到工作有动力,以减少职工流失38培训部门的主要

25、职责u根据企业经营战略拟定培训政策、培训方案、进行培训预算,呈交人力资源总监、集团总裁审批u了解企业各级各类人员的培训需要，制定年度的培训计划,呈交人力资源总监、审批u检查汇报培训计划的执行情况,及费用的开支情况u充分开发与利用各类培训资源,为企业培训业务服务u实施各类培训计划,具体安排各种培训课程或活动，承担部分培训项目u员工培训档案的管理,为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础u维护培训场地和设施39培训预算u集团的培训投资可按企业的收入总额提出一定的比例作为年度培训预算，或占总人力成本的%u它包含培训中各项活动所需的器材和设备的成本、教材、教具、外出活动及公开课程

26、、外包服务的费用等u操作示例：uIBM的培训投资非常大，估计要占IBM每年营业额的12u根据北京市财政局和劳动和社会保障局签发的1858号文件，外商投资企业应按职工工资总额的1.5%提取、使用职工教育经费，用于企业职工参加在职培训，提高业务技能所需费用支出40确定培训需求培训需求分析就是发现人们已经掌握的知识、技能、态度与理想状态的知识、技能、态度之间的差距，找出可以通过培训改进的内容个体分析个体分析从绩效考核与员工发展的角度，对每位员工的具体情况进行分析将员工当前的实际工作绩效与该工作的目标绩效水平相比较将员工对每项技术的熟练程度与将来的工作对每项技术所需求的熟练程度相比较找出差距，以决定培

27、训内容工作分析工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技能，以决定培训目标，并采取针对性的培训方法任务分析法：对某项任务进行系统地分析，找出工作难点缺陷分析法：对员工工作中的事故、缺陷产生的原因进行分析技能分析法：对员工的工作流程进行详细分析组织分析组织分析从战略的角度，对整个机构的目标、计划、条件等进行分析，以决定培训重点所在41培训需求的来源培训需求的来源个人岗位职责、观察员工的表现培培训训需求需求员工发展计划、继任计划能力评估绩效考核结果培训需求调查表重点员工抽样面谈集团发展愿景、年度规划各级管理人员面谈42分析培训需求人力资源部培训经理u对收集到的所有培训需求

28、进行分析u员工需要学习哪些知识、技能u学习这些知识、技能应达到何种水平u就员工对技能种类及技能水平的需求而言，哪些培训与开发方案最佳u根据以下几点对培训需求进行排序：高/中/低/无，以确定各项需求的优先性u缺乏某种技能的员工人数及其严重性u对实现公司业绩目标的重要性（must know,good to know,nice to know)u通过培训可以实现的改进技能的程度u评估现有的培训资源：人手、资金、课目、师资等u确定培训工作的重点43制定培训解决方案制定培训解决方案确定培训目标确定培训目标设计培训项目设计培训项目制定培训计划制定培训计划审批培训计划审批培训计划沟通培训计划沟通培训计划设计

29、培训内容设计培训内容选择培训方式选择培训方式u确定满足需求的具体的培训目标，即完成培训后受训人所能达到的改进程度u根据培训目标设计具体培训项目：如沟通技巧、主管培训等u确定年度培训的时间表，根据年度培训预算和课程内容确定费用安排u人力资源部总监、集团总裁审核、批准年度培训计划u制定、公布集团年度培训目录：包括培训项目、培训目标、培训对象、培训内容、时间、地点、培训讲师、培训费用、联系人等信息u人力资源部利用内、外培训资源准备、编写具有针对性的培训材料(专业性较强的培训，需要外包服务)；审阅培训材料，确保培训材料的质量u根据培训的目标和内容选择合适的培训方式44确定培训内容某集团的培训内容将分为

30、三大类：u知识培训：使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，例如：财务知识、计算机知识u技能培训：使员工掌握运用某些知识的技能，例如：谈判技能、沟通技能、领导能力等，从而提高工作效率u素质培训：通过培训，建立起公司与员工之间的相互信任，增强员工对企业的忠诚度，例如：企业文化、专业精神45确定培训内容由于员工在集团内的岗位、职责不同，其知识、技能的要求也不尽相同。某集团将制定不同的培训方案针对不同的目标群体，从而提高培训的投资回报率u高层管理者：了解掌握外部环境、内部条件的变化，如了解政治、经济、技术的发展和趋势等概念的形成，管理与领导能力的培训u基层管理人员：知识技术的更新，管理知识和技能：如

31、分析问题与决策的能力、领导能力、组织协调能力、人际交往技巧等u专业人员：软件编程、教学知识、质量管理、财务知识、人力资源管理、销售技巧等u员工：完成岗位职责所必须的职业技能，如公文写作、商务礼仪、时间管理、沟通技巧、呈现技巧等u新员工：向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观、道德规范、企业的行为准则、企业的工作条件和生活设施、企业的发展前景等等，使新员工产生对企业的信任感和归属感，培养他们最初对企业的热爱心理，对企业文化的初步认同46不同不同层次的次的员工的培工的培训计划由于划由于职位的需要具有差异性位的需要具有差异性最高管理层最高管理层高级管理层高级管理层中层管理中层管理底层管理底层管理一

32、般员工一般员工技术型培训技术型培训潜能型培训潜能型培训概括分析与策划能力概括分析与策划能力人事管理能力人事管理能力操作技术操作技术基层经理基层经理中层经理中层经理高层经理高层经理技技能能百百分分比比管理技能的差异性管理技能的差异性47对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和个人培训计划个人培训计划培训的类型培训的类型l企业文化培训l岗位培训l专业技术培训技技术术型型潜潜能能型型内容说明内容说明l各种规章制度和引入的新型管理模式的学习l不同职位上岗的基本技能培训l电脑技能l财务分析技能l生产管理技术与专业培训

33、l销售技巧培训师选择培训师选择培训方法培训方法l管理能力培训l领导能力培训l交流能力培训l知识结构培训l综合管理技巧和能力培训l领导技巧和影响力培训l交流技巧综合性培训l交流心理培训l不同层次的知识结构培训内部培训师外部培训师学校专业培训公司l讲座l内部课程l外部公开课程l外企专业课程l联合课程专门设计角色扮演程序指导员头脑风暴职务轮换案例讨论管理游戏团队活动心理咨询个人培训师MBA48中层管理者中层管理者管理技能：-人力资源-营销-沟通-财务/控制-.业务能力，如：销售、财务,物流其它技能，如：计算机培训内容要求培训内容要求专业技术人员专业技术人员一线操作人员一线操作人员外协：-研讨会-短期

34、培训课程自我学习培训目标培训目标专业技能：-技术-设备-工艺产品知识(不同类型及原材料)组织管理技能:财务,销售,物流等以自修为主：-专业杂志/网络-团队交流行业学术交流会生产设备知识的介绍工艺知识和技能公司有关管理制度质量知识语言(英语)能力 主要是内部培训(工艺工程师和设备工程师)设备厂的培训自我学习(语言)在职培训培训方式建议培训方式建议人员培训要求和建议人员培训要求和建议49员工晋升过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训员工晋升过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训职业发展职业发展初级销售代表初级销售代表(12年年)销售代表销售代表(24年年)核心客

35、户经理核心客户经理(35年年)分公司经理分公司经理素质素质/责任责任培训培训熟悉销售技巧了解公司的内部运作与不同的销售团队协作由经验丰富的销售代表或核心客户经理负责业务管理掌握熟练的销售技巧对销售预算负责对销售业绩负责具有高超的销售技巧具有领导能力、客户开拓能力、协调能力承担主要客户销售业绩的责任对团队其它成员管理责任，并对他们的行为负责对部门具有整体调控能力挖掘并发展部门的潜力争取和发展重要客户并对他们的业绩负责管理核心客户经理每年至多10天培训每年至多1020天培训每年至多1520天培训每年至多1520天培训50根据培训需求的不同特性，可以采用强制性培训和选择性培训两种方式根据培训需求的不

36、同特性，可以采用强制性培训和选择性培训两种方式强制性培训强制性培训选择性培训选择性培训描述描述某些培训需求的目的在于了解做某一项工作所需要的基本知识和技能，这类需求可以采用强制性培训制定目标考核体系，培训效果将影响学员的个人收入、晋升，以及决定是否下岗。培训不合格的学员将受到相应的经济惩罚，并且必须再次接受培训，直至考核合格或下岗采用内部培训和外聘人员培训相结合的方式，以内部的“传、帮、带”为 主，主要是定期培训一些培训需求的目的在于掌握担升他自身的工作技能的工作质量，这类需求可以采用选择性培训作为选修项目，不硬性指定内容，但要达到一定的选修量制定培训评价体系，分析学员接受培训的效果，并帮助他

37、们制定下一步接受培训的计划，对于表现良好的学员给予相应的奖励和精神奖励，并作为他们晋升时的参考依据可以借助外聘培训公司进行培训，也可以采用部分内部培训，以不定期培训为主优点优点缺点缺点具有强制性，对培训效果有较大保障培训的组织和管理简单便于学员的自由发挥培训的组织出于学员的自愿，时间灵活，管理方便可能会与部分学员的工作繁忙时段发生冲突考核体系的设置较为复杂，操作难度大不具压力，培训的效果较难把握51在在进行行培培训项项目目的的计计划划和和实实施施过程程中，人力中，人力资资源部源部设设置置专业专业的的培培训指指导导小小组组将将有有助助于于达达到到预期期的的效果效果深入的需求分析选择合适的人选所有

38、经理人员和员工的参与将培训和在职学习结合起来设计适合任务时间表和受培训人员接受程度的培训程序开发一些现实的和实用的培训项目注重效果而非个性培训经理人员如何通过指导、协商和授权使下级得到发展就效果和成本方面测量培训的结果长期持续地进行培训项目培训指导培训指导52内容内容广泛广泛的的培培训训项目目组组合合将将使使个个人人得得到到综合合发发展展建立一个高效的工作团队理解不同角色的流动性和它们之间关系如何组建交叉功能与任务的团队有效地组织团队如何控制并提高差的团队绩效有效地利用团队资源制定多项目和任务小组计划，并进行组织设计项目方法，技能，工具和系统项目控制不同文化、价值和管理风格的影响有效的领导风格

39、管理绩效员工工作的激励发展并训导员工解决矛盾提高组织和计划的实力处理变化和不确定问题主动聆听，情景模拟有效的沟通战略和方式如何处理矛盾以及如何选择合适的回应如何克服沟通障碍有效沟通和消除矛盾有效沟通和消除矛盾团队小组绩效项目团队小组绩效项目项目管理计划项目管理计划领导能力项目领导能力项目53典型案例-迎新培训目的为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的“企业人”使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，从而能更快地熟悉、适应新的组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开

40、始发挥自己的才能培训内容时间（小时）培训内容时间（小时）总经理致欢迎词0.5公司行政服务0.5集团发展历史0.5公司的报销制度0.5集团使命0.5参观（集团各业务单元、业务部门）2集团的前景规划1参观工作场所与生活设施1集团的组织结构及重要人物1到本部门与同事见面2各子公司业务、产品及工作流程2本岗位职责、工作内容、工作规程2集团的人事制度和福利21.5总天数：2 天54选择培训方式选择培训方式根据培训的目标和内容选择合适的培训方式u在职培训（教练制度、参观访问、实习、工作轮换）u脱产培训（课堂教学、视听技术法、讨论法、情景模拟、学术会议、角色扮演法、案例分析法、互动小组法、游戏法）u研讨会（

41、头脑风暴法）ue-Learning（CDROM，企业内部网络课程、外部网络学校等）u其他方法（开展读书活动、参加函授、业余进修、征集论文、提建议活动）55设立教练体制的目标设立教练体制的目标u全面讨论有关员工的职业兴趣、工作能力和业绩表现等各方面问题u通过交流、分享有关公司情况的方式使员工获得更加集中的职业经验u鼓励发展知识共享的企业文化，教练提供建议、帮助，并且与员工分享经验u通过沟通，使员工了解公司范围及各部门的规划、战略和变化u通过介绍公司运作流程、相关人员和联系方法，帮助新员工迅速熔入公司集体u协助员工制定职业发展计划，指导员工填写业绩评估等人力资源管理方面的表格56教练的关键职责举例

42、教练的关键职责举例u新员工指导 公司为新员工在任职之初(二周内)指定教练。教练负责帮助员工熟悉公司，并且尽到以下职责：u帮助员工制定职业发展计划u建立并解释教练角色u强调教练过程中的共同责任u职业指导 职业指导是教练工作的一个重要方面。教练可以在年度绩效考核之后，向员工提供切合实际的职业发展信息。但教练不对员工职业发展负责，员工个人必需主动寻找发展机会u业绩教练 员工个人绩效评估由相关评估人完成。教练可以利用评估结果来帮助员工反思自己的工作能力，包括对员工的关键技能和改进方向作出建设性反馈和建议57教练的关键职责举例（续）教练的关键职责举例（续）u职业发展计划 公司年度员工绩效考核结束后，教练

43、帮助员工制定新的职业发展计划。由员工个人起草计划之后，与教练一起讨论，重点在于以下几点：u确定长期、短期目标u确定实现这些目标的行动计划，包括所需要的培训、工作任务等u帮助员工保证这些行动计划都是可衡量的、可实现的、有时间范围的，并且真正有助于职业发展u提醒员工有关集团/公司的发展信息u保证员工的个人目标与公司整体目标保持一致u离职支持 员工离职时，教练可以安排离职面谈：u了解员工离职的真实原因u协助离职程序u保证员工带着积极的态度离开公司58教练与员工面谈方式教练与员工面谈方式启动启动在面谈开始之前了解员工对此次面谈所希望达到的结果。确认面谈的内容，并且双方对面谈的基本原则和方式达成一致。聆

44、听聆听主动积极地听取员工的想法，鼓励员工全面地诉说疑问或顾虑。了解员工对具体情况的看法，以及设法改变的方面探讨探讨通过发问、提醒、和洞察的方法，帮助员工寻找多种合理的解决方案。在过程中依靠对公司的深刻了解和多年积累的工作经验。行动行动分析每种解决方案的可行性，协助员工选择最佳解决方案。并且制订出具体的行动步骤。回顾回顾回顾整个面谈所取得的结果。鼓励员工对面谈过程提供正面的意见和建议，对将来的面谈方式提出看法。59应对培训项目进行详细列示，帮助人员对培训计划建立整体培训认知应对培训项目进行详细列示，帮助人员对培训计划建立整体培训认知按月度列示的年度培训计划月份月份培训时间培训时间天数天数培训对象

45、培训对象预算预算*培训方式培训方式项目名称项目名称按项目列示的年度培训计划项目名称项目名称培训时间培训时间天数天数培训对象培训对象预算预算*培训方式培训方式项目编号项目编号市场分类研究2/192/204/164/176/256/26222销售处长分公司经理10万强制，外聘强制，外聘强制，外聘1月份1.61.83地区经理以上30万强制/外聘客户沟通技巧1.91.102所有人员选修/外聘经济案例分析60针对具体的培训项目，应编写详细的项目说明书针对具体的培训项目，应编写详细的项目说明书-培训项目说明书培训项目说明书-项目名称项目名称公司财务学公司财务学培训目的培训目的培训人数培训人数(每次每次)培

46、训对象培训对象项目性质项目性质天数天数培训教师培训教师培训方式培训方式培训时间培训时间/地点地点培训内容培训内容介绍现代公司财务理论和实务主要帮助学员了解两个问题：1、公司的投资额度如何确定，哪些资产是公司必须进行投资的2、如何确定投资所必需的流动资金额度4050人营销系统所有兴趣人员均可申请(选修常年性，每年举办3天外聘培训公司顾问资本预算理论资本分类理论资本交易理论资本结构和细分原则市场效率理论公司资本成本投资选择理论投资前景分析讲授讨论群体设计运用Excel进行实务演练2000.11.282000.12.03公司总部2001.02.052001.02.07公司总部2001.2.19200

47、1.02.21公司总部编号：2000-11061年度培训计划报告年度培训计划报告模板示范模板示范目录：一、培训计划概要 二、培训工作目标与依据 三、培训工作原则、方针与要求 四、培训组织机构设置和职责 五、培训体系的建议与管理六、年度培训总体计划与模式 新员工入职培训 在职员工培训 关键岗位技能培训七、重点培训项目与管理八、年度培训费用预算 九、培训效果评估与跟进 十、培训统计与档案管理十一、附录一：培训调研总结表 年度培训课程总表 年度培训计划总表 年度培训预算总表十二、附录二：各个分支机构培训计划表格系列各个分支机构培训管理表格系列62企业电子课堂企业电子课堂e-learning 包括以不

48、同形式发送的学习内容、在线测试及进度管理工具组成的培训，它具有相当大的灵活性,不受时间、地点的限制；员工可更加自主的学习，并对自身学习进度负责；电子课堂的培训内容比较容易更改，使员工知识和技能够适应市场的快速变化，并且从中受益。63培训管理-培训程序申请申请/提名提名批准批准培训执行培训执行报销报销u员工或部门经理填写培训申请/推荐表，申请参加内外部培训u培训申请/推荐由子公司经理批准，报集团人力资源部审批。国外及港澳台地区的培训以及培训费用在一万元以上的国内培训的最终审批权在集团总裁u培训经理组织培训的时间、地点，送达培训邀请函，准备培训用具及有关资料，如训练教材及教材以外的必读资料，学员名

49、册、考勤登记表，准备证书和有关奖品以及考评表及试题等，保证参与人数u所有培训费用必须有相关部门经理和人力资源部总监签字后，到财务部报销64评估培训效果u培训效果评估是u改进培训质量u提高培训效果u 降低成本的一种手段u评估要从u有效性u效益性两方面进行评估u针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪65培训评估的内容u反应(Reaction)：即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉u学习(Learning)：即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么u行为(Behavior)：即学员的工作行为方式有多大程度的改变u结果(Results)：即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、

50、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。示例：新开发的课程-着重于培训内容是否针对培训需求，课程设计，应用效果方面新教员的课程-着重于教学方法，质量等综合能力方面新的培训方式-着重于课程组织，教材，课程设计，应用效果方面外请培训公司进行的培训-着重于课程设计，成本核算，应用效果方面出现问题和投诉的培训-针对投诉的问题，员工行为结果是否有积极的变化66培训评估的方法u观察法：评估人员跟班听课或参与培训活动进行观察u测试法：采用考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方法检查学员的学习结果，以确定他们对新知识或技能的掌握情况u访谈与问卷调查法：与参加培训对象进行交谈或发放调查表，收