监理大纲-针对本项目与项目参与各方的协调方案设计 - jz.docin.c.docx

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1、二 、针对本项目与项目参与各方的协调方案本工程在施工过程中各种专业之间的配合协调、参与工程建设的施工单 位、以及各分包单位之间工作界面划分复杂，许多工序交叉作业，因此协调 工作量将很大，我公司将按照监理合同的职责认真工作，协助建筑单位协调 好参与工程建设的各方关系，做好结构与装修、结构与安装、装修与安装及各专业施工过程的接口管理工作。1、 组织协调内容1.1项目监理机构内部的协调1.1.1项目监理机构内部人际关系的协调(1)在人员安排上要量才录用(2)在工作委任上要职责分明(3)在成绩评价上要实事求是(4)在矛盾调解上要恰到好处1.1.2项目监理机构内部组织关系的协调(1)在职能划分的基础上设

2、置组织机构(2)明确规定每个部门的目标、职责和权限(3)事先约定各部门在工作中的相互关系(4)建立信息沟通制度(5)及时消除工作中的矛盾和冲突1.1.3项目监理机构内部需求关系的协调(1)对监理设备、材料的平衡(2)对监理人员的平衡1.2与建设单位关系的协调1.2.1监理工程师要理解建设工程的总目标、理解建设单位的意图1.2.2做好监理宣传工作，增进建设单位对监理工作的理解1.2.3尊重建设单位，让建设单位一起投入到建设工程的全过程 1.3与施工单位的协调1.3.1坚持原则、实事求是，严格按规范、规程办事1.3.2协调不仅是方法、技术问题，更多是语言艺术、感情交流和用权适度1.3.3施工阶段的

3、协调工作内容(1)与施工单位项目经理关系的协调(2)进度问题的协调(3)质量问题的协调(4)与施工单位违约行为的处理(5)合同争议的协调(6)对分包单位的管理(7)处理好人际关系 1.4与设计单位的协调1.4.1真诚尊重设计单位的意见1.4.2及时向设计单位提出施工中出现的问题，以免造成大的损失1.4.3注意信息传递的及时性和程序性 1.5与政府部门及其他单位的协调1.5.1与政府部门的协调(1)做好与工程质量监督站的交流和协调(2)发生重大质量事故，敦促施工单位及时向政府有关部门报告，接受检查和处理(3)工程合同应公证、并报政府建设管理部门备案，做好施工现场的文明施工等1.5.2协调与社会团

4、体的关系一些大型工程建设能给当地的经济发展和人民生活带来好处，建设单位和监理应该把握机会，争取社会各界对工程的关心和支持。2、 组织协调措施2.1协助建设单位落实施工图纸到位，控制好工程变更2.1.1协助建设单位及时组织设计交底及图纸会审2.1.2协助建设单位建立起设计单位驻厂制度，以便及时施工过程中发现的图纸问题。2.1.3建立适合本工程需要的工程变更、审核管理程序，严格控制工程变更。2.2协助建设单位确定好施工管理的模式重点协调好总包与分包的关系，明确职责。例如协助建设单位从订立合同之初就明确规定由施工单位负责的施工全过程的各项职责。2.2.1总包统一管理施工场地的平面布局和现场、临水、临

5、电的管理。2.2.2总包统一协调调度现场土建和其他专业的施工排。2.2.3总包负责工程资料的统一管理和最后归档工作。2.2.4总包负责施工质量和工程项目质量目标的实施。2.2.5总包统一负责现场的安全生产等。2.3统筹协调好施工场地平面规划和垂直运输方案2.3.1督促总包在进场之初即规划好施工场地平面的使用计划。2.3.2协助建设单位并督促施工单位在开工初期就提前统筹考虑未来垂直运输的总体安排，为后续顺序施工做好准备。2.4统筹协调好工程后期各专业交叉施工的关系，确保工程质量和进度本工程，各专业分包队伍多，各自交叉施工，监理应处理好各专业施工相互干扰的问题，重点是抓好总包的组织协调工作，2.5

6、加强组织协调，减少工程索赔，维护建设单位的利益2.5.1监理要充分发挥组织协调的作用，加强合同管理，严格审核索赔程序，过严格审查，减少工程索赔。2.5.2抓好总包对现场的组织协凋力度，保证各分包单位的及时插入施工，尽可能减少对工期和费用的索赔。2.6施工与安装阶段的综合协调措施各参建单位同时进场施工，与安装工程同时交叉施工，组织协调难度较 大，如何组织协调好各参建单位的施工与管理，对保证工程建设质量，确保工程进度，至关重要。2.6.1认真审核施工图纸，督促落实二次深化设计，组织施工方各专业核 对吊顶内各系统管线标高、走向是否有矛盾。并根据各专业管线标高的不同合理安排施工顺序，保证各专业施工不产

7、生矛盾。2.6.2督促施工单位制订周密进度计划，合理交叉施工，有力协调组织。尤其是安装专业插入的时间。2.6.3多家施工队伍同时作业，必须制订详细周密的施工计划指导施工。2.6.4坚持每天召开一次工程现场协调会，由总监理工程师主持，建设单 位代表、施工单位，并要求各分包单位及设备供应单位参加，对现场施工问题当场分析、当场制定措施、当场确定责任单位，跟踪落实。2.7工程竣工验收阶段的综合协调措施监理在竣工阶段工期紧张的情况下，应加强与各方面的协调工作，制定 切实可行的监理措施，发挥组织协调的作用，通过加强管理来保证工程按期竣工验收。工程竣工阶段往往是工程最紧张繁忙的阶段。大量的工作进入收尾阶段，

8、 系统实验都在进行；已完项目应清洗理干净，各单体、分项工程等抓紧验收； 工程资料及时汇总；工程结算提前进行。如何保证竣工阶段现场管理工作的有条不紊的进行将是监理工作的难点、重点之一。根据我公司以往工程的监理经验，单体的验收往往是整个工程验收的关键，要求单体工程施工单位必须提前做好单体工程的验收工作计划，加强与管理部门的沟通联系，以单体工程验收促整个工程的验收。对各分项、系统等需要进行功能试验的项目，要求设备安装单位制定切实可行的系统试验计划，确保运行成功，保证工程按期竣工。现场安装调试过程中经常出现一些特殊情况，及时组织建设单位、施工单位、供应单位、安装单位进行协调，制定措施，跟踪监督，直至解

9、决问题。2.7.1组建联合安全小组成立由建设单位牵头、施工单位、监理单位参加的工程安全协调领导小组，在工程建设过程中就工程工程安全的问题进行协调解决。2.7.2协调投资、进度、质量、安全控制的关系(1)质量目标与成本目标之间的关系工程项目的质量目标和成本目标之间是对立统一的。 一方面，工程项目 质量、成本两大目标关系之中存在着对立的一面，表现为：如果项目建设单 位对工程质量有较高的目标要求，那么就需要花费较多的建设时间和投入较 多的资金，也就说，如果强调质量目标，就不得不降低进度目标和成本目标； 如果建设单位过分地减少成本，在工作量一定的情况下，质量就无法保证。 另一方面，工程项目质量、成本两

10、大目标关系之中存在着统一的一面，表现 为：如果工程项目的成本计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、 均衡性，则不但可以获得较好的质量，而且有可能使工期缩短；相应地，在进度得到保证的情况下，合理提高质(2)质量与成本的相互影响分析工程的质量同成本是密切相关的，工程质量标准越高，建设过程中必然采 用质量好、价格高的建筑材料、更大型的施工机械、更复杂的施工工艺、更高的管理水平，工程直接费用和间接费用都要增加，建设成本必然回升，工程的总成本自然增加，而且工程成本上升的速度随着质量标准提高而加快。但也并非质量标准越低，项目成本就越少。因为过低的工程质量，常常导致工程运营费用、管理费用和养护费、大

11、修理费的增加，甚至导致返工，造成巨大的浪费，结果自然也造成项目成本的增加。针对项目施工阶段，合理的成本对应合格的质量，不合理的成本就会影 响质量。依据综合资金利用效果、资源条件、施工阶段、项目组成、功能要 求及技术复杂性等方面进行综合分析，来确定建设成本，才可以保持建设目标的协调统一。(3)质量与成本目标的协调项目任何一方面的变化或对变化采取的控制措施，都会带给项目其他方 面的变化或冲突，因此要对质量目标与成本目标进行协调。协调的目的是为 了在两者之间寻求一种平衡，做到目标系统最优。协调质量与成本之间的关系应遵循以下原则：1)加强培训。提高所有项目成员的技术水平，加强对各级领导和所有人 员的质

12、量教育、造价管理、施工管理及业务技能的培训，树立质量第一意识，提高施工管理水平、施工技术和操作技能水平，科学地降低造价。2)强化工程质量目标化管理。在开工前，首先根据不同工程项目特点，把 质量目标进行逐项、逐层分解，并与施工生产直接责任人签订质量目标责任书，实行质量一票否决制。3)确定适宜的质量成本。成本是影响质量的因素，但绝不是成本高质量 就好，是一种非线性比例关系。另外，工程所达到的最佳水平，也不是工程质量越高越好，而是指满足建设单位要求，施工成本最低的质量水平。4)技术先进、工艺合理、组织均衡。确保工程质量的同时，缩短工期的 施工方案是有效控制成本的主要途径。施工单位在组织施工时，在确保

13、质量的基础上，按照合同工期建立工期一成本关系曲线，优化工程进度，合理进行资源配置，科学安排施工工序，加强投资动态控制，从而实现质量好、工期短、成本低的管理目标。3、 组织协调模式我公司将完善加强项目监理部的管理建设，使之能够处理好建设单位、施工单位、设计单位和政府部门的关系，是促使工程顺利进行的重要条件之一。建设单位监理单位施工单位分包单位设计单位4、 组织协调制度协调管理是本工程监理工作的重要内容之一。协调管理工作将贯穿于工程施工的全过程，通过协调管理，解决矛盾，保证工程项目目标的顺利实现。4.1协调的原则4.1.1目标性原则。实现工程建设目标是工程建设各方的愿望，更是监理 工作的工作准则，

14、是监理协调管理的总则。为增强参建各方凝聚力，协调工作要以有利于目标的实现为原则。4.1.2依法原则。协调要依据合同条件和法律文件，在建设单位授权范围内展开工作，在解决冲突的过程中，依法办事，依合同处理问题。4.1.3协商原则。协调管理要充分协商，力求使工程建设各方通力合作， 互利互谅，达成统一意见，实现多方共赢：同时协调过程中要以说服为主，耐心细致地处理矛盾，避免使自身卷入矛盾或产生新的矛盾。4.1.4尽早原则。协调管理要在矛盾冲突未发生或发生的前期及时解决， 能在事前协调就不在事后协调，避免矛盾冲突扩大化，避免建设单位利益受 损失，避免工程受损失。例如合同问题最好在合同洽谈、签订阶段便协调解

15、决好，尽可能不在执行中引起纠纷。4.1.5连续性原则。协调要有连续性和一致性，下一次协调要在上一次协调的基础上更进一步协调，最好不要推翻上一次的约定，避免重新协调。4.2协调工作的主要方法4.2.1抓好合同洽谈、签订以及变更、修订工作，落实各方的权利、义务、责任和利益，明确分工与协作的工作流程，做到规范管理。4.2.2抓好各类计划的编制和综合，使进度协调统一，使资源配置合理，需求平衡。4.2.3抓好信息管理和沟通，建立良好的沟通渠道和流程。积极做好协调前的准备工作，包括监理机构通过与协调各方的单独沟通，真实了解各方的意见，掌握现场情况、了解事实。对照比较合同、法规，预测协调结果，再次征求协调各

16、方意见等，为协调达成一致奠定了基础。4.2.4明确各单位的岗位职责和专业分工，并做到对口衔接。明确相应的协调会议制度，主要协调会议要主动把握协调会议的进度， 会议必须形成各方签认的纪要。协调会议有：第一次工地会议、每周监理例会、专题协调会议。(1)第一次工地会议第一次工地会议在工程开工前由建设单位主持召开，出席会议的应有建 设单位授权代表和有关职能人员、安全生产监理机构人员，在可能的情况下 邀请质监和安全部门有关人员参加，主要内容是检查工程开工条件是否具备， 各项开工准备工作是否就绪。同时，在会上应介绍工程建设有关各方的组织 机构、人员及其分工，建设单位宣布对总监理工程师的授权，以及工地例会

17、的参加人员，例会周期、地点及主要议题的确定(工程例会等),并进行监理工作交底。(2)每周监理例会每周监理例会在工程开工后的整个施工期内举行， 一般情况下每周召开 一次，由监理总监工程师或总监代表主持，由工程建设有关各方参加，主要 内容是检查上次会议决定事项的执行情况，检查工程进度、工程质量与安全 文明，下周的工作计划，协调需要协同配合的事项，解决好各施工单位、设计、监理、建设单位相互之间配合协作问题。(3)专题协调会议在工程施工过程中，若遇有特殊情况需要通过会议协调和解决时，召开 专题协调会议，由监理单位组织与主持，与协调有关的各方人员参加，研究解决需要协调的问题。5、 组织协调方法协调在项目

18、管理中称界面管理，是指主动协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以实现系统目标的活动。本工程由于系统协调较多，界面划分复杂，并且有大量的专业分包商，因此监理工作的主要协调内容是 系统之间的界面管理。即监理机构在实施监理过程中，将重点协调建设单位、 勘察单位、施工单位和监理之间的关系以及他们之间的相互关系，解决工程 建设过程中合同履行、信息沟通、工程质量、工程进度、工程造价和安全管 理过程中所遇到的各类协调问题，并积极协调与质监、安监、建设主管部门的关系。监理机构在实施监理过程中，将重视做好分包、各专业、施工程序之间的协调工作，特别是个专业的交叉作业区或作业点出现薄弱环节或空白点。5.

19、1总监发挥施工现场组织协调的核心作用总监是公司在项目中派出的直接负责人，总监要组织项目监理班子顺利、 高效地开展工作，实现监理合同约定的目标，必须强化公司对总监的管理和指导。总结我公司多年来的监理经验，我们认为必须抓好以下几点：5.1.1组建高效精干的监理班子根据本工程的特点及要求，组建项目监理组织机构，组成人才的有机结 合，提高办事效率，杜绝人浮于事，最大限度地发挥每个人的才能。做到责任到人，分工明确，既有分工又有合作。5.1.2建立健全项目监理部管理规章制度按照国家及地方标准，根据公司具体要求，完善项目监理班子在平时的 监理工作制度，制定切实可行的实施办法，如监理交底制度、现场巡视制度、监

20、理资料收集与整理制度监理旁站制度、监理人员的考勤制度等等。5.1.3积极培养和提高监理部人员的业务素质(1) 工欲善其事、必先利其器,作为一个监理人员，要做到能跟上 形势的发展时代的进步，必须要不断的学习新的知识，在项目监理中积累经验，包括专业知识和管理知识，同时要鼓励专业人员博学多才，与此同时每月还要组织大家不定期的互相交流工作体会，取别人之长、补己之短，只有这样才能跟上形势的发展，才能为建设单位提供满意的服务。(2)定期召开项目监理班子会议，听取各专业工程师的分析汇报、总结 工作中的经验教训(成功的和不成功的)提出今后努力的方向。在会议上还要检查监理程序、制度、岗位职责、强制性规范、资料管

21、理等的执行情况，检查会议纪要、监理通知备忘录及承包合同的执行情况，如此以来，可以督 促监理人员的责任意识的提高，更能让建设单位及施工方不断加深对监理人员的认可，进而有利于监理人员开展工作。5.1.4抓好监理例会与专题工地会议，及时解决好施工过程中出现的问题每周定期召开工地监理例会，监理例会由总监理工程师主持，根据会议内容邀请各相关单位的人员参加。(1)监理例会的内容主要是检查工程进展情况；确定下一阶段进度目标 与实现措施；材料、构配件及设备的供应、存在问题与改进措施；工程质量与技术问题及其改进措施；工程变更；工程款的核定及支付情况；索赔等。(2)项目监理部将根据工程进度情况为监理例会做好准备工

22、作。会前了解前次决议的执行情况；确定有关事项的处理原则；与相关方面通报情况、交换意见，尽量达成共识；对重大问题，将有关内容通知各方做好准备。所形成的会议纪要印发各有关方签收。(3)专题工地会议1)总监理工程师主持与有关各方召开专题工地会议。2)项目监理部信息员做好会议记录形成会议纪要,对决议事项要落 实负责单位、负责人和时限要求。会议纪要由与会各方代表会签后印发给有关各方并要有签收手续。5.1.5以身作则，深入现场调查研究是协调处理好监理工作的基础作为项目总监要及时协调处理各方面出现的矛盾，加强调查研究，听取不同方面的意见，使矛盾尽可能的化解，公平、公正的维护各方的合法利益。 要协调处理好各方

23、关系，首先应抓好监理例会。监理例会是履约各方沟通情况，交流信息，协调处理研究解决合同履行中存在的问题的主要协调方式，在会议上各有关方充分发表自己的意见和建议。在此基础上找出问题的平衡 点，使得矛盾得以解决。其次，要注意收集来自不同方的信息资料，为协调 解决矛盾提供证明资料。同时作为总监，要摆正自己的位置，公平、公正的去看问题。只有这样才能真正的协调处理好各方的关系。5.1.6总监理工程师必须具备的基本素质与基本能力总监必须具有较高的思想素质，具有强烈的事业心，高度的责任感，应尽职尽责，带头表率。应具备较高的业务素质，既有技术又懂管理，具备组织、指挥、控制、沟通、协调能力。应具备较高的职业道德，

24、具有为事公正、廉洁的职业操守。对待利益相关方，公正正直。总监理工程师必须具有较强的组织能力，作业项目部监理工作的组织者与策划者，又是核心人物，必须具有激发调动团队工作热情和能力的潜力。必须具备较强的监理工作执行能力。对监理工作的执行力，是企业文化 的一个重要组成部分。监理工作执行能力的强弱是考核项目监理部及总监的主要标准之一。必须具备较强的组织协调能力，项目实施过程中，多技术融合，平行交叉，立体作业，做到有条不紊，这是总监领导才能的重要标志和综合体现。必须具备过硬的业务技术能力， 一专多能，有足够的分析判断能力，及时解决现场出现的重大疑难问题。5.1.7总监理工程师是项目监理部的灵魂、责任重大

25、总监理工程师是监理公司派驻施工现场实施全面管理的全权代表，是组织项目部全体人员开展监理工作的组织者和负责人。 一个能深受建设单位称 赞，能令施工单位敬佩，能以优质的监理服务出色完成工程项目监理任务的项目监理部必定有一位好的总监理工程师。做一名合格的总监理工程师我们认为应当着重把握以下几点：(1)首先要知道自己是干什么的，明白总监是重大的法律责任的承担者， 不负责任的总监就是把身家性命交给了别人掌控。其次我们本身的监理工作就是在执法，是在尽一份社会责任履行社会义务。(2)真正做一名项目监理部优秀管理者，要有严谨的工作作风、严于律 己的表率作用、认真求实的工作态度、具有高超的技术水平和综合素质，不

26、 断加强业务学习，提高技术和管理素养，要注重自身内在本质的东西，这是成功的关键所在。(3)人是起决定作用的因素，我们对项目部每一位监理人员都必须进行严格的考查、考核，对不合格的监理人员及时换掉。(4)总监应当认真完成自己的分内工作、履行自己的义务、承担自己的职责。总监代表只能是辅助做一些工作。(5)总监要经常深入施工作业点，了解现场的实际情况，及时发现问题， 掌握现场第一手资料。总监理工程师深入现场作业点，同时也是对监理人员 实际工作的检查和考核，以便于发现项目部存在的问题，便于工作的极大改 进。同，总监理工程师在工作中经常深入作业点，对于监理人员的工作来说 既是压力也是动力，更是自身水平和能

27、力的展示。 一方面，和建单位的沟通和交流的内容会更加具体、更加真实，会赢得建设单位极大的信任。5.1.8积极探索总监理工程师现场的工作方法与技巧(1)总监要经常深入工地现场，全面了解掌握现场情况和工程的动态。(2)总监要熟悉施工设计图纸，尽可能多提出设计图纸的一些不足，寻找出一些甲方极为关注的超标准的、超使用功能的和安全保险系数大的结构，己淘汰或不满足消防、环保要求材料等一些大题。提出一些降低工程造价的建议为最好。,(3)总监要高度重视每周的监理例会，监理例会是参建各方极为关注的 焦点，也是解决处理较问题的平台。通过例会能直接反映出总监的综合素质、 管理力度，也是建设单位和施工单位对总监的一个

28、认识评价过程，因此，要着重注意：1)对上周监理例会提出的需落实整改问题，总一定要体现出强大的执行 力。对不处理落实问题单位要追究有关责任人的管理责任(根据情况采取各种监理手段),切忌不了了之。2)总监对上周施工现场的质量、安全、进度以及造价方面的情况要做点 评，通过点评使建设单位对总监有一个很好的评价，体现出总监对现场情况的清楚了解。3)总监在会议上切忌说一些空洞的话，会让与会各方会觉得总监的工作不到位。呈要尽可能提出一些现场大的、急需解决的、直接关系着建问题，讲话要有针对性，要带着问题讲话，本着处理问题的态度讲话，根据现场实 际情况讲话，总监有实际意义的话表明监理熟悉现场并做了大量的工作，这

29、也是甲方最关注的。4)想甲方所想之事，急甲方所急之事，尽量把这些事想到甲方前头，这是极为关键的。5)总监在现场要牢牢把控项目经理，项目经理是许多问题能否处理的关键。6)施工单位对存在的质量、安全问题不整改，总监要用好经济控制这一监理手段。具体做法是：对于质量、安全问题不整改，除执行现场罚款制度外，还要在月工程进度款中扣掉不合格项及相应部分安全措施费。同时，监理也可推迟工程进度款的审批支付时间，来约束施工单位对质量和安全问题的整改落实。罚款制 度和推迟支付建议建设单在施工合同中进行约定，属违约行为，具体由监理 执行，这样比较合理合法。切记在推迟支付月进款上，民工工资这部分可按 时支付，否则容易引

30、民工投诉和闹事，也避免了施工单位拿民工工资说事，使监理工作被动。7)在工程进度控制方面，总监要克服目前理行业存在的对进度控制软弱 无力的局面，要严格把控施工进度计划的审批，要同建设单位协商主体结构 加固施工、节能改造施工、防水工程和竣工验收这几个关键时间节点，把这 几个时间节点作为重要的控制点。如完不成这几个重要的控制点，要对施工 单位进行严厉的处罚。此项也写入施工合同中，这样可保证总工期，同时满足甲方对进度的需求。5.1.9、 总监理工程师要一身正气无索求。5.2与建设单位、勘察、设计单位的关系协调5.2.1与建设单位的协调工作(1)加强与建设单位领导及驻现场代表的联系，虚心听取对监理工作的

31、意见。(2)在召开监理例会或专题会议之前，先与建设单位代表进行研究与协调，贯彻建设单位的意图。(3)必要时与建设单位领导及其代表召开碰头会，沟通各方面的情况，并做出共同部署。(4)邀请建设单位代表及专业技术人员参加工程质量、安全、文明施工的现场会或检查会，使建设单位人员获得第一手资料。(5)处理与施工单位的关系时，保持公正的立场，并切实保护建设单位的合法权益。(6)各专业监理工程师与建设单位各专业工程师加强联系与交流。5.2.2与勘察、设计单位的协调工作(1)真诚尊重设计单位的意见，了解并力促实现他们的设计意图。请设计单位交底，向监理机构和施工单位介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等，

32、并请设计单位解答疑问，将其交底和答疑内容整理出纪要，各 方作为技术文件是一部分：认真进行图纸会审，将设计遗漏、图纸差错等问 题请设计单位解决在施工之前：结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等， 约请设计代表参加：遇有技术问题或质量事故，约请设计提出处理意见，并 认真听取设计单位的处理意见：必要时请设计单位人员参加监理例会和专题工地会议、技术研讨等有关会议。(2)协助建设单位根据工程进度需要与设计单位协商，定出提供设计变 更文件或图纸的时间。主动向设计单位介绍工程进展情况和进度要求，以便 促使他们按合同规定或提前出图。施工中发现设计问题，及时主动向设计单位提出，以免造成大的损失。(3)依据合同约

33、定，有理、有利、有节地提醒设计单位不要违约，以免承担由此造成的经济损失。5.2.3与政府主管部门的配合(1)工程质量监督站是由政府授权的工程质量监督的实施机构，对委托 监理的工程，质量监督站主要是核查勘察设计、施工单位的资质和工程质量检查。(2)重大质量事故，在施工单位采取急救、补救措施的同时，应敦促施工单位立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。(3)建设工程合同应送公证机关公证，并报政府建设管理部门备案。要敦促施工单位在施工中注意防止环境污染，坚持做到文明施工。5.2.4对总包人和独立施工单位的管理目标与协调控制措施(1)对总承包管理的认识总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用

34、总承包管理模式可 以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效 益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修 服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活 动，实施施工总承包管理即是高质量高效率完成施工项目的有效手段，也是涉及人；财；物等多种生产要素及服务寻象的复杂的管理活动。为了在有限的时间内，使工程有序；高效；优质地完成，监理单位需要 与施工单位统一协调和管理。我公司深刻地意识到，做好对施工单位的管理， 对工程按时保质保量地顺利完成具有重要的意义。首先，做好对包括建设单 位指定分包单位；独立分包单位在内的各分包单位的统一协调

35、；管理，是施 工单位的责任。同时，也是施工单位实现自身工期；质量和文明安全施工目 标的必要前提；第二，做好对施工单位的管理，提高对建设单位的服务水平，为建设单位分忧，是我公司宗旨之一。(2)对施工单位的管理依据及原则依据总承包合同开展工作。监理将根据总承合同；进度计划；质量标准；安全规定；文明施工标准来对施工单位进行管理。在对施工总承包管理中，我们将坚持公正、 科学”、 统 一 控制、 协调的原则，以实现工程目标为目的，确保向建设单位交付满意工程。1) 公正原则我们在对总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在 机械、库房提供等方面，都将以建设单位利益、工程利益为重， 一视同仁，以

36、确保整个工程在施工过程中能顺利进行。2) 科学原则在对总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好地实现管理目标，体现出管理的质量与水平。3) 统 一 原则对于整个工程的施工过程而言，总承包方应该将所有单位和资源纳入其 统一管理体系，整个工程只有统一于总承包的管理，才能更好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。4) 控制原则我们将设置独立的施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调管理工 程师，采用有效控制手段，对独立分包和建设单位指定分包工程进行监督控制，确保控制原

37、则得到深入的落实和执行。5) 协调原则在对总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。及时了解工程各方面的信息及其存在的困难，热情服务，以协助解决施工单位的困难为目的，以预控工程为前提。(3)公正的原则要站在公正的立场，既要维护建设单位的利益，同时，也不损害施工单位的合法权益。(4)处理原则从大局出发，从控制工程总体目标的角度处理与施工单位的关系。(5)协调工作重大的协调工作要由总监理工程师出面(必要时也可由公司领导出面),事前要与建设单位做好协调工作。(6)防患措

38、施为了做好协调工作，监理机构人员要深入现场取得第一手资料，以便预测可能出现的不利情况，采取措施防患于未然。5.2.5对分包人、供货商的管理目标和协调控制措施由于分包人、指定分包人及供货商单位与总包存在配合管理的问题，监 理在工作中，应把握大的方向，从建设工程的总体角度出发，站在工程全方 位的角度，从大处入手，抓大同时适当顾小，工作要有重点，防止眉毛胡子 一把抓，对分包的管理应抓总包，通过总包管理分包人、指定分包人及供货 商，对分包人、指定分包人及供货商的问题视为总包的问题和总包管理不到位的问题，监理应通过加强总包的管理来达到对分包管理的作用。(1)监理对分包人、指定分包人、供货商的技术管理要点

39、技术管理措施主要是在项目建设中，正确贯彻国家的技术政策、规范、 标准和设计图纸等。科学地组织各项技术工作，建立良好的生产秩序，保证 施工过程符合技术规范、规程以及设计要求，保证按期高质量地完成施工任 务，使质量与进度、技术与经济、生产与安全达到统一。技术管理主要通过技术管理工作中各项制度保证，具体包括以下几个方面：1)图纸会审制度通过图纸会审，使参与施工的各方面领会设计意图，明确技术要求，发 现设计文件中的差错与问题，提出修改意见，避免技术事故或产生经济与质量问题图纸会审由甲方组织，施工单位、监理单位、设计单位参加，形成图纸会审记录，与施工图纸具有同等效力的文件。分包商技术负责人参加施工单位的

40、项目管理部门组织的内部图纸会审和甲方组织的外部图纸会审。2)施工组织设计、施工方案管理制度施工组织设计和分项工程施工方案是指导施工过程各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。我公司在开工前首先审核整个 工程的施工组织总设计，施工过程中，各分项工程编制详细的施工方案，分 包单位编制本单位承包范围内的专项施工方案并经分包单位的主管项目管理 部门审批后，报总包再审核后报监理工程师审批。经批准的施工组织设计和 施工方案通过审批后方可实施。分包单位的施工组织设计和方案由本单位编制。3)技术交底制度技术交底逐级进行，施工单位的项目总工程师负责向工程技术人员进行 交底，分包单位的工程技术人员

41、参加施工单位的技术交底。各级技术人员负责对操作层的交底。各级技术交底必须以书面方式进行，并有交底人和接受人签字，技术交底资料作为竣工档案资料收集。技术交底包括专项施工方案措施交底和各项工序施工前的技术交底。4)工程资料管理制度资料的编制与整理按照海口市有关资料管理规程进行整理，分承包方的 竣工图及施工资料应在指定的期限内自行编制完，符合有关规定，经项目项目管理部检查合格后，方可进行竣工结算。分包单位竣工资料的收集、整理按合同要求交到总包方(包括竣工图)。在施工中报验资料按照分包收集、整理，总包核查，监理验收程序进行。施工单位的项目部建立技术文件管理制度，因分包单位原因造成技术资 料不合格的由总

42、包督促指导其整改，并再次检查验收，合格后方可列入总包 技术资料。分包单位的计量工作必须复合要求，要经过培训，要有专人负责，所用检测工具必须合有关法律、法规要求，否则不得使用。5)工程变更、洽商由设计下发的设计变更由施工单位的项目管理部门统一办理签发。有施工过程中发生的洽商变更，由分包以书面形式反馈总包项目管理部 门，由总包方与建设单位和设计单位协商同意后，由总包项目管理部门统一办理发放。(2)工期管理要点通过加强计划管理工作，树立强烈的计划管理意识，努力创造良好的计 划实施工作环境，使计划做到早、全、实、细，真正体现计划指导施工，工程进度得到有效的控制。施工单位项目经理部负责检查考核，每月，周

43、例会通报各分包单位的完 成情况。对于施工拖延工期完不成计划的责令该单位编制抢工措施，如果分 包单位确无能力实现工期计划的，其工作由总包代行完成或经建设单位、监理同意后另行分包。(3)质量管理要点确定项目质量管理组织机构，建立健全质量管理例会制度，加大施工过 程质量控制与管理力度和深度。质量管理主要从质量管理基础工作和项目实施质量两方面控制。1)质量基础管理工作包括以下几个方面施工单位要建立完善的质量管理体系，建立各个环节的质量责任制，并将各分包商的技术负责人纳入总包项目质量管理体系。施工单位根据工程的质量目标，编制分项工程的实施控制目标以及分 包单位实施控制目标。设立质量管理控制点和工序管理控

44、制点，在分包招标时编入招标文件中，中标后签署质量保证协议书并严格遵守。施工单位的计量工作应做到计量器具及仪器仪表设备的正确合理使用，定期检测，保证性能良好。分包单位的计量器具管理应在总包实行备案制。2)各分包单位实施质量管理控制应做到以下几点：总包对分包质量目标的控制、质量管理的按照前期控制、事中控制、事后控制原则进行。材料、半成品的质量控制严格按照质量标准定货、采购加工，按照技 术验收的标准进行验收，按规定条件进行保存，对于重要材料应在生产单位加工期间进行定期检查。施工机械、设备的质量保证，做到在用的机械、设备无隐患，性能良好，为施工的顺利进行提供保证。实施过程控制，抓好“样板引路，工序控制”,装饰工程施工前必须 进行样板间施工，取得建设单位、监理、设计以及总包同意后方可大面积施工，分项工程的每道工序必须按照样板进行施工和检查验收。加强试验检查、测量检查和隐蔽工作检查。设计变更必须取得建设单