企业培训与开发先进理论和实践.ppt

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1、企业培训开发先进理论与实践企业培训开发先进理论与实践2 2目录目录组织中的人力资源开发组织中的人力资源开发培训与开发的目标培训与开发的目标培训与开发的设计和实施培训与开发的设计和实施培训开发管理体系的建设培训开发管理体系的建设培训效果的评估培训效果的评估组织内的职业开发组织内的职业开发3 3概述概述人力资源开发是指有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。人力资源开发包括培训与开发、职业开发与组织发展。培训：目前的工作开发：未来的工作4 4基于战略的培训与开发组织发展战略基于战略的培训与开发的宗旨培训与开发活动的实施衡量培训与开

2、发的价值使命价值观目标多样化的学习方式改善客户服务提高员工学习的进度知识共享利用以互联网为基础的培训制订开发规划创建知识共享平台增强顾客服务培训数量学习成果绩效改进减少顾客抱怨降低离职率提高员工满意度5 5人力资源开发与培训实施过程人力资源开发与培训实施过程分析需求需求排序定义培训目标甄选培训者培训课程开发选择实施方法与技术准备教材培训课程计划表计划实行评估标准选择评估方案选择执行评估方案结果解释需求分析需求分析设计与执行设计与执行效果评估效果评估6 6学习型组织是企业发展的方向和优势所在企业的竞争是员工素质与能力的竞争高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训需求增加企业组织结构的

3、变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度高额的培训投资回报率7 7培训与开发的未来发展趋势培训与开发部门将成为企业业务部门的合作伙伴。培训中新技术的采用将更加广泛。培训的对象从内部员工扩展为战略合作伙伴。培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。培训与开发部门将推动组织对知识的管理。培训与开发的地位和作用越来越显著。8 8管理者对培训工作常提出如下疑问管理者对培训工作常提出如下疑问 我们的培训投入究竟给企业带来了什么？培训究竟是激励优秀人员的方法，还应该是帮助员工进行绩效改进的手段？给员工提供了很多培训，可是工作绩效并没有得到改善，管

4、理人员不支持员工参加培训，或者员工本身没有积极性大量的培训资金投入，培养的人才却留不住。9 9目录目录组织中的人力资源开发组织中的人力资源开发培训与开发的目标培训与开发的目标培训与开发的设计和实施培训与开发的设计和实施培训开发管理体系的建设培训开发管理体系的建设培训效果的评估培训效果的评估组织内的职业开发组织内的职业开发1010培训需求分析的层次培训需求分析的层次 层次需求分析的内容组织层面哪些地方需要培训，实施环境和条件如何？任务层面为了有效地完成工作必须做些什么？个体层面哪些人需要接受培训，需要哪种培训？1111培训与开发需求分析过程培训与开发需求分析过程 组织支持组织分析需求分析任务分析

5、人员分析培训项目的投入、设计和评估赢得高层管理者支持与其他关键成员建立联系组建对外联络小组明确组织发展的目标确定培训氛围明确外部的限制条件人员分析确定目标职位选择方法确定需求分析的对象确定联系点草拟一份计划书预先考虑的问题任务分析、KSA分析任务描述任务聚类开发技术、知识和能力确定相关任务和KSA将相关的KSA与任务相联系1212培训需求分析的技术方法培训需求分析的技术方法 培培训训需求分析的具体技需求分析的具体技术术优优点点缺点缺点观观察法察法以旁观者的角度观察员工在工作中或在会议进行过程中表现出的行为得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低观察员需要具备观察技巧只能在观察到的环

6、境中收集资料因被观察而受到影响问问卷法卷法采用不同的抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等可以在短期内向大量的人员进行调查成本低使被访者回答问题时更加自然易于对数据资料进行归纳总结问卷编制周期较长限制受访者表达意见的自由，不够具体回收率可能会很低，有些答案不符合要求咨咨询询法法通过询问特定的关键人物来了解关于培训需求的信息；咨询对象一经确认可采用问卷、面谈等方法收集资料简单省钱可以建立和增强与参与者的沟通渠道取得的培训需求资料可能会具有一定片面性访谈访谈法法是结构性或非结构性、正式的或非正式的对某些特定人群的谈话有利于观察当事人的感受、问题的症结和解决方式。费时不易量化分析需要

7、熟练的访谈技巧1313培训需求分析的技术方法培训需求分析的技术方法培培训训需求分析的具体技需求分析的具体技术术优优点点缺点缺点团队讨论团队讨论法法类似与面对面访谈。可以用于任务分析、团队问题分析、团队目标设定或其他关于团队的任务或主题可以当场汇总不同的意见讨论后最后决定能够获得支持建立分享机制费时难以量化分析可能出现讨论不充分测验测验法法类似与观察法。可以测验员工的工作熟练程度和认知度，发现员工学习成果的不足之处结果容易量化分析和比较特别有助于确认问题的发生原因是因为知识、技能还是态度等因素导致的结果只能适用于说明测验所测到的知识能力无法展现实际的工作行为与态度效度不高评评价中心法价中心法主要

8、适用于管理潜能开发方面的评价，需要参与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力可以对人员的发展潜力进行初步确认直观判断其发展潜力，减少误差，增加甄选的客观性耗费时间、成本评价被试者的潜能过程中难以有固定的标准可运用书书面面资资料研究法料研究法用分析资料的方式考察相关的文献通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据资料容易获得通常无法找到问题的原因和解决之道信息的时效性差14141、战略、战略/组织层面的分析组织层面的分析战略/组织层面分析的内涵战略/组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管

9、理者和同事对培训与开发活动的支持。可见，对组织层面的需求分析通常由组织分析来完成，其目的是更好地认识组织的特征，以确定什么地方需要培训，以及这些工作完成的背景条件。战略/组织层面分析的流程进行组织分析时应该从以下几个方面入手，才能为企业人力资源培训与开发项目提供极其重要的信息：1、明确组织目标。2、了解组织资源。3、确定组织氛围。4、考虑外在环境限制。1515进行组织分析时需要思考的组织战略问题进行组织分析时需要思考的组织战略问题 1、组织所属的行业是处在上升期还是稳定期？竞争对手的发展态势如何？组织在国内外的主要竞争对手是谁？和这些竞争对手相比，本组织的主要优势是什么？2、为什么组织能在过去

10、取得辉煌的业绩？3、组织准备引进什么新技术？如果在这方面已经有所规划，那么新技术将在什么时候正式投入使用？4、可以预见的将在未来出现的变革与创新将如何改变行业竞争的格局？5、组织将在何时建立起什么样的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？6、不论过去、当前还是未来来看，是否存在影响组织战略规划的任何政府管制问题？7、为了实现组织的总体战略，组织内不同的单位或部门各自将采取什么样的具体策略？为什么？他们将如何进行规划？1616进行组织分析时需要思考的人力资源方面的问题进行组织分析时需要思考的人力资源方面的问题 1、本组织员工目前的优势劣势？2、在工作流程、组织文化和员工的技能水平上必须实现那些改

11、变？3、组织总体战略的实施是否会造成裁员和员工跳槽现象？能够预期对哪些人产生影响？4、从组织战略规划出发，需要重新修改哪些人力资源管理政策？5、组织的总体发展战略对人力资源培训和开发工作意味着什么？培训与开发工作将如何为组织战略目标的实现做出贡献？6、组织需要事实哪些具体的培训和人力资源开发工作？组织本身是否有能力实施必要的人力资源开发项目？有没有外界的专家可以帮助我们？这些专家是谁？7、员工和管理层过去如何看待培训和人力资源开发工作的？他们对人力资源开发项目、培训师和其他人力资源开发人员的信任程度如何？8、对每一个项目而言，投入-产出比最大而且最可行的实施方案应该如何制订？9、当前采用的是什

12、么样的培训效果评估方法？它能够提供有关投资回报率的信息吗？如果不能的话，这样的评估方法对组织的战略管理有帮助吗？10、有无正式的工作程序可以确保目前的培训/开发活动与组织新的发展战略是一致的，或者说，有无这样的工作程序可以发现新战略规划对培训的需求？11、除人力资源培训和开发工作以外，是否还需要考察其他的人力资源管理职能？是否有必要进行重新设计？1717案例1摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位组织层组织层面分析信息来源面分析信息来源对对人力人力资资源培源培训训/开开发发的意的意义义1、组织目标、目的和预算通过评价组织目标和实际绩效的差距，确定培训重点，培训方向及经费预算2、人力资源储备库人

13、力资源开发/培训需要弥补因退休、离职等引起的人力资源储备不足，确定培训需求的大致范围3、技能储备库包括以下信息：每一技能群体包含的员工数量、知识和技能水平的级别，每项工作所需的培训时间等。可以由此估算出对人力资源培训/开发的特定需求量，并有助于人力资源开发项目的成本收益分析4、组织氛围指数（包括不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客投诉等）反映组织层面的“工作环境质量”，有助于发现可能与人力资源培训/开发有关的问题，也有助于帮助管理者分析实际工作绩效和理想工作绩效之间的差距，从而设计出所需的培训方案，以及如何影响员工工作态度和行为方式1818案例1摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定

14、位组织层组织层面分析信息来源面分析信息来源对对人力人力资资源培源培训训/开开发发的意的意义义5、效率指数分析（包括劳动力成本、物料成本、产品质量、设备利用率、运输成本、浪费、交货延迟等）这些成本会计概念在一定程度上可以代表实际绩效与期望绩效或标准绩效之间的差距6、系统或子系统的变化设备的更新换代可能对人力资源开发或培训与开发工作提出了新的要求7、管理层的要求或指示这是最常用的分析人力资源开发/培训需求的指标之一8、离职面谈一些从其他途径无法得到的信息常常可以从离职面谈中取得，尤其是可以从中发现组织在哪些方面出现了问题以及需要对管理层进行的培训是什么9、目标管理或工作规划与述职报告获得工作绩效总

15、结、潜力评价和长期经营目标方面的信息。以不断循环发展的观点了解实际的工作绩效，分析绩效问题，并力求改进19192、任务分析、任务分析任务分析的内涵任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。任务分析步骤一般说来，任务需求分析可以采用以下五个步骤：通过工作分析，撰写详细的工作说明书。确定工作中包含的具体任务是什么：描述工作中应该做的事描述工作中实际在做的事分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质特征。指出哪些任务和知识、技能、态度等可通过培训得到改进的。对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优

16、先次序排列。2020任务需求分析的信息来源任务需求分析的信息来源 任务分析的信息来源任务分析的信息来源对人力资源培训与开发的意义对人力资源培训与开发的意义1工作说明书描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准2人员的任职资格要求列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力以及其他素质特征3绩效标准明确完成工作任务的目标及其衡量标准4执行具体的工作任务确定绩效的一个更好的方式，通常级别越高的职位，实际绩效与理想绩效的差距越大5观察-抽样了解工作的实际情况6查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊、文件、政府资料、论文等）有助于分析比较不同的工作类型，但是有可能出现和实际的、特定组

17、织环境或绩效标准无法比较的情况7访谈（任职者、主管人员、高层管理者）通过向组织成员询问和工作有关的问题充分了解培训需求问题8培训委员会或专题讨论会议可以提供一些关于培训需求的看法与要求9分析工作中出现的问题明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和外在环境因素21213、人员分析、人员分析人员分析的内涵人员分析指的是平谷执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所需具备的知识、技术、能力程度。人员层面需求分析的构成在实际工作中，我们将人员层面需求分析分为两个部分，这两个基本的组成部分包括判别性的人

18、员分析和诊断性的人员分析。判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平。通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。22223、人员分析、人员分析人员分析中的绩效评估人员需求分析过程中必须涉及的一项重要的工作是针对员工个人的绩效评估，绩效评估是进行对个人分析的一个非常有价值的信息来源。绩效评估并不是一项简单的工作，把绩效评估作为需求分析的一种工具，需要经理人员搜集各种各样的信息并且做出一系列复杂的判断。进行全面准确

19、的绩效评估或获取这方面的现有资料；确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距；确认差距来源，可能涉及整合组织分析、任务分析和个体的技术能力方面的资料；选择恰当的干预措施以消除差距。2323在人员分析过程中进行绩效评估的操作模型在人员分析过程中进行绩效评估的操作模型评估员工个人的绩效寻找差距寻找差距背后的原因选择干预措施在行为和特质上将该员工与其他或某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因外部原因设备的问题、条件恶劣动机不足知识、技能或能力不足2424人员分析的信息搜集途径人员分析的信息搜集途径人员分析的信息来源人员分析的信息来源对人力资源培训与开发需求分析的意义对人力资

20、源培训与开发需求分析的意义1、绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据从这些信息中可以看到员工在工作中的长处和短处以及有待改进的地方。可以从这些信息中发现绩效差距。这些信息容易量化、便于分析，对确定培训的内容和培训类型很有帮助2、观察工作样本这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观察员工的行为，还能观察行为的结果3、访谈员工本人最了解自己的培训需求。通过对员工进行访谈，不仅可以了解他们自己的想法，还可以让他们参与到需求分析中来，从而增强他们学习的动机4、问卷调查问卷的编制可以根据组织的具体情况进行灵活的安排。缺点是由于已经有了一定的结构，为此可能会导致一些偏差5、测验（工作知识、技能、成就）可

21、以使用自行编制的测验或标准化的测验。需要注意的是，要确保测得的是与工作有关的素质6、态度调查针对个人进行。有助于了解每个员工的士气、动机水平和满意度7、评定量表必须确保对员工的评定是客观的，有一定信度和效度的历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事故率、病假、不满情绪、浪费、交货延迟、产品质量、停工期、设备利用率、客户投诉）2525人员分析的信息搜集途径人员分析的信息搜集途径人员分析的信息来源人员分析的信息来源对人力资源培训与开发需求分析的意义对人力资源培训与开发需求分析的意义7、评定量表必须确保对员工的评定是客观的，有一定信度和效度的8、关键事件法观察到的、导致工作成功或失败的关键行为表现9、工

22、作日志员工对自己工作的详细记录10、情景模拟（角色扮演、个案研究、无领导小组讨论、培训会议、商业游戏、蓝中练习）某些知识、技能和态度可以在这些人为设置的情境中表现出来11、诊断量表对诊断量表进行因素分析12、评价中心将上面提到的某些技术整合成一个综合性的评价方案13、辅导类似于一对一的访谈14、目标管理或工作述职系统按照组织规定和个人承诺，定期提供绩效反馈。这样可以将实际的绩效水平与理想标准进行比较，看绩效是上升了还是下降了。这种绩效和潜能评价体系对实现组织大的目标来说是非常关键2626能力模型与培训开发行为与举止行为与举止行为与举止行为与举止知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能态度与性格

23、态度与性格态度与性格态度与性格价值观价值观价值观价值观2727能力分类能力分类核心能力：为使组织成功实现战略目标，每个员工都必须具备的组织核心行为能力；专业能力：某一岗位职级或某一岗位所需要的特定的专业能力；领导能力：不同职位/级别所需要的领导和管理能力。领导能力领导能力专业能力专业能力核心能力核心能力2828以能力为基础的培训与开发需求分析过程以能力为基础的培训与开发需求分析过程能力：包含各种明确的或较为抽象的能力能力标准：在评估计划、方法或管理上具有明确的意义；能力的关键行为指标：判断能力水平的关键要素评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分测试过程：选择开发技术、纪录评估系统、管理评估

24、过程；实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在评价过程中不断修正评估手段；处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录与报告。2929美国联邦人事管理局的公务员胜任力矩阵美国联邦人事管理局的公务员胜任力矩阵 高高层层能力能力建立愿景洞悉外部环境中中层层能力能力基基层层能力能力中中层层能力能力创新与思考规划与评估顾客导向内部控制整合财务管理科技管理基基层层能力能力基基层层能力能力多元化人员管理冲突管理团队建设说服与协商人力资源管理基本能力基本能力口头沟通 领导力 应变力文字沟通 人际技巧 决断力问题解决 自我引导 技术能力3030目录目录组织中的人力资源开发组织中的人力资

25、源开发培训与开发的目标培训与开发的目标培训与开发的设计和实施培训与开发的设计和实施培训开发管理体系的建设培训开发管理体系的建设培训效果的评估培训效果的评估组织内的职业开发组织内的职业开发3131（一）培训的分类内部培训：新员工培训关键人才的培养管理人才梯队建设技术专家培养员工绩效改进专业技能管理/领导力外部培训：针对客户和业务伙伴提供的培训对外的公众培训3232培训内容的开发方式外部资源外部资源/外包外包自行开发自行开发内外部联合内外部联合周期周期由于外部专业培训机构的课程结构和内容都已经是比较成熟的，组织只需要对不同机构进行比较选择，时间投入较少，调整的周期也短。组织需要长时间的积累和研究才

26、能开发成较完备的培训课程，继而需要较长时间的使用和改善才能使其逐渐成熟，因此，完全由组织自行开发培训内容所需周期会很长。内外部联合开发通常有两种方式：一是把外部优秀的课程资源进行客制化，改造成适用于组织的内容，；二是借助外部机构已有的研究基础，联合开发设计适合组织的课程。这两种方式不是全新的创造，周期相对不太长。成本成本组织主要的投入是支付给培训机构的培训课程费用本身，组织自身没有太多投入在开发上，相对的短期看成本较低，但是由于培训长期需要投入到外部培训机构，自身积累不足，从长期看成本会较高。组织需要在前期投入大量的人力物力对内部有价值的经验和方法进行归纳、总结、提炼和选择，同时投入时间、资金

27、等对这些内容进行分析和改造，使之适应当前和短期未来的需要，并形成培训课程，前期成本高。但是这些课程通常由内部人员讲授，因此后期的投入会很少，从长期成本看很有优势。由于课程开发是在一定基础上进行的，相对的成本投入没有完全独立开发方式那么大，但是开发出来的成果却同样很符合组织的特点和需求，可以长期使用，因此长期看成本很有优势。3333培训内容的开发方式外部资源外部资源/外包外包自行开发自行开发内外部联合内外部联合难度难度由于组织本身不用自行开发设计课程内容，相对的难度不在于开发本身，而是在于对外部培训资源的选择和利用上。这对培训管理人员的要求较高，需要他们对市场上的培训资源有较深入地了解、分析能力

28、。组织需要具备培训课程开发能力的人员，同时需要组织内部各个部门的全力配合和协作，经过较长时间的研究并逐步改进，才能形成成熟的培训课程，因此对组织内的人员能力、资金、管理协作能力等方面有很高的要求，难度是很大的。组织首先要选择外部优秀的培训资源，同时在联合开发或客制化的过程中需要把握课程开发的质量和课程对组织需求的适用度，难度尽管小于独力开发的方式，但是依然要求组织内部参与开发的人员对组织本身和培训工作有深入的知识和了解。适用性适用性由于外部培训机构设计推广的培训课程是为了适应市场上大部分组织需求的，相对的对组织本身的特性的客制化不足，因此，在较低层次的培训内容上通常较为适用，但是在较高层次的培

29、训需求需要深入并贴合组织特点时，外部资源会显得有些力不从心。由于课程都是组织内部根据自身特点和需求专门开发设计的，因此对组织的适用性尤其是对短期需求的适用性是很大的。但是通常内部开发受限于开发人员和组织本身的精力、能力和对发展趋势的把握，其适用性从长期角度看可能会有局限性，需要定期的调整和优化。联合开发是对已有的较成熟的课程进行优化，使之符合组织现阶段和未来的发展需要，因此，这种方法开发出来的课程对组织的适用性是很强的，同时也兼备了一定的先进性。3434（三）培训开发实施方式的变化培训开发提供方式的改变：工作导师在职培训自学电子化培训课堂学习3535（三）培训开发实施方式的变化培训技术的选择：

30、培训技术与一定的培训内容相适应；选择时考虑到培训对象的自身特点；培训技术要与培训对象机构文化相适应；选择的前提是组织具备相应的培训资源；培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度；3636培训技术媒介与学习类型的匹配表培训技术媒介与学习类型的匹配表 虚拟现实培训电子化培训模拟训练头脑风暴案例研究角色扮演导师指导讲座课堂授课行为理解记忆观念思维技能知识培训目的培训内容培训技术媒介3737（四）培训与开发的外包技术专业知识组织内部是否缺乏设计、实施人力资源开发项目的技术、知识和能力。时机现在是否是聘请外界专业机构的最适当时机。受训者人数在通常情况下，受训者人数越来越多，组织自行设计培训项目的可能性越大。

31、因此，如果需要接受培训的只有较少的人数时，人力资源开发部门可以将他们外派出去参加培训。课程内容如果课程内容涉及企业核心机密或专有技术的话，那么人力资源开发部门应使用企业内部人员作为培训教师，开展企业内部培训。成本人力资源开发部门通常会考虑成本问题，并且会将成本与其他问题结合起来考虑。人力资源开发部门的规模人力资源开发部门的规模在很大程度上反映了组织自身具备的设计、实施技能培训的能力。其他因素一些其他的外在因素使借助于外界机构进行技能培训更加有效。3838（四）培训与开发的外包技术培训外包的具体流程第一步骤做培训外包决定第二步骤决定将哪些培训职能外包出去（全部或部分）第三步骤起草培训项目计划书内

32、容要求第七步骤评审、谈判和签订合同第八步骤在公司内就培训外包决策进行沟通第九步骤跟踪监控培训项目质量3939甄选外部培训供应商的标准甄选外部培训供应商的标准评价标准具体内容供应商的声望在该领域中享有良好声誉。财务状况供应商在财务上是否稳定。提供信用证明。培训经验否能够在确定的时间表内提供本组织所需要的培训。相关文件提供反应其长时间以来业绩的文本资料。人员招聘与培训能力在拥有一个招聘和培训自己的员工的系统，以保证能快速补充新人。共享价值观培训供应商应当理解你组织的价值观和文化。供应商是否会以符合你价值观的方式实施你的培训计划。相关的数据资料该供应商是否对你的项目计划书要求做出了正确和简洁的回复？

33、是否提供了不相关的信息,这可以告诉你某些有关该供应商专业及业务活动水平的情况。时间选择和承诺你是否觉得该供应商能够满足你对时间和工作量的要求？你是否认为该供应商能履行诺言？4040目录目录组织中的人力资源开发组织中的人力资源开发培训与开发的目标培训与开发的目标培训与开发的设计和实施培训与开发的设计和实施培训开发管理体系的建设培训开发管理体系的建设培训效果的评估培训效果的评估组织内的职业开发组织内的职业开发4141（一）培训开发部门在组织中的位置前前期期资资金金投投入入企业大学企业大学企业商学院企业商学院企业学习中心企业学习中心企业培训部门企业培训部门着重企业着重企业着重个人着重个人多多少少42

34、42（一）培训开发部门在组织中的位置员员工工个个人人能能力力的的提提升升企业整体能力的提升企业整体能力的提升解决实质业务问题解决实质业务问题全面提高人员素质全面提高人员素质4343（一）培训开发部门在组织中的位置1、培训部门作用与特点：主要强调技能类培训，以内部培训为主专注于解决企业当前业务发展的问题一般依靠外部培训公司提供服务2、学习中心作用与特点：强调企业员工以自学为主，以团队作为主体客户，要求学员主动学习培训工作一般通过网络进行培训内容相对比较固定，强调员工智慧的标准化；技能的制度化和手册化4444（一）培训开发部门在组织中的位置3、企业商学院作用与特点：服务重点面向企业内部，以培养企业

35、管理人才为主配合企业战略发展，强化企业文化要求比企业大学更快的投资回报4、企业大学作用与特点：服务对象由主要对内转向以对外为主辅助建立上下游的战略关系，是一种长期战略投资盈利成为其中的目标之一适用于企业战略稳定、资金雄厚的企业4545（二）培训开发职能部门的自身架构客户模式培训主管信息系统市场营销生产与作业管理财务业务职能4646（二）培训开发职能部门的自身架构学院模式培训主管安全培训质量培训技术与计算机系统领导技能开发销售培训特定领域的培训4747（二）培训开发职能部门的自身架构矩阵模式培训主管销售培训质量培训计算与计算机系统安全培训市场营销生产与作业业务职能特定领域的培训4848（二）培训

36、开发职能部门的自身架构企业办学模式培培训训的的历历史史问题问题成本过高信息传递方式不佳培训活动缺乏连贯性最佳培训经验未得到信息共享培训未与其他活动协调一致培培训训的的优优点点降低成本推广最好的培训实践经验培训与经营战略相整合激发受训者的主观能动性有效地利用新的培训方法和技术人力资源销售与营销生产作业产品开发领导领导技能开技能开发项发项目目4949（三）组织中不同人员在开发工作中的职责高层领导提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；提供行政上的监控；提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；提昌和建立适合培训的企业文化；对培训与开发的理解和支持等。人力资源部门中长期培训开发规划

37、与年度培训计划的编制与管理。以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。5050（三）组织中不同人员在开发工作中的职责各部门领导确保培训与开发工作的顺利进行；鼓励所属员工自我开发；安排时间和机会让员工去实践自我发展；实施现场培训；对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。5151人力资源开发专业人员的角色与能力素质要求人力资源开发专业人员的角色与能

38、力素质要求角色能力要求分析分析/评估角色评估角色 了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。研究者 需求分析家 评估者开发角色开发角色 了解成人教育的特点；具有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目标的能力。项目设计者 培训教材开发者 评价者战略角色战略角色 精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。管理者 市场营销人员 变革顾问 职业咨询师指导教师指导教师/辅助者角色辅助者角色了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设备能力；进行成本-收益分

39、析；项目管理；档案管理的能力。5252人力资源开发专业人员五角色理论人力资源开发专业人员五角色理论 管理者维持变化培训者设计者创新者顾问5353（四）系统配套电子学习系统是否有高层管理者的支持，以及是否可以确保资金投入管理层和人力资源专业人员需要认识到新的学习模式会更加个性化、分散的提供与电子化学习系统比较而言，现有的学习模式是否已经不能够充分满足组织的需要电子化学习系统所针对的对象是否有足够的技能和资源使用计算机和互联网在以往的学习中是否由于培训差旅和相关费用给学习者（培训参加者）带来困扰和不便 组织中的学习者是否有足够的能力和动力管理自身的学习 5454（四）系统配套学习管理系统学习管理系

40、统是帮助人力资源开发人员和组织中的管理这对员工的学习状况进行管理的电子化系统。Oracle、Peoplesoft和 SAP现在都有比较成熟的产品。但是很多组织都拥有多个学习管理系统，因为培训本身就是分布式的，所以在应用中，培训管理系统也会部署多个学习管理系统，例如组织总部和地区分部拥有各自的系统。随着技术的成熟，组织需要综合调配资源，将多个学习管理系统整合在一起成为了一种趋势。在此同时，一个很明显的趋势就是学习管理系统和人力资源管理类的系统，如绩效管理系统之间的融合。由于学习更加有目的性，更多地与绩效改善和人员开发相结合，在系统上，组织会更关心如何将学习管理系统与他们的人力资源管理流程更精密地

41、联系在一起，使人力资源管理与开发成为一个有机的整体而发挥作用。5555目录目录组织中的人力资源开发组织中的人力资源开发培训与开发的目标培训与开发的目标培训与开发的设计和实施培训与开发的设计和实施培训开发管理体系的建设培训开发管理体系的建设培训效果的评估培训效果的评估组织内的职业开发组织内的职业开发5656（一）培训效果评估的发展阶段根据戈尔斯坦研究，培训效果评估的发展历程为四个阶段。第一阶段：培训评估关注的是培训者和受训者对培训的反应，而这样的反应往往带有随意性。许多组织的评估仍然停留在这个水平。第二阶段：在培训评估中使用了一些实验研究的方法。但是由于现实条件的限制（比如时间、资源的限制，以及

42、无法随即选取被试或设置不接受培训的控制组），使评估在运用这些方法时遇到了很大的困难，从而使评估工作受挫。第三阶段：创造性地将研究方法与现实条件结合起来，使培训项目评估的操作性和可行性大大增加。第四阶段：认识到整个培训和人力资源开发流程都会对组织产生影响，所以评估的重点从单纯的事后评估转向了对整个人力资源开发流程的评估。5757（二）培训效果评估的目的培训的成本收益分析；向培训的设计者、管理者和参与者提供反馈；改进培训方案判断学员实际工作中对培训中涉及的技能知识的运用情况；评价培训人员的成效与强化评估机构的地位。5858（三）培训效果评估模型评估层次评估层次评估内容评估内容1反应评估评价培训参加

43、者对培训开发项目的反应2学习评估评价培训参加者通过学习在知识、技能上的提升，以及态度的改变3行为评估评价培训参加者通过学习而获得的行为的改变4效果评估评价培训开发给组织的业务带来的效果5959（三）培训效果评估模型评估层次评估内容1反应、满意度评估评价培训参加者对培训开发项目的反馈，以及相关利益人员对培训开发项目本身和项目实施的满意度2学习评估评价培训开发项目实施所带来的人员知识、技能和态度的改变3应用和实施评估评价培训开发项目的应用实施状况，以及项目带来的人员工作行为的改变4对业务的影响评价培训开发项目给业务带来的变化5投资回报从财务的角度比较培训开发项目的成本与项目给业务带来的影响6060

44、建议评估目标比例建议评估目标比例评评估估层层次次评评估指估指标标建建议议比例比例一级参与者反馈、满意度100%二级学习效果70%三级应用与实施30%四级对业务的影响力20%五级投资回报率5-10%6161（四）培训开发成果的转化理论理论强调重点强调重点适用条件适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境6262影响培训成果转化的因素影响培训成果转化的因素培训投入转化条件培训

45、产出培训产出受训者特征动机能力培训项目设计营造学习环境应用转化理念使用自我管理战略工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会技术支持学习保存维持和推广6363影响培训成果转化的因素影响培训成果转化的因素受训者特征是指每个受训者存在差异的特性，并且这种特性会影响个人学习的快慢以及学习内容的持久性和推广性。一些受训者的特征是稳定的，还有一些受训者表现出来的特征是会随着时间的变化而改变的。其中，有两个主要变量影响学习效果：受训者的学习动机和所具备的能力。培训项目设计是指对培训中所采用的培训内容、培训方法和培训媒介等做出选择。培训内容主要与培训要获得的成果相关，培训方法必须适合于不同知识结构和不同知识水

46、平的培训类别，培训媒介则一方面使培训内容和培训方法相匹配，另一方面可以提高培训的效率和及时性。工作环境是指能够影响受训者培训成果转化的所有与工作中环境相关的因素，分为四个方面：转化氛围、管理者和同事的支持、执行机会、技术支持。6464确保培训成果转化的具体方法确保培训成果转化的具体方法（1）明确关键人员在培训成果转化中的作用。在培训开始前、培训过程中以及培训结束后应该分析关键人员（管理者、培训者、受训者和受训者的同事）在培训中应该做的工作，建立促进培训成果转化的工作环境，克服阻碍培训成果转化的因素。（2）通过激励强化受训者的学习动机。激励理论包括过程型和内容型两大类。过程型理论是从个体行为的方

47、向、强度、耐力的角度来研究问题，其中目标设置理论、期望理论对组织培训很有帮助。内容型理论则试图挖掘出那些能够激励人的具体因素，如麦克里兰的需求理论。（3）改进培训项目设计环节。在培训项目设计和规划时，应关注以下具体环节：第一是尽量设置与工作情境相同的条件。第二是培训教师在培训过程中要让学员掌握如何将培训所学知识和技能应用于实际工作中的原理和方法。第三是让学员在培训课程结束时宣读自己的“行动计划承诺书”，即每个受训者在培训将结束时做一份小结，说明他认为哪一部分的内容对自己今后的工作最后帮助，并承诺如何将这些知识应用到工作中去。6565确保培训成果转化的具体方法确保培训成果转化的具体方法（4）积极

48、培育有利于培训成果转化的工作环境。员工培训后返回岗位，需要一个能够促进培训成果转化的环境：对实践机会进行测量，提高管理者支持程度，人力资源管理部门的督导，建立受训员工联系网络，建立一对一的辅导关系。（5）及时跟踪调查。在受训者完成培训课程6个月后使用受训者反馈表对受训者进行调查。受训者在这六个月时间里将培训内容应用于实际工作当中。组织可以建立一个自动系统来提醒管理者何时对受训者进行调查，这对所有组织来说都很重要。（6）在培训开始前、培训过程中以及培训结束的沟通。培训前沟通目的是让受训员工知道要做什么，该做什么。训前沟通的主要对象是主管和同事。培训期间的沟通对象包括培训师、其他学员和培训机构等。

49、沟通的主要内容是培训中没有听懂的问题和本组织存在的问题，目的是为了更好地掌握培训内容和本组织的问题。培训后的沟通最好在培训结束一段时间后进行。通过培训后沟通可以达到强化、转化、消化、扩大培训效果的目的。好的沟通不一定必然有好的培训效果，但没有好的沟通必然没有好的培训效果。6666目录目录组织中的人力资源开发组织中的人力资源开发培训与开发的目标培训与开发的目标培训与开发的设计和实施培训与开发的设计和实施培训开发管理体系的建设培训开发管理体系的建设培训效果的评估培训效果的评估组织内的职业开发组织内的职业开发6767（一）职业开发的含义职业开发是指确保个人职业规划与组织职业管理的一致性来实现个人与组

50、织需要的最佳结合。包括两个基本活动：职业规划与职业管理，他们共同构成了职业开发循环的两端。职业规划是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，包括个人评估和了解自身优势和劣势、组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为实现这些目标而进行的一系列准备工作，如接受教育、积累工作经验等。组织职业生涯管理则是从组织的角度出发，将员工视为可开发增值的人力资本，通过协助员工在职业目标上的努力，谋求组织的持续发展。6868（二）个人与组织导向的职业生涯管理模型职业生涯调查A认识自己和环境B目标设定C职业生涯评估H反馈：工作/非工作G接近目标F战略实施E制定战略D做出决策的需求教育、家庭