组织行为学案例分析(共10篇).docx

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1、组织行为学案例分析（共10篇）组织行为学案例分析（一）：管理学的问题，求教。关于组织行为学的案例分 析。谈谈你的见解，谢谢请用组织行为学的相关知识分析出现以下现象的原因以及你的看法和解 决思路农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成一支驮队。驴子们每天辛辛 苦苦，干着一样的活，得到相同的口粮。一天，饭量最大的驴子对农夫说： “我每天跟别驴吃的一样多，吃不饱。我有一个建议，让我多吃，我每次多驮 东西。”农夫想，这个建议不错，公平，而且可以提高效率。于是开始改革。改革步骤一：实行按劳分配，饭量根据劳动量按比例分配。运行一段时间后，另一只驴子提议：“每天都是干完活才分配口粮，我干多 了的时候，分配

2、的口粮吃不了，可是如果控制劳动量，可能又吃不饱，不如把 计算方法调过来，按前一天的饭量计算后一天的劳动量，既能吃饱，又干得有 劲”。农夫想也对。改革步骤二：量出为入，吃多少饭，干多少活。几天后，又一只驴子来报告：“有几只懒驴，每次故意不吃太饱，好在第二 天少干活，影响了全队的整体业绩。”农夫想，必须引入淘汰机制。改革步骤三：建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自 动淘汰。驴子们拼命干活。一个季度后，除五只被开除外，另有两只累死。可是农夫 发现，一个季度期间，不仅总体业绩没有提高，每只驴子的单产反而大幅度下 降。来了一只年轻的驴子，要求加入驮队。年轻驴子说，业绩下降，主要是因为

3、原来的驴子们年龄老化。改革步骤四：引进七只年轻驴子。两周后，一只老驴子来报告：“年轻驴子技术太差，工作冒进，经常出错，的行为差异性（包括能力、性格、价值观、心理资本、社会资本）与评估、激 励原理及制度设计；群体层面行为包括团队和群体、沟通、冲突原理与技术； 组织层面行为则包括组织结构设计、领导、组织变革与发展、组织文化等.对人 的行为规律的掌握,既直接服务于组织的人力资源开发和管理、领导学等学科， 同时也间接服务于消费者行为、市场营销、项目管理等学科群，具体广泛的影响 力和渗透力.组织行为学案例分析（A）：英语翻译浅析群体绩效的影响因素及提高摘要：本文从组织行为学中关于群体与绩效的一般问题切入

4、主题,通过了解群 体与绩效的主要研究范畴来深入对其认识,具体剖析一些细枝末节的影响因素， 进而探讨该类知识对于管理者和管理行为的影响和意义.关键词：组织行为学、群体、绩效、管理Analysis of factors influencing the group performance and improve Abstract： This article from the organization behavior of general questions about groups and performance of the theme, in-depth understanding of it

5、by understanding to the main research groups and performance, the specific analysis of some influence factors of all the minor details, and then explore the knowledge for managers and management behavior and significance.Keywords： organizational behavior, group, performance, management【组 织行为学案例分析】组织

6、行为学案例分析（九）：公共关系学都包括哪些主要内容公共关系学是一门新兴的交叉科学，是建立在传播学、管理学、行为科学三大 学科基础之上的一门揭示组织公关状态、公关活动规律的科学.主要研究社会组 织公共关系状态和活动的基本规律及其一般方法的科学.研究对象:作为一个学科,公共关系学的研究对象从总体上看,它必须包括所有的公共关 系的社会现象和活动规律.公共关系作为社会组织运用传播手段处理其各类公众 的关系的行为,它的社会现象和活动规律可以具体化为以下三大方面,即公共关 系学研究的三个具体对象：一、是作为社会组织管理职能的公众关系的现象和规律.二、是作为社会组织与其公众间的信息传播活动的公共关系的现象和

7、规律.三、是作为处理与各类具体公众的关系的公共关系的现象和规律.公共关系学的研究内容大致包括九个方面（主要内容）:（1）公共关系学的概念、范畴及其本质（说明“什么是公共关系”）；（2）公共关系的起源和发展的历史（说明“公共关系的来龙去脉”）；（3）公共关系的行为主体及其功能（说明“谁在搞公关搞什么）；（4）公众对象分析（说明“与谁开展公关活动”）；（5）公共关系的管理过程（说明“公共关系怎样做”）；（6）公共关系的媒介及其应用方法（说明“公共关系用什么手段和方法来进 行”）;（7）公共关系实务活动（说明：公共关系工作主要做些什么“）；（8）公共关系的职业道德和法律制约；（9）公共关系在中国应用

8、和研究的国情和特色.主要课程：传播学、管理学、市场营销学、政治学、社会学、社会心理学、公共关系学 原理、公共关系实务与案例、广告学原理、广告策划与策略、广告设计、CI战 略、企业文化、领导科学与艺术、组织行为学、人际沟通与礼仪、公共关系写 作、口才与演讲、谈判技巧、社会调查方法、计算机应用、大众媒体研究、影 视制作、摄影、传播法规教程、传播伦理、美学、国际关系等.组织行为学案例分析（十）：什么是企业哲学什么是企业哲学,我们认为,企业哲学是以企业家文化为主导的企业核心群体 对于企业如何生存和发展的哲理性思维,它是一种人本哲学,是企业解决如何在 外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学,是企业对内外

9、部的一种辨证式的哲 学思考,这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好,所以企业文化是个性 化的，这就是其根本原因所在.企业哲学是企业家文化与企业文化的转化器,是基于两个主要原因：一是企 业哲学应该是一个群体的思维,而不是某一个企业家的思维,它可能包括了企业 几任企业家文化的高度凝炼；二是企业哲学不只是停留在企业家阶层,也包括了 企业核心团队的智慧.要深刻理解这个原因,就必须认真分析企业哲学与企业文 化、企业家文化与企业文化之间的关系.企业存在的三大命题,企业哲学结构企业哲学与企业文化之间的关系,我们认为企业哲学是一种存在,而企业文化 是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假

10、设,并由此产 生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式(这其中包含了行为实施影响下的 物化环境)；企业文化是企业哲学的外在表达,企业哲学是塑造企业文化的根本. 通常,企业会在企业文化的企业理念系统部分,详细地阐述其关于企业哲学的三 大命题：那就是“为什么存在”“成为什么”“如何存在”.第一层，即核心层是“企业为什么存在”.问题是解决企业存在的价值，即 “我是谁,who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意 义.它是跟企业的发展阶段,企业家的精神密切相关的.这个结论跟马斯洛的需求 层次论是相吻合的.当一个企业刚刚成立时,要更多地考虑企业的生存问题,就是 如何去赚钱，即

11、需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生 存价值也就慢慢提升,到了最高一层，自我价值的实现,就是我们这里所讲的企业 的哲学境界了.杜拉克认为,创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业” 这个问题貌似简单,但回答起来就不那么简单.企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么,what”，即愿景 的问题.一个公司的愿景(vision)是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻 性的、挑战性的,而又必须是宏伟的,就是说它具有艰苦性又具备可操作性,也是 激励人心的，有“气吞河山”的功效.企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样,how”，即经营理念(motto)的问题,这一层

12、次涉及的内容最为广泛,它根据企业所处的行业、地域、 关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理 意识等方面的内容.企业哲学三大层次MVM层次内涵名称包涵的内容第一层企业存在的意义who使命MISSION为了谁（民族、股东、顾客、 员工）而存在第二层企业存在的目标what愿景VISION什么是最重要的（产品、技 术、人才、市场份额、顾客满意）第三层企业如何生存how核心理念MOTTO对市场、对客户、对员工、对产 品、对管理意识等方面的价值观我们认为：企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式,是处理企 业矛盾的价值观及方法论.企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只

13、有在有足 够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下,企业才能确立其核心价值观以及围 绕价值观的辨证方法论.核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲 学思想的最集中体现.企业哲学是一种存在,而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨 证思考之后确立的基本假设,并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为 模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在 表达,企业哲学是塑造企业文化的根本.通常,企业会在企业文化的企业理念系统 部分,详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什 么” “为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念.支

14、撑上述企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式,不掌握 这样的辨证思维模式,就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作,三大哲 学概念最终将成为空中楼阁；不站在这样的哲学高度看问题,就难以突破企业文 化研究的瓶颈,要不就是就文化表层而论文化,企业文化永远都只是装饰得非常 漂亮而摆设于企业一角的盆花一一这样的视觉最大的例子就是仅仅从CI企业形 象战略来看文化；要不就是陷入组织行为学的怪圈,就行为而论行为,企业文化 永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型，只能是拿着西方企业的量化指标对着 中国企业往里套；要不就是以点带面的文化实操方式，只局限于价值观、愿景或 者学习型组织的研究，这样的方式

15、更无助于真正构建企业文化战略管理的体系， 当然，他们可以认为那就是企业文化.企业文化的企业哲学理论对于企业文化业界的最大贡献在于占据了高度、突 破了瓶颈、跳出了文化、构建了体系,并且在哲学的终极核心的指引下整合哲学 -文化学-管理学-社会学-经济学等等多个学科的综合学术资源，以综合的视觉和 研究方法为企业运行提供借鉴.在中西文化进一步交融的今天,文化融合并不是消灭差异,而是更多地显示个 性、发展独立的文化系统.企业文化亦然,我们一贯主张中国本土企业必须在吸 收消化西方管理思想的同时,坚持我们博大精深文化命脉的精髓,并运用于企业 管理之中，以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度.本文

16、是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的第三种管理模 式一中国企业文化战略书中的部分内容连载之五,它是经盛管理咨询文库中企 业文化实操系列的第二本.本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著,它从 理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍, 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略.组织行为学经典案例组织行为学激励案例建议开除。”其他老驴子附议。农夫具体调查发现新来的驴子们确实有技术不 过关，于是全部开除。然后来了几匹马，对农夫说：“总业绩不能提高，是因为驴子只能驮。如果 有马加入，就能够驾车，效率是驴子的好几倍。”农夫说：“训练驾车需要

17、很 长时间，会影响正常生产，你们要加入，必须先学会驮。”改革步骤五：引进马。业绩停步不前，农夫到别家考察，情况真如马所言，人家都已经换成了车 拉。农夫决定也改用车。改革步骤六：改驮为车。驴马相配编组，四只（匹）一组。因为驴子是驮队 元勋，一把手全用驴子。驴子按驮的办法拉车，速度慢，效率低，经常出事故，马们对驴子很不满。 驴子们就向农夫告状：“马副手不支持工作。”农夫说，不配合的应予淘汰。改革步骤七：实行副手末尾淘汰制。再加几只驴子，编入有马的组中，在原 来的驾车结构基础上再加一根绳子。每组的副手们按月考核，一把手打分，排 在最末的淘汰。车子在不同方向受力，效率更低，改变了结构的编组经常出现相互

18、绊倒的情 况。一把手们说，副手末尾淘汰制无法正常实施，农夫决定，给一把手放权。改革步骤八：建立组阁制，由一把手自行选择副手。所有的马被踢出驾车编队。马们辞职。驴车拉东西比单个驮的效率还低。于 是卖掉车子，仍然改回驮。不久驮队开始亏损，吃的口粮比驮的东西还多。改革步骤九：破产重组。您好：这个问题不是很复杂，模拟的关于驴子的团队，或者说后面引入马之后的团 队，就是一个团队激励和团队管理的问题，你看一下组织行为学里面关于团队 激励环节的内容，进行套用即可。这是个学术问题，并不是个实际生意上的案例，建议您自己先行思考，不要直接要答案。组织行为学案例分析（二）：组织行为学案例分析求专家详细解答中年人的失

19、落俗话说,四十不惑,可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头,不知 该如何面对，自己该各何处理.A科长今年四十又六,在这个国营大企业里已经有 二十二年的工龄了，没有大起在落,一切按部就班.从实习生到科员再到副科长干 了十年,副科长任上六年,如今在科长任上又是近六年了.虽然算不上企业元老， 却也是将青春奉献给了企业.A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想 象,没想到上级的精神却是要年轻化、高学历,新提拔副厂级以上干部年龄不得 超过四十五岁，学历不得低于本科.A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问 题.最后,经过考察,另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级 看中并得到提拔

20、.A科长忿忿不平,认为自己无论从工作能力、工作经验都比B同志强,凭什么 被他领导然而A科长没有想到的是,更倒霉的事情在后头.上级的年轻化精神要贯彻到 底,科室负责人似乎也要年轻化,A科长甚至还听到谣言,说他的这个科长是肯定 要被别人取代了. A科长有些坐不住了,连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊 糊,不作正面回答,只是说安心干好工作,厂里暂时不会调整人事，即使有调整也 是微调.A长越想越觉得不对劲一一微调不就是冲我来的吗A科长想到自己上初中的 小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点, 吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放 弃；.A科

21、长困惑不解，事到如今我该怎么办A科长开始经常不按时上班,常出去很久也不回办公室,有时甚至不来办公室， 只是打两个电话问问科里的情况.科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了.科室工作真的开始马马乎乎了.A科长经常挂在嘴边的“我们厂.”没有了，经常说“他们.”科里的小年轻则 更进一步，常说“管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么”.思考题：1. A科长失落了什么A科长的年龄是不是一个尴尬的问题2 .组织在机构改革中应注意哪些问题3 . A科长应该以怎样的态度对待工作楼主好：我离开学校太久了，不能套用理论解决你的困惑,鉴于本人曾系统学 习过组织行为学,结合工作经验对你解答,仅供开拓思路.1、A失落了的,

22、是源于一个他自己认为不可解决的矛盾：“厂子任职需求、 晋升标准和他自身现状的一个矛盾. ”失落了的，正是A感觉自己这把老枪企.业 已经不需要了.我们先看企业的人事晋升原则：“上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔 副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科”；A科长的现状 是：“正规本科（刚刚达标），不年轻，年龄超过45岁”.对比一下，我们就可以 发现A科长的现状,和人事晋升标准的冲突点恰恰就在年龄上,所以A科长的年 龄无论对工厂还是对他个人而言都是一个尴尬的问题.2、企业在机构改革中需要注意的问题有很多，但是个人认为,有一个原则不能 变：那就是企业的改革不是革命,改革,只是在变动组

23、织架构的基础上增加企业 产出的效率和效果,尽可能避免损失既得利益者的利益,否则就会阻力重重.结合到本案例中，企业改革带来的冲击已经能和企业现状产生了矛盾,在此类 人士变动中个人认为应当注意3个问题：1）树立双向晋升途径：企业的发展和开拓进取，需要年轻、有干劲儿、高学历的人才充当排头兵，那 么对于像A科长这样的老人，他们一样需要晋升，他们已经默默的贡献了很多年, 现在因为企业改革把他们放在一边是不妥当的.所以，除了基于绩效导向的晋升 途径外,需要另外一条基于年功序列的晋升途径.所谓年功序列,就是诸如A科长 这样的员工只和他同样工龄的员工比绩效，在老人中筛选出来优秀工作者予以晋 升，当然,这样的晋

24、升目标岗位是高工资、低权力.企业之所以这样做,一方面是 为了照顾老员工,不让他们消极怠工；另一个更重要的方面也是要树立典型,告 诉所有员工我们的企业是一家有良知的企业,你们任何人只要踏实贡献,到了以 后都会有自己的出路.既只要企业没有被社会淘汰，员工就不会被企业所抛弃.2）开展充分的“改革前热身”A科长失落,并将失落的情绪带到工作中,其实本质上就是我们开头提到的矛 盾,A科长认为矛盾是不可解决的.那么通俗讲,首先A科长是认为自己被企业抛 弃了，企业不再需要他了；其次才是认识到自己以后人生无望.我相信A科长并 不是一上来就瞄准副厂长的位置，你不给我我就摆挑子.副厂长对于A科长而言 只是一个目标,

25、并不是一个职业定位.企业如果不给A科长副厂长,也可以给一个 “秘书长”、“资深经理”等名誉头衔，只要待遇福利等同于副厂长就可以了. 所谓的“改革前热身”，就是现任领导人，应该私下和A科长充分交流感情,不要 等A科长跳起来去找自己更不要模棱两可的回复A科长,这样的态度只会让老 员工寒心.只有充分倾听,知道自己的老员工群体需要什么，才可能放开手脚,大 胆改革.3）用“公文”取代“精神”，用“规贝V代替“原则”我们看案例，纵观全文，所谓A科长体会单位晋升制度,全部是“上级精神”， 而不是公文性质的东西，所以A科长不置可否,跑去和厂长理论、咨询.我们在进 行改革的时候,如果认为条件已经具备,一定要在原

26、则问题上具体化，细致化，搞 一些模棱两可的“指导意见”、“上级精神”，只会让员工人心惶惶.总之,改革,改好的我见的不多；改死了的大大的有.所以,个人认为改革是一 件慎重的事情,就像大兵团决战前夕将军们总会在沙盘上反复演练一样.如果企 业领导人意识到企业应该改革,一定要反复的推演自己的改革,并排除严格的、 可操作的执行计划,充分照顾各个利益群体,方能实行.在没有看准前景的时候， 尽量做微调,不要大调.3、上面我们谈到,A科长很尴尬.那么A科长应当以什么态度对待工作,我不 知道什么是标准答案，但是假如我是A科长,我会按照以下3个步骤对待工作：1）定位自己：我不是一个人,我代表一群人,一群曾经为企业

27、的成长付出过努力，现在即将 被企业抛弃但是还没有被抛弃,人心惶惶的一群人.所以,我需要把我的担心和想 法说出来,因为我爱这家企业,我为这家企业奋斗了半辈子,我要对她负责.2）积极建议:在领导模棱两可的时候,我积极反应建议,那就是两个字：“坦诚”.坦诚是 一切沟通的基石,我一定会坦诚的找到领导,告诉领导我的担心.看到这里,楼主 可能会说：“A科长也找领导了呀，但是如果我是A,我会更进一步,告诉领导 我的担心之后,推心置腹的讲：“老哥,有这样想法的不只是兄弟一个人呀. 动 之以理,晓之以情,告诉领导如果这个问题不解决,老员工会寒心,年轻员工会没 有归属感.最后,告知领导我的解决建议,就是上文提到的

28、“年功序列晋升制 度”.3）摆平心态：人已经活到四十多岁了，还折腾什么呢奔着对企业负责的态度,我积极的建议 了企业,奔着对自己负责的态度,我认真定位了自己.我想到了企业,想到了自己, 我作为一个员工,我该做的都做了.剩下的,是领导的决策,而我呢,要摆平心态， 本本分分做人,踏踏实实做事,否则,又能如何以上,就是我的建议,希望对楼主开拓思路有所启示.组织行为学案例分析（三）：组织行为学案例分析华胜公司原是一家制造公司，一年前，被一家大企业集团兼并。这家企业集 团的主要业务在金融和房地产领域，对于制造业的情况并不十分熟悉。根据企 业集团的惯例，他们派自己的人员担任华胜公司的高层管理职务，这些人精通

29、 金融交易业务，懂得如何降低成本，他们的目标就是压缩成本，创造最高劳动 生产率。集团公司对他们寄予厚望。然而，事情的发展并不像想象的那样好。 在他们上任的头几个月里，销售成本率由原来的72%上升到80%。该集团领导人 非常纳闷，很想尽快找出其中的原因。华胜公司过去的管理者认为，新管理者采取的削减开支的做法适得其反，因 为这些做法影响了工人工作的情绪，工人中普遍存在不满。华胜公司的工人都 希望该集团能撤换这些新管理者，让原来的公司管理者官复原职，按原来的方 法管理企业。而那些新管理者却认为，他们是在非常时期到任的，他们采取的措施提高了 劳动生产率，降低了成本。如果不是由于他们的努力，恐怕公司现在

30、早就倒闭 了。他们中有人这样辩解：“你们怎么能认为我们是劳动生产率下降的祸首 呢？我们疏通了销售渠道、改革了公司体系、为公司签订了长期优惠贷款协 议，这些工作不是那么容易的。我真想知道，如果不是我们来了，如果我们没 有采取这些措施，公司现在会是什么样子。”同时，他们还认为，过去的管理 者之所以认为他们措施不当，是因为这些原来的管理者对新管理者的到来不满 意，新管理者的到来，取代了他们原来在公司中的管理地位，他们必然心怀不 满。华胜公司的现任总裁认为，新管理者夸大了他们的贡献，公司目前存在的问 题确实是他们导致的。他认为，华胜公司的工人们担心企业集团正在利用这些 财务管理专家来判断安装部门的人员

31、和费用可以削减，因而害怕自己成为公司 裁员的对象。这种担心导致了劳动生产率的下降。总裁所面临的问题是怎样才 能验证他自己的看法。他认为能够找出成本上升的真实原因的唯一办法是聘请 外部专家做调查，他特别想请组织行为学专家来调查华胜公司工人的满意度状 况，确定工人的行为态度与成本上升的关系。如果能够做到这一点，而且能够 证明新的管理者是产生以上问题的责任者，他相信他能够说服企业集团领导撤 换这些人，让原来的管理者按照原来的方法管理公司。如果调查结果表明问题 是由原来的管理者所导致的，那么这些人可能被解雇，新的管理者将继续留 任。而他认为后一种情况发生的可能性很小。华胜公司内部也有人不同意从外部聘请

32、专家，他们认为这样的问题不需要专 家来回答，公司完全可以自己解决。外部专家不了解公司的运作情况，未必能 找到真正的原因。如果只做工人满意度调查，他们自己就可以完成，因为这是 一项很简单的工作，不需要专家来做。他们认为，满意度调查不过是出几个问 题让工人填写答案。但总裁认为这是一项很复杂的工作，满意度调查并不像人们想象的那样简 单。而且，由外部专家来调查，可以避免许多偏见和不必要的麻烦。总之，总裁信心十足，正如那天他对助手说的，“不管发生什么问题，我的 根本目的就是找出问题的症结所在，只要能找到真正的原因，不管是什么问 题，我都能解决。”1 .面对这种情况，你会建议组织行为学专家采取哪种研究方法

33、？为什么？2 .你认为从外部聘请专家是否是解决这个问题的最佳方法？为什么？3.如果调查结果证明工人的情绪低落、满意度低，是否可以肯定目前的状况 与新管理者有关？怎样才能确定压缩成本的措施与生产成本上升之间的关系？1、共同的爱好让这些退休工人走到了一起；目的可能仅仅是为了消磨时光，也有可能是因为对工厂领导不满而了向工厂 的领导们传递一个信息：尽管你们不关心我们，但我们还是过的很开心、很充 实。2、通过采用激励方法（主要是应用了马斯洛的需求层次理论），满足退休工 人的需求，以实现退休工人发挥余热的效果。首先，送棋盘，是满足日常生活需求，属于生理需求的满足；其次，三顾茅庐，是满足退休工人的社交、安全

34、和归属需求；最后，送烫金聘书，是满足退休工人的受尊重和部分自我实现的需求。通过上述的激励措施，激发了退休工人继续为企业贡献的热情。3、如果方法不当，可能会产生负面效应：a、公司内部的老工人的不满，他们感觉到不尊重他们这些在职人才，甚至可 能跳槽;b、退休工人的不满，从隐性转变为显性，从而通过私人团体影响内部员工对 企业的认识和忠诚度；c、浪费公司的资源。希望采纳组织行为学案例分析（四）：组织行为学中，个案研究和价值观两个名词 解释是什么个案研究法是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调 查,从而研究其行为发展变化的全过程,这种研究方法也称为案例研究法.价值观：是人们对客观事物（

35、包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用 性、重要性、有效性的总评价和总看法,这是人们的一种观点和信念，是世界观 的组成部分,是指导人们行为的准则.【组织行为学案例分析】组织行为学案例分析（五）：请用组织行为学的知识回答，谈一谈员工的报酬 满意度出勤率生产率间的内在关系.简答题！貌似没有什么内在关系.但从你的题目看,其实你自己已经了认定了报酬对出 勤与生产有某种正相关的关系.组织行为学案例分析（六）：运用组织行为学的三个层次行为理论分析“旅游 公司招聘导游要求男导游必须占到一定的比例”原因。（三个层次：个人行为， 群体行为，整体行为）我简单点说。男导游招过来，个人层面一群女导游容易形成激励机制

36、。团队 层面上，有句老话男女搭配干活不累，有利于发挥团队力量；第三，组织层面 上，一个全部都是女人的组织难以运转，男人在某些特定的方面可以发挥女人 无法做的事情。意思就这个，用术语说一下就好组织行为学案例分析（七）：谈谈你学习组织行为学的收获并简要概述你认为 重要的章节的知识点,结合该章节叙述一个其应用实例.组织行为学（Organizational Behavior）组织行为学,组织的战略和任务最终是通过人来实现的，即所谓事在人为.如何 理解单个的人、群体的人乃至组织的人的行为规律，使管理能根据人的行为活动 规律进行制度设计和引导，即实现人性化的管理,是实现管理目标的关键.组织行为学有几个基础的板块,即组织行为学的学科性质和研究方法,个人层 面行为包括人性假设、人的行为的共同规律如感知、思维、情感活动规律、人