IT服务管理_基于ITIL的全球最佳实践_整合版.docx

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1、第1章近几十年来，信息技术(IT)的发展对业务流程产生了很大的影响。个人电脑(PC)、局域网(LAN)、客户/服务器技术以及互联网技术的应用使企业组织能够以更快的速度向市场提供产品和服务。这些发展体现了工业时代向信息时代的转变。在信息时代，所有事物都变得更快捷和动态。传统的科层组织往往难以对迅速变化的外部市场作出及时的反应，从而使得扁平化和更灵活的组织结构成为一种趋势。简单地讲，组织内关注的焦点也从垂直的职能或部门转换到组织内运作的各种水平的流程上；同时，决策权也被逐步授予那些低层次的员工。IT服务管理流程正是在这种背景下发展起来的。20世纪80年代，英国政府认为提供给他们的IT服务的质量不是

2、很好，于是指定中央计算机与通信局CCTA(CentralComputerandTelecommunicationsAgency，现在为英国政府商务办公室OGC，OfficeofGovernmentCommerce)开发一种方法以指导英国公共行政机构高效和经济地使用IT资源。其结果是促成了信息技术基础设施库(InformationTechnologyInfrastructureLibrary，ITILTM)的出现，ITILITIL是CCTA/OGC的一个注册商标。归纳了口服务产业内的最佳实践(Bestpractices)。ITIL针对一些重要的IT实践，详细描述了可适用于任何组织的全面的清单(c

3、hecklists)、任务(tasks)、规程(procedures)和职责(responsibilities)。基本上，这些实践已经被定义为覆盖IT服务组织大部分活动的流程。ITIL出版物所涵盖的宽泛的主题使之成为IT组织IT Organization在本书中大部分时候都是组织内部的“IT部门”，在少数时候它是指对外提供IT服务的IT组织。在本书中，根据不同语境的需要可能会分别译为“IT部门”或“IT组织”。经常性的有益参考，组织可以通过使用ITIL来为其自身设定改进目标，并得以成长和成熟。基于ITIL，其他一些IT服务管理流程体系(框架)也已被开发出来，这些IT服务管理体系通常是由一些商业

4、机构开发的。典型的例子包括HP公司的IT 3 CA公司致意第1章引言服务管理参考模型(HPITSMReferenceModel)、IBM公司的IT流程模型(ITProcessModel)以及微软公司的微软运营框架(MOF)等。这也是ITIL成为描述IT服务管理中基本流程的事实标准的原因。对ITIL的采纳和改编直接反映了ITIL的哲学，这种采纳和改编也随着ITIL成为产业整合的策动力而成为一种颇受欢迎的发展方式，而这种产业整合在当今纷繁复杂的分布式IT环境中又是急需的。由于缺乏一本基础而又有效的介绍性自学指南，对ITIL更为广泛的应用受到一定程度的阻碍。那些为ITIL课程所准备的资料，由于通常是

5、针对某一个具体的课程开发的，因而也显得过于狭隘。这本书的目标读者是那些从事IT服务管理或对此感兴趣的人。面对日益广泛的目标读者群体，IT服务管理论坛(zZSMF)作为一个非营利组织提供了很好的渠道。IT服务管理论坛和本书的目标是基本相同的。itSMF的使命可陈述如下：“ztSMF的目标是要通过为其会员提供一个可以交流观点、分享经验以及参与持续开发、推动最佳实践和标准的论坛，通过一系列的服务为其企业提供重要的价值。”相应地，ztSMF关于本书的声明是：“使IT服务管理经验为更广泛的读者所了解。”因此，本书要达到的目标主要有：通过出版一本易于接受的实践性强的IT服务管理参考书来帮助实现ztSMF的

6、使命，这本书也可用作ITIL考试的辅导教材；在本书中采纳ITIL作为事实标准和通用框架；通过吸收最新的术语、经验和方法以及定期发布最新的版本，使IT服务管理更易于理解；确保本书完全独立于各种由商业机构开发的出版物。在该领域发展非常迅速的情况下，ITIL书籍不可能总是囊括最新的发展。ITIL主要是一个行业内最佳实践的集合，理论和实践并不总是保持同步。在写这本书的时候，我们力图融合当前该领域的最新发展趋势，而不是完全地照搬ITIL出版物。因而，这本书不仅可以作为准备参加ITIL考试人员的自学指南，同时也可以作为对更广阔的IT服务管理领域的一个基本概要。这本书不涉及ITIL流程的规划和实施。然而，从

7、更一般的角度来看，本书第2章“IT服务管理的背景”中还是涉及了一些与IT服务管理规划和实施相关的问题，这主要体现在质量(quality)、流程(processes)和政策(policies)三个方面。这本书的第1版是基于zZSMF的一本荷兰语出版物，书名叫IT服务管理导论(anintroductiontoITServiceManagement)。这项工作是在OGC的允许之下，基于正式的ITIL出版物中的管理摘要和简述而进行的。这个国际版本是由专门评选出来的itSMF会员评审的，这些会员都是在itSMF国际出版执行委员会下协调工作，并且各自代表一个itSMF分会。此外，这个国际版本还通过了来自厂

8、商和用户组织的专家以及OGC代表的评审。为了实现ITIL领域更广泛的一致性，新的发展、额外的资料以及来自ITIL专业人士的贡献都是我们所欢迎的。这些新内容将在经过编者们讨论后在恰当的时候融合到新的版本中去。第2章IT服务管理的背景.第2章IT服务管理的背景本章主要讨论服务(service)、质量(quality)、组织(organizationn)、政策(policy)以及流程管理(processmanagement)等问题。这些概念为开发一种系统的it服务管理方法提供了知识背景。本书中描述的IT服务管理流程(也可称为IT管理)在下列概念的背景下能够得到更好的理解，这些概念包括组织、质量和服务

9、，它们对学科的发展产生了一定的影响。熟悉这些术语亦有助于理解ITIL各要素之间的关联。ITIL是目前对IT服务管理最广为人知的描述，因而成为本书的基础。本章主要介绍如下几个主题：服务和质量一一主要论述由客户组织体验到的质量和用户体验到的质量之间的关系，以及由IT服务提供者进行的质量管理。/组织和政策主要涉及一些概念，如愿景(vision)、目标(objectives)和政策(policies)等，同时讨论诸如规划、公司文化以及人力资源管理等方面的问题。还探讨了一个公司的业务流程和IT活动之间的协调问题。流程管理一一主要论及IT服务管理流程的控制。2.1服务和质量组织通常都很依赖于其IT服务，并

10、期望其IT服务不仅可以支持组织的运作，而且还可以为实现组织目标提供新的选择。并且，客户对IT服务的高期望随着时间的流逝也在发生着重大的变化，这就需要对客户的期望进行持续的评估。IT服务提供者再也不能只关注技术和他们的内部组织了，现在不得不考虑其提供的服务质量，并关注与其客户之间的关系。IT服务的提供是指对IT基础设施的全面管理(维护和运营)。我们在商店购买产品之前，通常会对其质量诸如外观、用途、耐用性等方面进行评估。这时，客户很难有机会对产品的质量进行把关，因为产品是在工厂里生产的。通过有效地控制工厂生产流程，制造商试图提供一种持续的质量。在这个例子里，产品的制造商、销售商和消费者是完全分离的

11、。K然而，服务的交付则是在与客户的互动过程中进行的。服务不能事先得到评估，而只能在其交付的过程中进行。服务的质量在一定程度上取决于服务提供者和客户互动的方式。相对于产品制造过程而言，客户和提供者还是能够在服务提供过程中作出某些变更的。客户对服务的体验以及服务提供者对其所提供的服务的评价在很大程度上都取决于他们个人的经验和期望。提供服务的流程是由生产和使用相结合的一个过程，在这个过程中，服务提供者和客户同时参与其中。在服务提供过程中，客户的体验是非常重要的。客户通常会通过下列问题去评估服务的质量：服务满足期望了吗？我在下一次得到同样的服务吗？服务是以合理的成本提供的吗？服务是否实现了客户的期望(

12、expectations)主要取决于如何以有效的方式与客户就所提供的服务项目达成一致意见，而不是取决于服务提供者提供了多好的服务。与客户进行持续的沟通(continuingdialogue)对于提升服务质量和确保客户以及服务提供者都清楚彼此对服务的期望是非常重要的。在一家餐馆里，服务员总是首先向客人介绍菜单，并且在端上一道菜时询问客人是否对前面的菜肴表示满意。在整个进餐的过程中，服务员积极地协调了供应和需求之间的关系。客户得到这样的体验有助于改善将来的客户关系。一项服务的质量(quality)是指服务在多大程度上满足了客户的需求和期望。为了保证服务质量，服务提供者应当持续地评估客户对当前服务的

13、体验以及对未来服务的期望。对于某个客户来说属于正常的需求，而对于另一个客户来说则可能是一项特殊的需求，因而某一个客户可能从一开始就习惯于考虑其特殊的需求。评估的结果可用来决定是否需要对服务进行改进，是否需要向客户提供更多的信息，以及是否需要对价格进行调整。“质量是一项产品或服务所具有的能够满足客户明示的和潜在需求的能力的综合特性。”(ISO-8402)合理的成本是作为一项派生的需求(derivedrequirement)被加以考虑的。一旦双方就服务的预期质量达成一致意见后，接下来就要在服务的成本方面协商一致。成本也应当被视为一项质量属性连同其他质量属性一起加以综合考虑，从而在一个使客户更为满意

14、的程度上达到总体平衡。在这一阶段，服务提供者应当对其提供服务的成本以及当前市场上同类可比服务的价格有清楚的了解。客户通常不满意服务提供者只是偶尔超出其期望而在其他时候则令其失望。向客户保证稳定的服务质量是最重要的一个方面，同时也是服务行业最难以做到的一个方面。.I举个例子，一家餐馆应当采购新鲜的原料，厨师们也应当协同工作以提供口味一致的菜肴，并且希望那些迎宾人员在风格上没有太大的差异。一家餐馆只有当其在很长一段时间内能够提供稳定的高质量服务时才能被授予“三星级”的称号。然而，事实往往不是这样的：迎宾人员可能会发生变化，一个良好的采购途径也许不能持续较长时间，而厨师们则有可能出去另立门户而开自己

15、的餐馆。提供一种稳定的质量同时也意味着各种活动应当得到很好的协调：厨房运作的效率越高，客人们享受服务的速度也越快。因而，在提供一项服务时，其总体质量取决于构成服务的一系列流程的质量。这些流程形成了一个链，这种关联对各个流程以及服务的质量都可以产生影响。有效地协调这些流程不仅需要在实施每个流程时保持适当的质量，而且也需要各个流程实施的质量保持一致性。2.1.1质量保证提供产品或服务需要进行一些活动。而产品或服务的质量又在很大程度上取决于这些活动被组织起来的方式。戴明质量环(图2-1)提供了一个简单而又有效的质量控制模型。该模型假定：为提供适当的质量，下列步骤应当反复地进行。计划(Plan)做什么

16、，何时做，谁来做，怎样做以及用什么来做？实施(Do)计划的活动得到实施。检查(Check)确定活动是否达到了预期的效果。改进(Act)根据检查中收集的信息对计划进行调整。乂质量改进质量管理1. 计划2. 实施3. 检查4. 改进旋转方向质量保证图2-1戴明质量环有效而及时的调整意味着活动应当被分解为一个个的流程，并且针对每个流程都制定具体的计划和确定检查的时机。应当明确的是，谁负责组织这些活动，他们拥有多大的权限来修改计划和活动的规程，这些计划和规程不仅仅是针对每一项活动，同时也包括每一个流程。质量管理(QualityManagement)是在提供服务的组织中工作的每一位员工的职责。每一位员工

17、必须清楚，他们对组织的贡献会对他们同事的工作质量产生什么样的影响，以及最终会对组织作为一个整体所提供的服务产生何种影响。质量管理同时也意味着要持续地寻找改进组织的机会和实施质量改进活动。质量保证(QualityAssurance)是组织内部的一个政策(policy)。它是指被组织用来确保其所提供的服务能够持续地满足客户的期望及相关协议的一整套措施(measures)和规程(procedures)。质量保证可以确保由质量管理所产生的质量改进能够得以维持。质量体系(QualitySystem)是与职责、规程和实施质量管理所需的资源相关的组织架构。ISO9000系列标准通常被用来开发、定义、评估和改

18、进质量体系。 9 CA致意. IT服务管理一基于ITIL的全球最佳实践ISO9000质量标准有些组织要求他们的供应商通过了ISO9001或ISO9002认证。这样的认证表明该供应商拥有一个适当的质量体系，并且其有效性定期地受到独立评审员的评估。ISO是指国际标准化组织。一个符合ISO标准的质量体系可以确保：供应商已经采取措施从而能够为客户提供约定的质量；管理当局定期评估质量体系的运作，并根据内部审计师的审计结果在必要时实施改进措施；供应商的操作规程已经文档化，并且传达给那些受此规程影响的人；客户的抱怨被记录下来并在合理的时间内得到处理，同时根据这些抱怨在任何可能的时候改进其服务；供应商可以控制

19、其生产流程并能够对其进行改进；一项ISO认证不能为提供的服务质量提供绝对保证，然而，它可以表明供应商已采取严格的质量保证措施并准备对其进行改进。新的ISO9000系列标准，ISO-9000-2000，相对于企业的标准而言，更加关注一个组织进行经验学习和实施持续质量改进的能力。2.1.2组织成熟度、改进IT服务质量的经验已经表明，构建和定义当前的实践还是远远不够的。实际提供的服务和客户需求之间存在的差距，这通常与IT部门被管理的方式有关。持久的质量改进需要组织具有一定程度的成熟度。欧洲质量管理基金会(EuropeanFoundationforQualityManagement，EFQM)是在欧洲

20、委员会的支持下于1988年由14家欧洲大公司发起成立的。EFQM的目标是要推动全面质量管理(TotalQualityManagement)的发展，从而实现客户满意、员工满意、社会赞誉以及良好的绩效结果。EFQM的“卓越业务模型”(ModelofBusinessExcellence)，即通常所指的EFQM模型，被广泛地认为给那些期望对与业务相关的所有方面进行均衡而持续改进的组织提供了一个战略框架。现在欧洲已经有超过600家商业和研究机构加入了EFQM。有关EFQM的进一步介绍，可参见http:/www.efqm.orgo10CA致意第2章IT服务管理的背景.欧洲质量管理基金会（EFQM）的模型可

21、以用来确定一个组织的成熟度。它确认了在管理一个组织时需要加以考虑的大部分问题。戴明质量环被整合到EFQM模型中了。基于成效区域表明的结果，指出了需要采取的行动（战略、政策）。这些行动用来对实现期望结果的规划活动（如流程的构建）提供支撑。EFQM模型指出了9个区域，如图2-2所示。作为一个额外的工具，荷兰质量管理组织INK将EFQM分解成不同的阶每个人都很努力地工作，但他们并没有明确的努力方向。以流程为中心一一也被称为“我们清楚我们的业务”；组织的绩效是具有规划性并且是可重复的。以系统为中心一一或称为“部门间的合作。以供应链为中心一一也称为“外部合作”；主要关注组织在供应商一客户链中所增加的价值

22、，而这种增加的价值反过来又形成了供应商一客户链的一部分。以全面质量为中心一一也被称为“人间天堂”；组织已经达到了这样一个阶段，即持续和稳定的改进已经成为组织的自然特性。EFQM模型所包含的区域可以与组织的成熟度级别结合起来。可以通过问卷调查的方式确定组织在某个区域内所达到的成熟度。这种评估可由内部或外部审计师实施。一个组织确定其成熟度后，可以为改进活动制定一个战略，根据这个战略可以进一步制定具体的计划。这个计划是基于EFQM模型而制定的，其覆盖的时间跨度为一年。通过反复地实施这种自我评价和规划流程，组织每年都可以更加清楚其达到了何种成熟度。这种方法最大的好处在于组织可以逐步地改进其产品或服务的

23、质量，中间结果可以明确看到，而且管理层可以根据其组织战略进行调控。!除EFQM方法以外，还有其他一些健康检查和自我评价的方法。但有些方法主要是关注组织内部的。必须明确的一点是，针对组织内部的局部改进活动对最终结果只会产生有限的影响。如果没有针对客户关系、员工满意度和领导力进行改进，或组织的战略或政策不是很明确，则其他局部的改进活动都不会取得很好的效果。在IT行业，最著名的有关成熟度的改进流程是在能力成熟度(CMM，CapabilityMaturityModel)中描述的那些。这个流程改进方法是由卡内基梅隆大学(CarnegieMellonUniversity)软件工程研究所(SEI)开发的。C

24、MM是关于如何改进软件开发流程成熟度的一个模型，它提供了一个阶段模型，具体包括以下几个成熟度等级。初始级(Initial)流程是随机发生的。可重复级(Repeatable)流程是经过设计的从而使得稳定的服务质量是可以重复出现的。已定义级(Defined)流程已经实现了文档化、标准化和集成化。可管理级(Managed)组织对服务成果进行评测，并有意识地利用这个评测结果改进服务质量。优化级(Optimizing)组织有意识地优化其流程设计以改进其服务V质量，或者开发新的技术或服务。2002年，这个阶段模型被升级为集成能力成熟度模型(CMMI，CMMIntegrated)o新的模型仍然是基于著名的C

25、MM模型，只不过新的模型中还包含了一个更具有灵活性的连续的成熟度模型。基于CMM成熟度级别，针对IT服务管理的成熟度模型也已经开发出来了。开发和维持一个符合ISO9000(或ISO-9000-2000)系列标准要求的质量体系可以被视为组织为达到和维持“以系统为中心”成熟度级别(或在IT服务能力成熟度模型中的“可管理级”)的一个工具。ISO标准一般都非常强调流程的定义、描述和设计。在评价一个组织的成熟度时，我们不能仅仅关注服务提供者一个方面。客户的成熟度级别(见图2-3)也是非常重要的。如果提供者和客户之间在成熟度上存在很大的差异，则应当考虑这些差异以防止双方在方法和期望方面出现较大的差距。特别

26、地，这种差异还将影响到客户和提供者之间的沟通。图2-3深通和子熟度级别：客户和服务提供者2.2组织和政策前一节已经强调，服务质量与组织的质量(成熟度)及其政策密切相关。这一节我们将讨论与流程管理相关的组织和政策。2.2.1愿景、目标和政策、组织是人们进行合作的一种形式。任何组织，从一个标枪俱乐部到一家跨国公司，其存在都建立在这样的理念之上，即为什么值得在这样一个组织内进行合作。其愿景(vision)可能是你希望通过销售个人电脑(PC)赚更多的钱。然而，为了吸引所有利益相关者(如客户、投资者、职员)的合作，你的组织必须向他们传达为什么他们应该和你合作。这样，你可能倾向于描绘一幅可行的关于未来的愿

27、景，并且提出诸如“让事情变得更好”或“绝不会让你独行”之类的口号。为了传达其愿景，组织可以通过使命说明(MissionStatement)来加以定义。使命说明是关于组织目标及其信仰价值的一个简单而清晰的描述。组织的目标(Objectives)更为详细地描述了组织希望完成的具体任务。一个定义良好的目标应当包括5个基本的要素(SMART)：具体(Specific)、可度量(Measurable)、适当(Appropriate)、现实(Realistic)以及具有明确的时间范围(Time-bound)。组织的政策(Policy)是用来定义和实现组织目标的所有决策和手段的总和。在政策中，组织应当为各种

28、目标排定优先级，并确定如何实现这些目标。当然，这种优先级也会随着时间而发生变化，这取决于具体的环境。所有的利益相关者越是清楚组织的政策，对职员们应该如何开展他们的工作进行具体定义的必要性就越低。没有详细的操作规程，职员们一样可以独立地运用政策作为其工作方针。明确表述的政策有助于提高组织的灵活性，因为组织内所有级别的职员都可以针对变化的环境迅速作出反应。愿景、目标和政策之间的关系如图2-4所示。通过具体的活动来实施政策需要进行规划(Planning)。计划通常被分解成多个阶段，并提出若干个里程碑，这样就可以对进度进行监控。例如，可根据政策来制定一个年度计划，然后再据此拟订年度预算。根据年度计划可

29、以制定更为详细的部门计划、季度计划或项目计划。每个这样的计划都包含下列一些要素：活动安排，所需资源以及就所要提供的产品或服务的质量和数量达成的一致意见。实现计划中的活动需要采取行动(Action)。行动被分配给具体的职员或外包给外部组织则称之为任务(Task)。图2-4愿景、目标和政策当将组织的使命转化为具体的目标、政策、规划以及任务时，存在一种风险，那就是经过一段时间，使命、目标或政策有可能被忘掉。因此，在每个阶段都对组织是否仍然在正确的方向上运作进行评测(Measure)，并在必要的时候采取补救措施是非常重要的。因此，我们需要对组织或流程是否能够实现目标进行评测，进行这种评测的方法有很多种

30、。企业中最为普及的一种方法是平衡计分卡(BSC,BalancedScoreCard)。在这种方法中，组织或流程的目标被用来定义关键成功因素(CSF,CriticalSuccessFactors)o关键成功因素是针对企业的一些利害方面加以定义的，主要包括四个方面：客户/市场，业务流程，职员/创新以及财务。为评价关键成功因素是否满足标准而设定的参数被称为关键绩效指标(KPI,KeyPerformanceIndicators)o在必要时，这些参数还可以进一步细分为绩效指标(PI)o、关键绩效指标(KPI)是指用于评测组织中与关键目标或关键成功因素相关的那些流程的参数。评测的结果以及变化的环境都可能导

31、致对流程、任务、计划和政策的修改，有时甚至可以导致对组织的目标、使命以及愿景的变更。组织的成熟度越高，则越容易处理此类变更。1如果IT服务是为支持企业的利益而服务的，那么IT部门的目标可以从企业的目标中导出。例如，IT部门可能具有以下目标：“帮助增强企业的竞争力”。那么IT部门的具体目标可以根据这个总体目标而制定出来。依企业性质的不同，为IT部门定义目标时应考虑安全性、可达性、响应速度、技术复杂度等方面的问题。2.2.2规划周期当考虑一个IT部门的政策和规划时，我们应当清楚企业总体规划、应用系统和技术架构三者之间的关联。在规划一个企业的网络和应用系统时，IT部门应在总体规划出来之前确保企业拥有

32、一个能够支撑这些网络和应用系统的IT基础设施，图2-5显示了不同计划之间的关联。技术架构(TechnicalInfrastucture)具有最长的规划时间跨度，并且其中的支持角色与实际的企业活动一般没有明确的关联。开发一个技术架构一般需要较长的时间，并且信息系统和业务依赖于技术架构的事实也限制了变更实施的业务应用时间0技术架构速度。此外，开发一个技术架构需要巨大的投资，同时还不得不考虑其随时间而发生贬值的问题。图2-5规划周期应用系统(Applications)的规划期间要相对短一些，因为它们一般是为具体的业务目的而设计的。应用生命周期规划主要是基于系统将会提供的业务功能而进行的，同时还要考虑

33、相关的支撑技术。基于组织的战略而制定的业务计划(BusinessPlans)通常覆盖一个公历年度或财政年度。预算、规划和进度报告也都是在这个期间内制定的。在有些市场上，由于产品开发的周期缩减了，因而规划周期时间也因此变得更短了。规划主要针对四个要素：时间一一这是最容易确定的一个要素。它由起始日期和终止日期所决定，并且通常被分割为多个阶段。数量一一这个目标应该可以度量以监控进度。像“改进的”和“更快”一类的术语远不能满足这里的规划目的。质量一一所提交的产品或服务的质量应该符合目标的要求。成本和收益一一所提供的产品或服务应该在预期成本、努力和收益方面成比例。规划期间上的差异不仅发生在不同的区域之间

34、，同时也发生在不同层次的活动和流程(战略级、战术级和运作级)之间。2.2.3文化组织在试图变革时，例如改进其服务的质量，最终会遭遇当前组织文化的抵触。组织文化，或公司文化，是指组织内部人员相处的方式、做出决策并得以实施的方式以及组织的雇员对待他们的工作、客户、供应商、管理者和同事的态度。组织文化取决于组织内部人员的判断标准和价值观，它是不能被控制的，但却可以受到影响。影响组织的文化需要领导才能，并具体表现为清晰一致的政策和强有力的人事政策。公司文化可以对IT服务的交付产生很大的影响。企业重视创新的程度是存在差别的。在一个僵化的组织里，其组织文化里一般不太重视创新，因而一般难以根据客户组织里发生

35、的变更来调整其IT服务。如果IT部门不是很保守，则其重视变革的组织文化会使其服务经常面临较严重的威胁。2.2.4人力资源管理人事政策在实现组织的长期目标过程中起到了非常重要并且是战略性的作用(见EFQM模型)。它也可作为变革组织文化的一种手段。现代人事管理的目标是要使组织内所有人员的工作绩效达到最优状态，为实现此目标一般可以采取择优招聘、培训、职业发展规划、薪酬激励等手段。人力资源管理(HRM)是现在人事管理的主要形式。人力资源管理主要基于以下两个前提：人事管理应当有助于实现组织的目标。如果组织需要更好和更快地应付迅速变化的环境，那么这将对人员的配置、质量和数量也产生一定的影响。为雇员们提供机

36、会开发和使用其自身的各种技能，这对组织是有利的。有三种方法来展开人力资源管理：硬方法(Hardapproach)视人力资源为生产的工具，并需要尽可能地以高效的方式对其加以组织。组织的战略一般由经济、技术和市场三个因素决定，这条规律同样适用于人事政策。这种方法对不同的雇员的重视程度是不同的。有些核心雇员在比那些可轻易替代的外围职员具有更要的战略作用。例如，一家公司可能只雇佣那些核心职员为其终身雇员，而对其他人员则采取合同雇佣的形式。软方法(Softapproach)强调充分利用人的潜能和各种机会对企业是有利的。现代雇员一般都接受了高等教育，具有较强的进取心，并准备在他们的工作中进行较大的人力资本

37、投资。由于这个原因，他们的潜能应当得到较早的确认和持续的发掘(职业发展设计、培训政策)。企业在制定其战略和政策时，应当基于其对员工的才能和潜能之间的选择。综合法(Integratedapproach)关注员工和管理层在组织中的共同利益。为了实现组织的目标，应当建立良好的人才吸纳和人才淘汰的流转机制。市场和组织的变革(如技术方面的发展)使得对技能的需求也在不断地变化。人事政策的各个方面需要得到很好的协调。组织内雇员的流转在组织内部变得越来越重要，因为这种人才流转形成和发展了雇员的技能(胜任能力)并促进了内部劳动市场的流动性。如果能够充分利用其员工的潜能，则对于改进组织所提供服务的质量是有益的。这

38、促进了组织的持续改进。人事政策中的质量管理手段包括：政策部署(PolicyDeployment)向每个雇员传达他们所做的事情怎样以及在多大程度上能够有助于实现组织的目标。成功的政策部署所需要的一个重要条件是确保该政策能够传达至所有级别的管理人员。授权(Empowerment)给职员们机会，让他们通过与组织协商的方式组织和实施其任务。授权的程度同时也决定了职员们对其所完成任务的质量承担责任的程度。责任(Accountability)是政策部署和授权的结果。如果一个职员能够解释组织对他们的期望，并且有机会去安排和实施分配给他们的任务，则可以认为他能够对此承担责任。这也将是考核和奖励职员的一个依据。

39、这种奖励可能是有形的(薪水)也可能是无形的，如感谢、新的发V展机会以及职业机会等。胜任能力管理(CompetenceManagement)这既是尽可能有效地利用组织现有胜任能力的一种方式，同时也是系统地开发组织所需的胜任能力的一种途径。这种方法用图表列示了流程和项目所需的胜任能力以及员工们实际拥有的胜任能力。在组织员工时，其焦点不仅仅在于实现现有的和所需的胜任能力之间的良好匹配，同时也在于提供发展胜任能力、转移专业知识和学习技能的机会方面。设立技能学习小组有助于经验的交流和促进新的胜任能力的发展。2.2.5IT客户关系管理IT服务的质量在很大程度上取决于IT部门与业务部门之间的关系。这种关系构

40、成了达成和更新有关协议的基础。IT客户关系管理负责从战略、战术和运营三个层次维护客户关系和协调客户组织。图2-6所示的客户关系图表明了客户与IT部门之间的横向沟通，这种横向沟通主要涉及支持和协调活动。而纵向沟通则是有关政策、控制和报告的。A入.在IT客户关系管理中，最大的难题就是要确保IT部门和客户在各个层次上都维持良好而有效的关系。然而，IT客户关系管理的程度在每个层次上又是不同的。例如，大部分服务台在运营层次发挥其作用，而服务级别的控制则是服务级别管理的一项任务，它处在组织的一个更具战术的层面上。IT客户关系管理也可以作为一个支持性的角色，例如可以通过在客户和用户中展开调查从而提供相关信息

41、等。用户（User）是指“实际使用IT服务”的雇员，他们使用IT服务来完成他们的日常工作。客户（Customer）是“实际支付账单”以及经组织授权与IT部门就IT服务的供应签订协议（如服务级别协议或SLA）的人，他（或她）负责为IT服务付费。显然，在很多情况下，“实际支付账单”的客户也可能同时是“实际使用IT服务”的用户。IT客户关系管理在实现IT部门和购买IT服务的业务部门之间的战略整合发挥了重要作用。在实际环境中，这主要体现为与客户组织保持沟通，以及制定出整合两部门战略目标的具体方案。这可以为确定双方的长期关系奠定基础，IT部门以客户为中心而提出的IT解决方案可以帮助客户实现他们的业务目标

42、。由于客户组织和IT部门都具有动态变化的特性，因此对双方的变更频率也应当进行协调。人服务级别管理需要根据与客户签订的服务协议，进一步开发服务级别建议书。例如，如果客户准备采用企业内部互联网，则针对有关可用性、用户支持、变更请求的实施以及成本等问题都需要协商后达成一致。这些达成的一致意见需要写进服务级别协议(SLA)中。、如果客户组织在签订服务级别协议之后需要对IT服务作出某些变更(扩充或修改)，则需要提交一个变更请求。变更管理负责处理该请求。超出当前协议范围的变更则由服务级别管理流程处理。在大多数情况下，用户可以向服务台提交这样的操作层请求和询问，以及报告问题。图2-6不仅提供了有关横向和纵向

43、沟通方面的信息，同时指出了该流程的规划期间。战略层(strategiclevel)协调的规划期一般是几年。服务级别管理所涉及的协议是战术层(tacticallevel)的，其规划期大约是一年。变更管理、服务台和事件管理属于操作层(operationallevel)，其规划期一般是以月、周、天甚至小时为单位的。/、2.3 流程管理、每一个组织都希望实现其愿景、使命、目标和政策，这就意味着需要进行恰当的活动。再次以餐馆为例，恰当的活动包括购买蔬菜、记账、订购佐料、接待客人、清理桌子、刨土豆皮以及煮咖啡等。在这样一个毫无规律的列表下，有些活动可能会被漏掉，我们也很容易迷惑。因此，将这些活动按一定的结

44、构组织起来是一个很好的主意。最好是，它们的组织方式让我们很容易看出每组活动对组织目标的贡献，以及它们之间的相关度。这样一组活动就被称之为流程(Processes)。如果一个组织的流程结构非常清晰，它应当可以表明：需要做什么？期望的结果是什么？如果流程产生了期望的结果，我们怎么测度？某个流程的结果对其他流程的结果会产生什么样的影响？/图2-7流程改进模型2.3.1流程在把一些活动组织成流程时，我们不要依据现有的任务分配以及现有的部门划分。这是一种有意的安排。通过选择一个流程结构，我们通常可以看出，组织中哪些活动是不协调的，哪些是重复的，哪些被忽略了，以及哪些是不必要的。流程是指按照一个既定的目标

45、组织起来的一组逻辑上相关的活动。我们需要关注流程的目标以及流程之间的关系(relationships)。一个流程是将输入(input)转化为输出(output)的一组活动(图2-8)。我们可以通过质量特征(qualitycharacteristics)和标准(standards)来比较每个流程的输入和输出，并提供该流程目标实现情况方面的信息。这就产生了一个流程链，这个流程链表明了组织的投入和产生的结果，以及在这些链上监控组织所提供的产品或服务质量的监控点。需要针对每个流程的输出制定一个标准，从而使得当每个流程服务其流程标准时，这个流程链就可以实现组织的目标。如果某个流程的结果符合既定的标准，则

46、称这个流程是有效的(effective)。再者，如果流程中的活动是以最小的努力和成本得以实施的，则称该流程是有效率的(efficient)。流程管理的目标就是要通过规划和控制从而确保流程是有效的和有效率的。我们可以独立地研究每个流程从优化其质量。流程负责人(processowner)对流程结果负责，而流程经理(processmanager)则具体负责流程的构建和实施，并向流程负责人报告。流程执行人员(processoperatives)负责实施既定的活动，并将这些活动向流程经理报告。馆的例子中，我们可以将采购和烹饪的职责分离开来，从而厨师不需要采购任何东西，也不需要在那些不产生价值增值的最新佐

47、料上花费太多时间。组织通过管理可以对流程的质量基础加以控制，流程的质量基础可以从每个流程的结果所提供的数据看出来。在大多数情况下，相关的绩效指标和标准应当是已经协商一致的。日常的流程控制可由流程经理执行。流程负责人需要根据绩效指标报告评价流程的结果，并判断这些结果是否实现了约定的标准。在缺乏明确指标的情况下，要确定一个流程是否处于控制之下以及计划的改进活动是否得以实施，对于流程经理来说是一件困难的事情。流程通常通过程序(Procedure)和工作说明(WorkInstructions)来加以描述。程序是对一组逻辑上相关的活动以及实施这些活动的人的描述。一项程序可以包括来自不同流程的多个阶段。程

48、序中定义了由谁做什么事情，并且依组织的类型不同而有所不同。一套工作说明定义了一个程序中一项或多项活动应当怎样加以实施。图2-9显示了基于ITIL方法的一个流程模型，该流程模型为本书中描述的IT服务通常需要依赖多个部门、客户或业务领域。例如，一项让用户登录到一台中央计算机上的会计系统中的IT服务就涉及了几个职能部门。计算机中心必须确保程序和数据库是可以访问的，数据和通信部门必须确保计算机中心是可以访问的，而PC支持部门则需要为用户登录该应用系统提供一个界面。横跨几个部门的流程通过监控质量的某些方面，如可用性、能力、成本和稳定性等，可以监控一项服务的质量。服务组织需要尽可能地将这些质量特征与客户的需求进行匹配。这种流程结构可以确保获得有关服务供应的全面的数据，从而可以改进服务的规划和控制