如何做好工程项目管理的论述.docx

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1、随着我国国民经济的不断提高，国内建筑行业取得了显著的发展。在这种大背景下， 提高工程项目管理水平刻不容缓。工程项目管理是一项全面性的工作，要求施工单位现场 项目经理通过安全文明施工，运用标准化、规范化的管理手段，使工程项目中错综复杂的 各项工作顺利进行，每项工作都井井有条。工程项目的成功管理不仅对项目本身，对企业 有良好的经济效益，对国家也有良好的社会效益。项目管理的成功促进了企业的发展，不 断推进市场的建设。当前的工程项目管理，在施工阶段使用动态控制与事前控制相结合的 管理方法，以事前交底、事中检查、事后验收合格的前提下，在验收合格后，对关键部件 的质量、动态控制的关键过程进行质量控制。项目

2、的实施成功，必须是施工项目的目标控 制，主要从施工质量、施工进度、施工安全、施工成本等方面来控制。本文从工程项目质 量、进度、材料、安全、成本、后期等方面分析论述如何做好工程项目管理工作。关键词:工程项目动态控制目标控制 项目管理第5章安全生产工作工程项目管理团队应全面贯彻落实“安全生产、预防为主、全面管理”的安全生产方 针，防止安全事故发生，保证施工现场人身安全和财产安全。5. 1落实安全机制企业的法定代表人是公司安全生产工作的第一责任人，项目经理是工程项目安全生产 的第一责任人，对项目现场的安全生产工作负有重要责任。安全生产工作不仅关系到工人 的生命，还关系到企业的生存和发展，必须高度重视

3、安全生产工作。公司，项目经理，管 理团队之间都要签订安全生产责任书，一旦发生安全事故，根据事故的大小，各级责任人 和责任团队都要承担相应责任。这就是通过责任制度，加强工程项目的安全管理意识。5. 2确保安全投入确保安全生产的预算费用必须得到保证，企业切记不能因小失大，一旦工程项目上发 生了安全事故，比如因安全疏忽造成人员伤亡或财产损失，一旦发生则损失将远远超过安 全投资的成本。给企业本身也将来带很大的负面影响。5. 3配备专职安全员项目管理团队应配备相应数量专职安全员，班组应配备兼职安全人员，小项目至少 配备1名专职安全员，大型项目必须配备2至3名专职安全员，配备的安全员必须持证上 岗，必须把

4、安全工作落到实处。5. 4落实安全教育为了提高工人安全生产工作意识，每天各班组在上工前必须进行安全交底并要求没共 工人签署安全交底记录表。尤其是针对新到项目上的工人必须进行安全教育培训，增强安 全意识。5. 5安全难点管理对于大型机械设备，安全员要定期、定时检查，若查出存在隐患的及时整改，相关机 械操作人员必须持证操作。对于洞口、临边、电梯井等隐患点要注意围挡，并在围挡处加 设警示标志。对于特殊工种工人更要加强安全培训，并持证上岗。第六章项目成本控制管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中 所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，

5、并尽可能地降 低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如 核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 每个项目成本控制原则是围绕其各项目的成本目标而确立出来的。建设工程项目成本的管 理就是对施工的过程中的资金、资源如何投入，是否合理，进行监督、跟踪和反复计量， 并采取措施确保项目成本目标得以达成。工程项目的成本控制是指在工程项目实施的过程中，通过管理者的管理行为，合理利 用人力、物力、财力，降低项目总支出、提升经济利润。6. 1节省既定支出费用这里所说的节省既定费用是指工程项目在施工过程中对人力、物力和财力的节约，这

6、是成本控制的基本原则。节省费用不是简单的苛扣、削减既定费用预算，而是通过项目的 全盘分析，合理计划，重点在于优化各项施工方案，加强配合，减少不必要的损耗，通过 科学的管理达到节省费用的目的。6. 2项目实施全面控制这里所谓全面控制，即全部参与项目人员的控制和项目实施全过程的控制。6.2. 1项目人员全控制工程项目成本控制不仅是负责预决算或是财务人员的工作，成本控制应该是涉及到整 个项目实施团队，包括管理团队，普通员工甚至应该深入到可控的班组。也就是说每个该 项目的人员都有责任去控制成本。通过合理的激励机制，充分调动每个部门、每个员工、 团队控制成本积极性，使大家明白成本控制的好坏与每一个人最终

7、项目奖金直接挂钩，直 接影响大家的切身利益，真正建立全员成本控制的理念。6. 2. 2项目全过程成本控制工程项目成本的发生覆盖了项目实施的全周期。工程项目成本的形成，从施工准备阶 段开始，然后开工，持续施工至竣工交付，再到质保期结束后，完成整个过程。因此，项 目的每个阶段都要做成本控制工作。成本控制的最优方式就是在项目的最初阶段也就是项 目的准备阶段，根据设计单位的要求结合建设单位要求和施工规范标准，充分利用现成的 资源，制定出优质的施工方案，在确保工期和工程质量的前提下，尽可能减少支出，减少 返工和竣工移交后的质保支出，以达到成本控制的目的。6. 3成本动态控制工程项目成本控制是在工程项目实

8、施过程中面对错综复杂的环境下做出一些列的管 理决策。因此 我们必须坚持动态控制的原则，针对工程建筑行业的特点，“人”、“材”、“机” 在施工过程中，针对成本持续发生的实际数据,与之前的成本预算值做比较,检查是否偏差, 若存在较大偏差，必须尽快找出具体原因，采取相应措施，及时纠偏。6. 4成本控制措施在项目实施过程中我们通常具体从组织、技术、经济等方面入手采取控制措施，从而 达成工程项目成本控制和降低目标。6. 4. 1采取组织措施控制成本采取组织措施首先要明确项目管理团队的人员组成，同时明确的项目管理团队、公司 或施工队之间的责、权关系。项目管理团队作为该工程项目的领导管理班子。而项目经理 受

9、施工单位委派，代表该单位法定代表人如则管理、协调项目的各项事务。针对成本控制 是要明确控制责任人和任务目标，使成本控制工作责任到人。6. 4. 2采取技术措施控制成本采取技术措施是在施工过程中，以发挥相关技术人员核心技术能力为重点，主要体现 为采用新材料、新技术、新工艺节约能耗、提高机械化操作等项目中重点技术方案做出全 面的技术和经济分析，寻求经济与技术中的平衡点，以达到降低项目成本的目的。6. 4. 3采取经济措施控制成本1、人力成本占项目成本的比例较大，所以我们要严格控制人力成本。从用工数量控 制，通过科学得管理建设某些工序或缩短工期，从而降低工日消耗，实现控制用工成本。 合理安排施工，使

10、施工人员日常工作达到饱和，针对未能完成当日工作计划的施工人员应 予以经济惩罚。2、材料成本主要体现为施工单位自行采购的材料支出。主要控制手段在于控制材料 的用量，坚持根据定额确定材料的消耗量，按量领料。除此之外控制材料价格是另一个重 要抓手，由采购部门在采购过程中进行控制。首先要对相应材料进行市场调研，在同品同 量的前提下，进行比价，比选出物美价廉的供应商后进行采购。另外则是合理组织材料运 输，就近取材，选择最经济的运输方式，降低运输成本。再者是尽可能降低材料储备，平 衡好存货与使用消耗的数量，减少资金占用，降低财务成本。3、通过合理的施工组织、机械配置、提高机械设备的利用效率和完成的速度，减

11、少 建筑施工中的消耗的机械台班量。第7章项目后期管理工程项目完工后，项目管理团队应及时整理竣工资料，完成竣工图纸，由建设单位组 织，项目管理团队配合进行验收交付。整理资料时应尽可能准确，在合理可行的前提下， 争取公司利润最大化。工程项目验收合格后，及时送建设单位签字，并办理决算，收取工 程款。在质保服务期间根据合同服务条款，加强与建设单位的联系，发现问题及时落实解 决，取得建设单位信任，树立良好的企业形象，提升业界口碑，争取未来深入合作，便于 日后质保金收回。一个工程项目，通过好的项目管理可以提升项目完成质量，可以提高项目利润，降低 项目实施中的安全风险，好的项目管理模式是施工单位生存和发展永

12、恒的主题。工程项目 的管理，只有以质量、安全、工期、技术、经济效益等方面经过全面分析、综合考虑，进 行权衡、比较后做出科学、合理、正确的施工方案，按照既定的施工程序、顺序、起点流 向和施工方法、劳力组织、机械设备和其他技术经济指标的各项措施，通过有组织、有计 划地科学管理、实行质量控制，检查制度和其他规章制度的严格认真实施，其工程项目的 施工质量通常能够达到预期目标。参考文献1肖道寒.探讨加强建筑工程施工项目管理.大科技科技天地，2011.2刘银锋.王树禄.建筑工程施工项目管理的探讨.商情，2011.3王佩勋.施工项目管理的原则及措施.上海城市管理职业技术学院，2013.4靳阳.浅论新时期的建

13、筑工程施工技术及项目管理.城市建筑，2012.5陈明，杨天.建筑施工企业项目管理的完善.企业研究，2012.6 陈南宇.简析工程施工项目管理问题与对策.中小企业管理与科技, 2011.7邓鸣.论述建筑工程施工项目管理及特点.城市建设，2010.8周林.论现代建筑工程施工项目管理.科技创新与应用，2012.9郑少瑛.土木工程施工组织.中国电力出版社，2007.10邢莉燕，陈起俊.工程估价.中国电力出版社，2008.刖 B工程项目开发是房地产企业（业主或总包单位）赖以生存和发展的基础。它是实现经 济效益的源泉，也是展示企业形象和综合实力的窗口。项目管理的质量完全取决于项目管 理团队、项目管理人的能

14、力，直接决定工程项目完成的质量。建设项目管理要求项目管理 人员把工程安全、质量、成本、文明建设纳入管理的规范化、规范化，这样项目建设的每 一个环节才能得到保证。工程项目管理是一项系统工程，涉及到专业内容的多方面，是提高施工水平的关键。 当今社会，房产建设行业的竞争日趋激烈，工程项目管理人员（工程项目经理）如何做好 系统的项目管理工作，提升综合项目管理能力，是提升建筑企业竞争力和生存能力的重要 抓手。第1章 工程项目管理概述管理是一个宽泛的概念，任何项目从开始到最终完成都离不开管理。正所谓的：没有 规矩，不成方圆。管理从混乱，使事物的发展障碍，有效的开发管理的唯一方法和人类发展 共存,现代人类从

15、原始到管理、从初级到高级,从自发到自觉,从分散孤立的思想和方法,主 题系统的统一。这样一个学科体系的建立是不断探索，逐步完善的过程。工程项目管理是指工程项目管理主体在有限的资源约束条件下，为实现其目的，运用 现代管理理论与方法，对项目活动进行系统化管理的过程。其管理的对象是工程项目，项 目管理者是项目中各项活动的主题本身。工程项目管理是对整个工程项目的计划执行和完成评估管理的过程。工程项目管理可 分为初始阶段、实施阶段和结束阶段三个阶段。初始阶段是项目启动前汇总各方面资源和 制定各项计划,实施阶段是监督和指导项目的实施和完善计划,最终完成项目目标，在结束 阶段是对项目进行总结评估以及落实各项收

16、尾工作。第2章工程质量控制施工质量控制是施工质量管理中最重要的环节，因此，提高质量控制，使顾客满意是 我们的出发点。工程质量控制步骤如下：根据项目不同施工过程，制定质量计划，确定质量标准和关键质量控制点工程技术标准：严格执行本地网通信线路工程验收规范、市内通信全塑电缆线路工程施工及验收 术、通信管道工程施工及验收技术、通信线路工程质量检验评定标准、建筑与建筑 群综合布线系统工程验收规范、合同中规定采用的技术标准；（2）根据项目的组成，建设单位的质量目标，项目建设方案，施工技术，项目规划，项目 特点，施工组织，项目总进度表，确定项目的质量计划。2.1工程项目质量计划的执行2. 1. 1施工准备阶

17、段项目管理者（管理团队）提前研究设计图纸，共同参与设计图纸审核。同时，实施工程 路由复测，提交开工报告。工程路由复测如若设计和施工现场存在差距，应及时进行通报, 在设计建设单位（业主）和监理单位得到批准的回复后，向设计单位提出设计变更。2. 1. 2施工阶段1、做好各环节技术交底工作,根据施工作业指导书确定的关键质量控制节点（如在架 空线路工程杆洞深度、光缆连接和测试、电缆工程中音及和热收缩管焊接处理，天线设备 安装连接时的各种工序）；对施工材料进行严格控制，进行必要的检测、监测，不使用不合 格材料;严格按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不得擅自修改工程设计，不偷工减 料。施工过程中如发现设

18、计文件和图纸存在差异，须及时提出建议。文档的设计文件和图 纸和施工现场中发现的错误，应及时向建设单位、设计和监理公司提出措施建议，在得到 建设单位、设计及监理单位确认回复后方可复工；2、落实好质量检验工作，运用先进的检验方法，实施自我检验。全面配合、接受建 设单位（业主）、监理、设计单位以及质监部门的检查。对于发现的质量问题及时出具整 改方案，并落实及时整改，不得将质量问题带到下一步工序。施工过程中，掌握关键质量 控制节点，加强对关键节点的质量检验工作，检查方式包括自检以及建设单位和监理的质量检查。3、组织落实分部工程、隐蔽工程的验收工作。分部工程及隐蔽工程在阶段性完工后, 应及时通知有关部门

19、组织进行验收并取得相应的签证。分部工程存在多种类型，其内容也 各不相同，在质量检验评定标准也不同，因此在施工过程中必须严格按照相应的国家标准、 部颁标准及行业标准进行施工，并按照相应标准组织验收。4、一旦出现质量问题必须加以足够重视，对出具的质量问题（事故）报告，必须仔细 研读、审查，分析、寻找引起质量问题原因，制定处理方案，并要积极参与现场质量监督 会议，防止、杜绝重大质量事故发生。5、定期组织召开质量分析会议，施工人员相互讨论、研究，严格杜绝质量问题频繁 出现。6、严格落实质量记录文件的收集、整理以及归档，便于查阅。2. 1. 3完工阶段1、一个工程项目完完工后，施工单位项目组应先组织相关

20、人员对完工项目进行自检, 对检出存在的质量缺陷问题在第一时间进行处理。2、对施工过程中的质量记录进行整理，组织编写交付验收报告，由建设单位组织， 监理单位、施工单位共同参与完成工程交付验收。3、组织编制竣工技术文件，对施工现场情况进行复合，确保施工图与项目案现场实 际情况相一致，并向建设单位（业主）提交相关竣工资料。在工程质量管理过程中，必须建立行之有效的奖惩机制，切实贯彻落实到参与该项 目的所有机构和人员，严格予以执行。将各方面的经济利益与其施工的质量联系起来，一 旦出现质量问题，项目管理者必须进行追责，经济利益的约束是工程项目质量的有力保证。2. 2工程施工质量控制2. 2. 1事前控制1

21、、工程项目施工前，应对各方参与者进行审核:监理单位是负责整个工程项目的监督 单位，委派的总监理工程师必须具备相应执业证书，且懂技术、懂管理，要是有工程项目 实操经验的综合性技术管理人才。施工单位是工程项目的施工主导者，直接影响项目的质 量好坏。工程项目的质量结果反映了施工单位项目经理的管理能力和项目团队的主导执行 能力。一些看似基本条件很好的工程项目，正因为项目经理或者项目团队能力不足，导致不能最大限度发挥工程卓越的整体动能，最终既定的工程创优、创杯任务无法完成，没有 达到项目本身应有的高度，甚至还导致口碑做差，市场业务流失。因此，选择好的项目经 理，有组建一个好的项目团队是项目质量管理成败的

22、关键，也是保证质量的重要手段。在选择的项目经理组建项目管理团队的过程中，应高度重视以往项目的质量业绩和 团队的综合管理能力以及技术力量，尤其是准备争取获奖的重点、重大工程项目或是具有 地标、示范意义的品牌工程，施工单位在选派的项目经理和项目管理团队时，更要坚持“好 钢用在刀刃”原则。同时施工团队的道德操守、技术素养等综合素质的好坏也对项目质量 成败影响很大，因此，在审核过程中存在上述问题不达标的，坚决不能委任。2、在施工前对于相应物料、事先加工的半成品进行严格检查和控制。物料的检查必 须在人员、设备、组织等审核环节上加强管理，建立合格的供应商库和材料质量要求和技 术标准。例如镀锌线槽、支吊架等

23、材料，因货源多,渠道多，质量参差不齐，要求每一批进 场前都做到“双重控制”（有质保书、合格证、出场检测报告），不允许未经检测的材料直 接投入工程使用,质量不符合相关标准要求的材料立即清运出项目现场,并做好记录，将生 产或供货单位列入黑名单,今后不再与之合作。3、工程项目在大型设备使用上必须进行审核，永久生产设备采购，必须得到质量管 理人员认可，经验收合格后方可进场，同时要有设备质量保证相关信息。对于项目上中腰 的施工设备应定期请专业人员进行检测，出具合格的检测报告。重视机械设备的定期维保 工作，个别设备维保后必须经质量管理人员认可后再次投入使用。2. 2. 2事中控制1、在工程建设的施工过程中

24、，现场质检员要实地审核，确保工程按照施工图纸和规 范标准进行施工。事中的质量管理是动态质量管理控制。这里主要提一提工序控制对质量 保障。主要理解为每道工序开始前、施工过程中直到该道工序施工完成都需要对影响施工 质量的条件或因素进行控制。第一是施工过程中的操作检查，如出现违规操作或不符合安 全要求，管理人员必须及时纠正。当一道工序完成后要运用必要的检测手段对其进行检测, 检测结果必须达到相关规定的质量标准，也就是前道工序完工检验合格后方可一脚下一道 工序施工，工序质量交接间的质量检查必须确保落实。再者就是隐蔽工程的验收，这部分 是防止隐患和质量事故的关键，相关核心施工必须由建设单位（业主）会同总

25、监理工程师 进行专项验收合格后方可进入下一步工序。2、在工程施工过程中，项目管理团队会根据工程的重点、难点以及对整个项目的影响程度来设置施工阶段的质量控制点。因此,设置质量控制点前,要对工程项目进行全面的 分析、比较，以确定可能存在的质量隐患点以及成因，通过进一步分析质量隐患成因，对 位提前出具应对措施加以防范，并予以实施。这就是通过设置重要的质量控制节点来达到 质量控制的目的，也是施工过程中确保工程质量的重要手段。2. 2. 3事后验收事后验收是质量控制的最终补救措施。一般体现为在分项、分部或单项工程完工后, 应按照相应的施工质量规范标准和方法，及时组织落实完工工程的质量验收工作。在事后验收

26、过程中，如果发现因施工存在的质量缺陷和重大质量问题，管理人员应 及时勒令停工整改，第一时间会同监理和建设单位，分析研究具体问题，出具整改解决方 案，将问题、隐患排除。目的在于排除已存在的问题、隐患的同时，尽可能减少因停工整 改而导致的工期滞后的影响，同时尽可能避免因之前的质量问题而产生的经济损失。第3章项目进度控制1、根据施工合同确定的开工日期、工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开 工日期、计划工期和计划竣工日期，并确定项目的开工、竣工日期。根据每个项目各自的 特点及以往类似项目经验，事先制定出切实可行的施工进度计划，注意提前考虑可能发生 不确定因素而导致的工期延长。根据项目体量，暂定工

27、期机会确定工人、材料进度计划。 同时需提醒建设单位工作人员协调相关项目前期报批部门，在既定计划时间内取得相关开 工许可证，避免因行政审批流程不及时而导致工期延长。2、在施工过程中，施工进度计划检查应以定期检查的方式进行，应时刻将实际进度 与计划工期进行比较，若出现实际进度滞后或进度计划的实施受到不可避免的阻滞时，应 及时对进度偏差进行分析，寻找原因，采取应对措施，针对不同项目的特点，灵活、准确 寻找相应环节，包括施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应等， 在保证工程质量的前提下进行赶工，确保工程项目总体拉回到正常的计划施工进度。3、加强项目现场管理，现场项目施工进度安排，避免

28、窝工，实施进度控制措施应具 体落实到人，包括进度目标、任务、执行检查方法和绩效考核。4、工程项目完工后应及时组织整理竣工所需资料（尽可能符合现场与图纸相一致）完 成材料平衡和现场自检，交付竣工资料，并提请建设单位及监理对工程进行初验，避免项 目后期不必要的拖延。第4章 工程材料管理工程材料的管理应按照工程材料管理办法相关规定内容执行。工程项目管理团队 有责任做好材料管理相关工作的执行工作，制定项目工程材料的零用流程，需将领用量及 实际使用情况一一记录在案，记录量的管理，产生的余料、废料应及时办理相应手续。如 因项目管理团队疏于管理造成材料损失，管理团队难辞其咎。1、项目管理团队应根据单项工程施

29、工需求提交工程材料的零用申请。2、项目管理团队应注重做好材料的保管工作。3、项目管理团队应落实记录好工程材料的零用量及实际用量清单。用量记录必须与 实际使情况相一致。4、在项目竣工后，根据工程材料实际使用情况，管理团队应按建设单位要求来处置 剩余材料同时做好相应的物料转移程序，改程序须由建设单位代表签字。5、材料入库必须统一填写入库单，当施工需要，需从仓库领取相应物料时，须填 写出库单。6、施工队伍必须将材料的实际使用情况和剩余量准确记录，常规的做法是在单项工 程结束后提交该项完整的使用清单和余料清单，并将剩余物料返还入库，物料库 管员进行核实。同时物料库管员应在施工期间不定期抽查，比对余料清单和使用清 单的数量。(1)项目管理团队应安排专人负责拆除旧料的整理、看护、保管，防止工程拆除旧料 的丢失、被盗。(2)对于拆除下来的旧材料，应由项目管理团队根据材料的实际情况，进行分类、整 理后，运送至到临时存放点。(3)拆除旧料应按照建设单位的要求处置，并取得相应签证作为依据。