薪酬体系建设大纲.pptx

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1、薪酬体系建设大纲罗毅 2022- 20220405_V1.1版Salary system construction outline说明薪酬对任何一家企业来说，都是非常重要的一项决策。无论这家企业是否有明确的薪酬管理体系，现实中，是一定存在一套自成体系的的薪酬体系的。好的薪酬体系，为企业的发展开源拓值，而不好的薪酬体系，则为企业的发展设置障碍。我们专程写这么一个课程来说明薪酬体系建设，是从实际企业管理、人力资源管理等相关领域入手，更全面地为你提供具有参考价值的薪酬体系建设说明。薪酬战略Salary strategy用战略思维经营薪酬体系人才之所以为人才，是他获得的薪酬和他所产生的价值持续螺旋上升

2、，绵延不绝。如果说，前面我们解析的三个体系（招聘、培训、绩效）是偏战术层面的话，那么薪酬则是人力资源管理中偏战略的。因为真正在人才争夺战中，无论你招聘体系多完美，培训体系多有吸引力，绩效体系多优越，但若薪酬体系远远落后同行一大截，到终也是事倍功半。为此，我们在做薪酬体系建设时，有两个先决条件须谨记：1、战略思维。2、经营思维。薪酬的三种战略模式1、领先型先型：以稍高于同行平均水平的报酬，获取行业优秀人才。2、差异型：、差异型：这是目前企业内采取得比较多的薪酬模式。无论是期权、分红、股权还是事业合伙，每家企业都有自己的特色。但如果行业内的企业有不少的一部分都在采取这种模式，就不再具有差异化。差异

3、化的目的是让人才感觉到自己比同行的人才更被重视，获得更优厚的稀缺感受。3、跟随型：、跟随型：就是跟随市场的薪酬方向和行情，此种战略不具备竞争优势，但具备一定的保全和成本控制效果。现实中，企业可能三种薪酬模式并用，也可能采取其中一种或者两种。但若要在薪酬战略中获取相应的效果，则须确定一个主要战略，尤其是对于资源有限的企业，更需要把有限的资源用对。成本成本领先先差异化差异化专一化一化企企业战略的三略的三种模式种模式薪酬薪酬战略的三略的三种模式种模式领先型先型差异型差异型跟随型跟随型体系基本框架Basic framework of Training system招聘体系的基本构成雇主品牌建设:企业在

4、人才招聘时的品牌与名片。人才策略：企业在人才管理上的纲领与原则。组织发展规划：人才必须依赖于组织的发展才可能体现其价值。能力评价：内部招聘实力评价是基础，人才评价是工具和方法。人才地图：按图索骥。人力资源流程：流程决定效率。面试官管理：面试官应当持证上岗，并且进行有效管理。试用期管理：试用期的功课是人才今后去留的关键。雇主品牌建雇主品牌建设人才策略人才策略组织发展展规划划试用期管理用期管理人才地人才地图能力能力评价价人人力力资源源流流程程面面试官官管管理理招聘体系招聘体系招聘体系依存于企业管理企企业管理部分管理部分组织发展展规划划人力人力资源管理部分源管理部分雇主品牌建雇主品牌建设人才策略人才

5、策略试用期管理用期管理面面试官管理官管理能力能力评价价人才地人才地图 人力人力资源流程源流程无论是人力资源管理体系，还是其下的子体系，都依存于企业管理这个大系统。如果没有将企业管理的基础夯实，人力资源管理就有些像浮萍，无论外表看起来如何光鲜，都会让人感觉到没有根。组织发展规划、雇主品牌建设以及人力策略，都是企业管理的基础工作中的一部分，只有和企业决策者一起将这些基础打扎实，在此基础上搭建的人力资源体系与子体系，才会步步为赢。雇主品牌Employer brand building and management雇主品牌是企业的软实力企业从卖方市场逐步过渡到买方市场时，人才选择企业时，除了基本指标外

6、，雇主品牌是人才主要的一个考虑因素。企业在全力打造自己的商品品牌之时，还需努力打造雇主品牌。商品品牌是消费者关注的购买因素，雇主品牌则是人才是否加盟的重要指标。雇主品牌建设应立足于企业文化，突出自己的软实力，让与企业打交道的人才（内部和外部）能切身感受到雇主品牌带来的良好感觉。雇主品牌主要构成要素雇主品牌主要包括以下内容：雇主品牌主要包括以下内容：工作环境与氛围、薪酬待遇、制度与机制、激励机制、信誉度、社会责任、行业影响力、发展前景、员工满意度等。在体系建设中，可对每项要素设置15分五个等级来设定雇主品牌量表，通过内部全员匿名问卷、离职员工匿名问卷以及应聘者匿名问卷，加上供应商与客户调查问卷等

7、综合得出实际分值。雇主品牌建设不是一步可以到位的事情，我们需要将其作为一项长期工作来做：零基础起步阶段、基础提升阶段、品牌提升阶段、品牌优化阶段 雇主品牌建设说明雇主品牌建设如同企业的商品品牌，没有实力是根本难以建立的。花出去的是大把的银子，更重要的是企业决策者和投资方的格局与战略能力不能有缺陷。当企业还小时，无力全要素打通雇主品牌建设，需要在某一方面做到行业极致，才有可能由此撬动其他方面，获得雇主品牌的影响力提升，进而吸引行业内优秀人才。雇主品牌之所以是个软实力，就说明它不能仅仅通过花钱就能解决。每一个细节，每一个决策，每一个机制，都可能影响到雇主品牌的实力值。零基础建设雇主品牌的方法是：薪

8、酬待遇在行业内中等偏上，经营管理水平每一个模块都尽可能做到极致。人才策略Human Resources Policies and Guidelines企业为什么要有自己的人才策略人才策略简单来说，就是一家企业对员工的基本政策和方针，它是一家企业在人力资源管理上的基本大纲，有了它，企业里各层级员工才知道如何进行人力资源定位相应的管理工作。其实每家企业都有自己的人才策略，只是很多企业并不把人才策略写成正式的文件，而是“只可意会，不可言传”。之所以要把人才策略写下来，公开发布，一方面是让企业里所有员工都知道企业是怎么对待人才的，自己应该如何确定自己在企业里的价值和定位，以提升自己的能力、价值和收入。

9、另一方面，人才策略也是打造自己的雇主品牌的一个关键步骤，敢公开发布自己的人才策略的企业，一定会有一定的优势和竞争力。还有，人才策略就像企业上市一样，会让企业更趋于向规范化和优势化靠近。有了人才策略并不代表企业就可以长治久安，就具有相对优势了，但它可以让企业持续优化，持续改进，逐步完善。人才策略主要包括的内容人才策略主要包括：人才策略主要包括：如何定义企业里各层级的人才（如高、中、初级别的各类人才）？不同层级人才的来源和保留措施。企业对选、用、育、留、汰人才的标准。如何定义人才的发展？如何投资人才发展？对绩效、薪酬与激励的定义，以及相应的规则和标准是什么？劳资关系的准则。组织发展规划Organi

10、zational development planning组织发展规划对招聘的重要性如果没有确定的组织发展规划，招聘工作就很难有序开展，往往是急急忙忙新增一个岗位，然后火急火燎地找人面试，突然又中止已经做了很多工作的招聘 组织发展规划对企业决策者和各层级管理者来说都非常重要，它决定着一家企业、一个组织、组织里的每个人在每个特定的阶段应该做什么事，事先如何做预备和疏导。组织发展规划结合人才盘点，才能做出招聘年度资金预算、招聘年度人才计划、招聘策略性布局等工作。虽然即便做了规划，还是有很多突如其来的变数，但有组织发展规划，能让整个企业里的人，都按规则思考、按规则做事，最大可能地提升效率、减少不必要

11、的沟通成本和无效劳动。组织规划中与招聘相关的内容组织规划是另一个大项目，包含的内容很多，与招聘相关的部分至少需要确定这些内容：今年内企业里需要设置多少个组织、每个组织里都分别需要设置什么职位、职位上的岗位人数是多少？企业这一年里对组织、对组织里特定的职位的要求/标准是什么？现在人才的差距在哪里？如何改善？组织在什么时间需要招聘什么人才，资源关系和标准都是什么？组织各阶段人力成本在哪个范围？投入产出比是多少？组织的三年规划是什么？哪些人才需要提前布局？人力资源部门根据以上内容事先做好招聘相关的准备工作，例如：人才寻访、人才库建立、内部人才培训与辅导、人力资源年度预算、招聘程序优化等。正所谓“预则

12、立，不预则废”。能力评价Evaluation system of ability招聘体系中的能力评价在招聘体系中，能力评价主要分为两个部分：对内：招聘人员、面试人员、辅导人员的能力评价。对外：应聘者的能力评价。公司内部评价到位是基础的基础，如果内部招聘专业度评价不系统、不专业，招聘就会走很多弯路，为公司埋下很多隐患。招聘能力评价招聘能力评价主要涉及的是企业内部的综合能力：招聘人员：主要为招聘工作者，需要经过专业的培训，并通过严格考核后，按能力匹配相应的招聘工作。面试人员：即我们常说的面试官，同样需要经过专业的培训和考核，按能力等级参与相应的面试工作。辅导人员的能力评价：辅导员、导师的专业能力和

13、服务能力评价，参考培训体系建设大纲。标准制定与评价能力：这是一家企业对职位管理与招聘管理的最基础基本功，需要将其沉淀下来，形成文件与资料，让员工在岗评价和候选人应聘时，均能依规范的标准，而不是每个人都按自己的习惯来工作。制度与流程评价：定期对现有的招聘制度和流程进行内外部评价，确保制度是为有效的结果服务，而非其他。候选人能力评价评价候选人是否能胜任需求的职位/岗位：任职资格：硬性条件应聘者在参加面试前需要了解的信息，确保基本能达到此资格，再对胜任能力进行评价。胜任能力：公司当前这个招聘岗位需要具备的能力。胜任能力是人才的软实力。评价方法：不同职位的人才，需要采用不同的评价方法进行评价。公司对内

14、部员工进行能力评价时，也可参照此方法适当进行调整。面试方法、方式不同，采用的评价方式也会略有不同。只有内部招聘工作者和面试人员足够专业、认真、负责，招聘评价才能对候选人及对公司公正有效，否则，做再多的评价工作都是无益。人才地图Talent map and channels人才地图的特性人才地图即企业需要的人才所在的位置，通过人才地图我们能最快地找到我们需要的人才在哪里，花多大的代价可以找来。与传统交通地图不同的是，人才地图具有动态性比较强，受商业格局影响比较大的特点。企业人力资源管理能力不同，人才地图的精度和准确度不尽相同。即使我们从第三方手中购买到最新的人才地图，仍旧需要对其进行确认，并定期

15、修订。人才地图是人力资源工作者要做好招聘的关键。如果没有人才地图，靠招聘网站*、人才介绍，有时根本就在限定的时间内找不到我们需要的人才。尤其是当我们拓展新业务时，如果没有人才地图，会浪费掉很多时间，因为没能在特定的时间内找到对应的人才，甚至导致某方面的业务停滞，甚至关停。*很多优优的人才因不愁工作机会，在人才网站上根本就没有简历。人才地图的制作对大多数人力资源从业者来说，仅仅是知道行业50强的人才分布就是件非常难的事情了。还要找出行业中每个岗位前100强，无异于难如登天。所以，先做一份公司内部的人才地图是基本功，把内部的人才地图做完备，再去做更大区域的人才地图，并逐步完善。制作人才地图时，人力

16、资源从业者需要先明确相应的人才标准，然后通过与公司内现有人才的沟通，列出基本的人外部人才清单。同时，走访供应商、客户，进一步拓展人才的范围。必要时，参加一些展会、交易会，在这些地方认识到更多行业人才。对离职人员进行持续跟进，从而了解其所在的人脉关系。获取人才信息还有一个非常可靠的渠道，就是与应聘者面谈时了解他们心目中最牛的行业人才。在制作人才地图时，一定会存在很多噪音，只有通过持续不断的深度了解，才能逐步减少噪音。人才地图和我们使用的交通地图一样，无论你怎么努力，都不可能彻底消除噪音，并且为了消除这些噪音所花费的成本太大，所以我们对其保障在一个合适的精度即可。招聘工作者每周至少修订一次人才地图

17、，这样即可减少噪音，又能增加地图精度和信息。人力资源流程Human Resources Workflow人力资工作源流程是一家企业管理水平的“照妖镜”是否有一套完备的，以人才为中心的人力资源工作流程，是判断一家企业人力资源管理水平的基础条件。同样地，是否有一套完备的，应聘者为中心的招聘工作流程，也是了解一家企业是否真正“以人才为本”的“照妖镜”。制作人力资源工作流程的一条基本原则就是：以人才为中心的流程，多细都不为过；除此之外，能省则省，能略则略。如果人力资源工作流程充斥着官僚与蛮横，企业的管理水平要有多好，企业文化要有多美，无疑于自欺欺人。人力资源流程决定招聘效度招聘效度=人才转正人数/预约

18、面试人数*100%。面试效度=人才转正人数/面试人数*100%。招聘效度更多地体现的是一家企业的人力资源管理水平，面试效度更多地体现的是一家企业的管理水平。但无论是招聘效度，还是面试效度，都由人力资源流程决定。提高招聘效度有利于提升企业的雇主品牌和人才在公司的发展效果。提高面试效度能促进企业的管理水平往上至少提升一个阶梯。面试官管理Interviewer management面试官的不专业，是企业选错人、错失人的根源面试官是招聘工作中最为重要的决定性因素。面试官的专业性不仅决定着能否找到对的人，还决定着公司在行业中的声誉、雇主品牌，以及入职后人才的价值贡献度等重要内容。面试官和公司里其他关键职

19、位一样，应当经过严格的专业培训，通过考核后持证上岗。企业切不可未经任何培训，就让一个人担当面试官。在招聘过程中，企业选错人，或者优秀的人未被录用，占了整个人才招聘的60%，这其中因面试官的不专业造成的占了近50%。虽然对面试官进行培训并持证上岗后，结合完备的人力资源流程，仍旧不能完全避免选错人和让优秀的人才未被录用等现象出现，但通过有效的面试官管理，可以将其风险至少降低一半。面试官需要有效进行管理面试官即便通过专业的培训，并持证上岗，仍旧需要对面试官进行有效的管理。对面试过程中出现不专业的现象、面试爽约、面试迟到、面试记录不完备、评价不客观等现象，人力资源工作者应对其进行调查并处理。同时，企业

20、应建立应聘者匿名回访条件，让应聘者对面试官进行评价。除此之外，每季度应对面试官做一次重新的认证，由认证结果确定不同的面试资格等级。试用期管理Probation Period Administration试用期管理面试者从候选人成为新员工后，往往会与企业约定一个试用期，这个试用期内，是人才和企业双方对彼此进行进一步考察的机会。如果人才觉得企业不是自己预期的，人才会选择离职；如果用人部门判定人才未达到预期，用人部门会安排让人才离职。无论是哪种考察结果，对人才和企业来说都是双输，为了减少这种双输的结局，我们在招聘未启动时，就需要做一系列的试用期管理规划。管理者在试用期内的主要工作是：职位的辅导员（可

21、以是一位，也可以是多位）、确定特定岗位的试用期学习课程与考核标准/考核责任人、试用期关键时间节点的仪式、定期与关键人进行面谈（入职第一周每天一次，第二周开始每周一至两次）、关键时间节点的目标与KPI等。新员工办理入职手续时，需将试用期内的相关管理内容逐一向新员工进行说明，并逐一确定关键内容。试用期内员工专项档案为每位新员工在试用期内建立一个专项档案，记录其每天的工作、学习、业绩、错误、疑问与贡献等信息。此档案是员工在公司成长的见证性重要材料。无论是与其结束合作，还是让其转正，这份档案都是关键证据。同样地，对试用期员工在试用期内反馈的信息，必须应有相应的档案来记录，以此来确定企业对特定问题的解决

22、能力，以及相应辅导员、导师、上司、相关同事的工作能力与态度。实战模型Model of actual action基本模型体系环境外部资源公司人才留存筛选人才不足优化不能满足企业发展对人才的需要释放到社会中去输入与输出输入部分（外部人才入部分（外部人才资源的源的获取）：取）：1、建立行业关键人才的人才地图。当人才库资源里的人才信息不足时，知道从哪里可以找到相应匹配度的人才。2、持续优化与增扩人才库。人才库是企业找到合适人才的“仓库”，仓库有人才，心中才不会慌。输出部分（上出部分（上岗并成并成为正式正式员工）：工）：1、人才衔接与适应。通过一系列人才“移栽”与“嫁接”技术，通过营造特定的环境以使人

23、才快速适应并产出应有的价值。2、对接培训体系。调节回路调节回路部分（回路部分（评价与价与调整）：整）：1、人才的各阶段评价与筛选。2、人才对面试全流程的反馈。3、用人部门对招聘效果与流程的反馈。4、人力资源全流程对招聘的对接与反馈。5、新员工日常评价与定期评价。6、招聘体系的定期评价。环境任何一个管理体系，都是在为了达成某一特定目的，而精心营造的一系列环境建设与优化措施。人才不能脱离组织，组织不能脱离企业的运作环境。招聘体系建设将时，不仅要营造优化企业内的环境，还要关注整个人才市场与国家政策、经济、地域、文化等各类环境。企业营造的招聘体系小环境是为了更好地吸引人才，保留现有的优秀人才，并共同改进这个环境，持续优化，迭代进步。环境组织1人才人才人才组织2人才人才人才组织3人才人才人才成就永无止境，追求始终如一Achievement is endless and the pursuit is consistent