华能人力资源管理体系设计方案.pptx

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1、宁波华能国际贸易有限企业人力宁波华能国际贸易有限企业人力资源管理体系设计方案资源管理体系设计方案年3月华能人力资源管理体系设计方案第1页目目 录录人力资源规划与招聘体系人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系职业生涯设计体系培训体系培训体系考评体系考评体系薪酬激励体系薪酬激励体系华能人力资源管理体系设计方案第2页人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘人力资源规人力资源规划划招聘招聘华能人力资源管理体系设计方案第3页人力资源规划作用和基本问题人力资源规划作用和基本问题作用作用人力资源规划是预测未来组织任务和环境对组织要人力资源规划是预测未来组织任务和环境对组织要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求

2、而设计求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计提供人力资源过程提供人力资源过程基本问题基本问题现在组织情况怎么样？现在组织情况怎么样？组织目标是什么？组织目标是什么？怎样才能实现组织目标？怎样才能实现组织目标？我们现在做怎样？我们现在做怎样？华能人力资源管理体系设计方案第4页企业战略、计划现有哪些人才？需要何种人才？绩效评定人力资源资料库培训预测二者是否能够合作和有效配合?为确保“空降部队”与现有些人力合作，要确定组织需要何种类型外来人才，怎样甄选？怎样改变现有些人力心态？工作分析人力资源规划要支持企业战略和计划人力资源规划要支持企业战略和计划华能人力资源管理体系设计方案第5页人力规划程序

3、图人力规划程序图现有业务人员需求现有些人员人员使用情况人员结构变迁计划人力需求预定新业务预定工作量人员需求数量类别素质年纪职位结构晋升离职调遣退休新进暂离人才招揽人才培训人才使用计划华能人力资源管理体系设计方案第6页人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘人力资源规人力资源规划划招聘招聘人员编制人员编制职务分析职务分析华能人力资源管理体系设计方案第7页人员编制制订标准与确定依据人员编制制订标准与确定依据按照业务需求和经营计划制订，实施定编定岗 编制要经过严格审批程序和科学编制制订 防止因暂时性工作增加盲目增加编制，而暂时性工作结束后工作岗位任务不饱和，造成人力资源成本不合理增加 制订标准制订标准确

4、定依据确定依据因员工调动、退休、晋升、业绩不佳待岗等原因造成缺员 突发人员需求企业发展造成编制扩大贮备人才华能人力资源管理体系设计方案第8页年度人员编制流程年度人员编制流程中心总监财务部总经理人员编制计划汇总、审核人力资源部经营预算审核审批执行华能人力资源管理体系设计方案第9页暂时人员编制流程暂时人员编制流程中心总监财务部总经理暂时人员编制申请审核业务必要性人力资源部审核财务可行性审批财务委员会审批是否应该增加预算增加预算是是华能人力资源管理体系设计方案第10页人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘人力资源规人力资源规划划招聘招聘职务分析职务分析人员编制人员编制华能人力资源管理体系设计方案第11

5、页职务分析内容职务分析内容做何事做何事怎样做怎样做为何做为何做所需技术与经验所需技术与经验华能人力资源管理体系设计方案第12页职务说明书制作职务说明书制作用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化职位说明书各部门依据职位说明书指导员工开展工作华能人力资源管理体系设计方案第13页人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘招聘招聘人力资源人力资源规划规划华能人力资源管理体系设计方案第14页传统与当代人力资源管理招聘、甄选比较传统与当代人力资源管理招聘、甄选比较传统人事管理招聘与甄选传统人事管理招聘与甄选有什么样人，做什么样事快速而粗略挑选过程，仅依据工作所需要某一个关键特征（如身体特征或教育

6、背景），缺乏科学甄选程序押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功效跟不上以社会标准代替企业标准 当代人力资源管理招聘与甄选当代人力资源管理招聘与甄选人力资源规划确认对企业内外人才需求依据企业战略和文化确定企业员工特征和性格倾向依据工作分析和职位说明书确定所需人才资格条件和工作内容华能人力资源管理体系设计方案第15页人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘招聘招聘人力资源人力资源规划规划招聘起源招聘起源职务分析职务分析华能人力资源管理体系设计方案第16页招聘起源包含内部招聘和外部招聘，内部优先招聘起源包含内部招聘和外部招聘，内部优先招聘起源内部招聘外部招聘招聘会内部员工推荐校园招聘猎头企业广告

7、华能人力资源管理体系设计方案第17页不一样类型人员，外部招聘路径不一样不一样类型人员，外部招聘路径不一样人 员 类 型招 聘 途 径管 理 人 员专 业 人 员职能人员主要路径是猎头企业或同行推荐、招聘广告、主动上门征聘等主要路径是招聘广告、高等院校、其它企业中同类人员、自荐或他人推荐主要路径是招聘广告、大中专学校、就业培训机构等华能人力资源管理体系设计方案第18页员工内部招聘流程员工内部招聘流程应聘人用人部门主管总监人力资源部总经理提出用人申请审核审批内部招聘广告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选适当人选？进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接接收没有有所在部门审批华能人力资源管理体

8、系设计方案第19页员工外部招聘流程员工外部招聘流程应聘人用人部门人力资源部总经理提出用人申请审核审批外部招聘广告受理人员报名人事筛选专业筛选体检、背景调查审批准备上岗试用主管总监审核审核华能人力资源管理体系设计方案第20页人力资源规划与招聘人力资源规划与招聘招聘招聘人力资源人力资源规划规划甄选甄选招聘起源招聘起源华能人力资源管理体系设计方案第21页人才素质测评工具人才素质测评工具结构化面试结构化面试16PF LGD合格人员合格人员效效度度信信度度无领导小组讨论（小组测试）卡氏十六种人格原因测试（独立测试）人员测评面试技术（独立测试）华能人力资源管理体系设计方案第22页结构化面试结构化面试 方法

9、图示方法图示 进行方式进行方式 方法介绍方法介绍依据对人员外部行为特征观察和对过去行为考查评价人素质特征以观察与谈话为主要工具双向沟通性，被试者不完全处于被动状态被测时间为1.5小时4名测评人员轮番依据访谈提要提问,并就多数问题进行追问华能人力资源管理体系设计方案第23页结构化面试试题种类结构化面试试题种类情景分析行为性问题意愿性问题智能性问题背景问题结构化问题类型测试被测人知识背景情况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人应变能力、情绪控制力测试被测人组织协调，人际沟通和处理问题能力，应用效果最正确考查被测人愿望、要求和兴趣华能人力资源管理体系设计方案第24页结构化问卷销售人员例结构化

10、问卷销售人员例 1、请简单介绍你本人经历（你在原单位工作了多久了？都从事过什么工作？来那以前做过什么？）测评关键点：基本经历；知识背景；综合分析（逻辑思维）预计时间：5分钟2、请介绍一下你在原单位业绩情况,你近期业绩下降了是什么原因？上升了是怎么作？测评关键点：专业知识，责任感、进取心、组织协调 预计时间：15分钟3、你对外贸行业市场前景怎样对待？有什么打算？测评关键点：专业知识、计划性、权属感 预计时间：10分钟4、你以为要提升企业效益，能够采取那些方法？（假如提到投入费用科研或市场推广，能够问没有这笔钱怎么办？假如董事会一定要求完成指标怎样？）测评关键点：专业知识、进取心、责任感、组织协调

11、 预计时间：10分钟5、预计明年市场，最好情况能到达多少，为何？需要什么努力？测评关键点：计划性、组织协调、综合分析 预计时间：5分钟6、在你大客户出现异常改变时，你会采取什么样办法？测评关键点：风险意识、应变力、责任感 预计时间：5分钟7、假如全国外贸情况在好转，你业绩反而在下降，你该怎么办 测评关键点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力 预计时间：5分钟8、你管过多少业务人员？你怎么勉励他们作好销售，完成销售指标？测评关键点：组织协调、人际交往 预计时间：5分钟9、假如企业经营陷入了困境，你认为该怎么办？测评关键点：计划性、综合分析、风险意识 预计时间：8分钟10、假设中国加入WT

12、O，你认为对中国外贸行业有什么影响，对华能有什么影响？测评关键点：综合分析能力、专业知识 预计时间：8分钟11、国外供给厂家原定售价是50万每套，实际销售时只卖到30万每套，可能原因是什么？测评关键点：综合分析能力、专业知识 预计时间：5分钟12、假如竞争对手降价，而企业又要求保持其我们市场定位，你又要完成指标，你该怎么办？测评关键点：权属观念、专业知识、计划性 预计时间：5分钟华能人力资源管理体系设计方案第25页结构化面试表例结构化面试表例华能人力资源管理体系设计方案第26页16PF测试测试华能人力资源管理体系设计方案第27页无领导小组讨论无领导小组讨论面试时，应试者分为面试时，应试者分为4

13、-6人一组，落座于桌人一组，落座于桌子周围。子周围。4名评定者落座于东南、东北、西北、西南名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。四个角落。评定者们亲密观察应试者表现，最终，就评定者们亲密观察应试者表现，最终，就6个指标对每个应试者作出评定。个指标对每个应试者作出评定。为消除测评中评定者观察角度造成评定误差，为消除测评中评定者观察角度造成评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位观察位无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意决议，所以能够充分、有求作出有一致同意决议，所以能够充分、有效地

14、观察和评定被测评者在人际互动情境中效地观察和评定被测评者在人际互动情境中活动及所反应个性特征活动及所反应个性特征。华能人力资源管理体系设计方案第28页LGD主要测评原因主要测评原因 讨论中对问题有系统深入认识和了解综合分析能力影响力说服技巧团体合作应变能力测评因素健谈讨论中讲话时间百分比讨论中讲话论据充分，有逻辑性，说话有情绪感染力；讨论中逐步支配讨论情境；讨论中在枝节问题上善于妥协，促使讨论到达一致结论目标讨论中能就他人提出挑战作出巧妙应对华能人力资源管理体系设计方案第29页LGD测试题例测试题例 试题一：大海逃生试题一：大海逃生 试题二：部门资金分配试题二：部门资金分配一艘海轮在辽阔无边大

15、海上遇难，四名乘客一起登上一艘救生艇逃生，一名商人，一名海员，一名年老寡妇，一名孕妇。他们身上携带：海员携带一把自卫用猎刀，商人携带企业主要文件，孕妇携带一包巧克力，年老寡妇携带逝世丈夫留给她传家之宝，另外救生艇上还有指南针、淡水、面包、汽油、抢救包。半天后，救生艇出现故障，他们必须开始丢弃东西。请讨论：请讨论：他们应按什么次序将物品丢弃？他们应按什么次序将物品丢弃？孕妇巧克力是不是应该和大家分享孕妇巧克力是不是应该和大家分享XXX企业现正在制订明年计划，企业董事会决定利用现有资金明年在某首先有所突破。企业六个主要部门-人事部，销售部，市场部，生产部，规划部，财务部责任人在讨论中分别认为：-人

16、事部认为:企业关键在人，应拿这份钱给员工发奖金，这么才能调动员工主动性，明年企业才能有所突破。-销售部认为：企业需要将这些钱投到销售网点建设之中，加大对经销商激励，使企业销售额能在短期内快速提升。-市场部认为：企业产品在原有市场上受到巨大竞争压力，企业应利用这笔资金加大广告投入，开拓新市场，这么企业在明年才会有突破。-生产部认为：企业应利用这笔资金进行新产品研发及提升产品质量，这么企业明年才会有所突破。-规划部认为：企业应在市场有潜力省份投资设厂，这么就能够使产品当地化，更加好地提升市场拥有率，企业明年才会有突破。-财务部认为：企业应将这笔资金留作企业风险贮备基金，当今市场瞬息万变，风险很大，

17、有了风险准备基金，企业可放心大胆经营，这么企业才能在明年有所突破。请讨论：请讨论：企业董事会应采纳哪个部门意见？为何？企业董事会应采纳哪个部门意见？为何？华能人力资源管理体系设计方案第30页LGD评分表评分表华能人力资源管理体系设计方案第31页测评小组组员组成测评小组组员组成主管总监、主管部门经理、部门员工1至2人人力资源部经理、员工发展主管、外部教授1人注：部门经理以上人员或其它主要岗位人员招聘，总经理参加招聘测评全部测评小组人员必须首先参加人力资源部组织测评培训，不然不能参加测评小组华能人力资源管理体系设计方案第32页专业知识技能测评专业知识技能测评操作技能知识组织现场操作，由各用人部门提

18、出标准，人力资源部固定下来形成制度。用人部门参加人力资源部组织现场操作测评，提出评价意见。各用人部门提出标准、制作多份考卷，人力资源部固定下来形成制度。用人部门参加人力资源部组织考试评卷，提出评价意见。华能人力资源管理体系设计方案第33页目目 录录人力资源规划与招聘体系人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系职业生涯设计体系培训体系培训体系考评体系考评体系薪酬激励体系薪酬激励体系华能人力资源管理体系设计方案第34页经过职业生涯发展规划引导华能员工将个人目标经过职业生涯发展规划引导华能员工将个人目标与组织目标协调一致与组织目标协调一致个人发展构想员工所感知企业发展A有强烈个人发展目标,不看重在企业

19、发展，将华能企业作为培训中心,提升本身素质,等候机会。但机会未必是华能机会B有个人发展目标,希望并相信随华能业务发展自己也会有所发展，先提升本身能力，但能力未必与华能需要相符C无个人发展想法,华能很稳定安逸,在华能混下去BBBBAAAACCCC华能人力资源管理体系设计方案第35页职业发展规划含义和特征职业发展规划含义和特征职业生涯开发与管理是经过有组织、有计划努力，来实现企业人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间平衡。它是人力资源开发与管理深化与发展，关键是最大程度地发展本企业人才。目标目标良好职业良好职业发展规划发展规划应具备特应具备特征征可行性：要有事实依据，并非是美好幻想或不着边梦想，不

20、然将会延误生涯良机。适时性：规划是预测未来行动、确定未来目标，所以各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间上妥善安排，以做为检验行动依据。适应性：规划未来职业生涯目标，牵涉到各种可变原因，所以规划应有弹性，以增加其适应性。连续性：人生每个发展阶段应能连续连贯衔接。华能人力资源管理体系设计方案第36页职业发展规划是个人成才有效方法职业发展规划是个人成才有效方法成就事业需要树立明确目标，这么才能向着目标方向努力，才能有意识地搜集相关素材，创造有利条件，使事业尽快取得成功职业发展规划能够使人充分认识自己，客观分析环境，科学地树立目标，正确选择职业，利用适当方法，采取有效办法，克服职业生涯发展困阻

21、，防止人生陷阱，取得事业成功华能人力资源管理体系设计方案第37页职业发展规划是组织开发人才有效伎俩职业发展规划是组织开发人才有效伎俩帮助员工认识自己、分析环境，使其树立正确人生目标全员培训，不可能让全部员工到大学进修或脱产培训，只有在实际工作中开发，在业余时间自我成才，这需要帮助员工掌握成才方法让员工发展与组织发展相一致，让员工职业生涯目标与组织发展战略相吻合在员工发展与自我成才过程中，组织提供必要信息，创造成才机会，开辟员工发展道路v实现双赢政策v推行全员培训，全方面提升员工素质。华能人力资源管理体系设计方案第38页职业发展规划是组织留住人才最正确路径职业发展规划是组织留住人才最正确路径人才

22、才能发挥获取酬劳社会角色人才流失原因人才流失原因酬劳太低，人才难留才能得不到发挥，专长得不到利用社会角色问题，人们往往认为职称与职务高低，是一个人能力大小、贡献多少表达，假如不能量才使用，给予适当职务或职称，人才是留不住人才能够比喻为三条腿圆凳上坐着人，圆凳任意一条腿出现问题，凳面上人就会滑下来，即人才流失v经过职业发展规划，使员工自我分析，认识自己，了解自己，预计自己能力，评价自己智慧，成功地把握自己，真正表达自己，使自己才能得到充分发挥，稳住“才能发挥”这条腿v经过职业发展规划，员工可选择适合自己发展职业，正确设定自己人生目标，采取有效行动，使人生事业发展取得成功，担当起一定社会角色，稳住

23、“社会角色”这条腿v当一个人才能得到了发挥，并担任一定社会角色时，他地位及职务也得到了提升，待遇和酬劳也必定对应提升，即经过职业发展规划，稳住了“获取酬劳”这条腿华能人力资源管理体系设计方案第39页制订职业发展规划标准制订职业发展规划标准v清楚性标准：清楚性标准：目标、办法应清楚、明确，实现目标步骤要直截了当v挑战性标准：挑战性标准：目标或办法应含有挑战性v变动性标准：变动性标准：目标或办法含有弹性，可依循环境改变而调整v一致性标准一致性标准：主目标与分目标、个人目标与组织发展目标保持一致v激励性标准：激励性标准：目标应符合员工性格、兴趣和专长，应对员工产生内在激励作用华能人力资源管理体系设计

24、方案第40页经过职业发展管理促进员工和组织共同发展经过职业发展管理促进员工和组织共同发展员工个人发展目标组织发展目标职业发展目标自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长员工个人不停成长组织不停发展目标：追求自我实现把握人才需求动向实现量才使用目标计划性人才培育掌握经营策略重点目标：有效活用人才员工个人需求组织发展需求华能人力资源管理体系设计方案第41页职业发展管理任务职业发展管理任务职业生涯目标设定配合与甄选绩效评定职业生涯发展评定工作与职业生涯调适组织提供工作分析资料、工作描述，宣导经营理念、人力资源开发策略等，员工据此设定自我发展目标，使个人目标与组织目标相配合配合组织发展目标与

25、方向，晋升优异员工，提供升迁管道，及早确定有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争包含工作表现评定、工作士气调查，并提供相关回馈资料给组织或员工包含各种教育与训练、工作扩大与丰富化、责任加重、激励办法组织应帮助员工发展职业生涯目标，并进行适切评定。找出员工优缺点及组织优劣势，分析员工职业生涯发展可行性。职业生涯发展依据绩效、生涯发展评定结果，对员工工作或职业生涯目标作适当调整，使员工工作、生活与目标亲密融合。华能人力资源管理体系设计方案第42页职业发展管理中员工、主管、人力资源部角色划职业发展管理中员工、主管、人力资源部角色划分（一）分（一）任务目标员工角色主管角色人力资源部角色设定职业生涯

26、目标确定职业生涯努力方向，实现个人理想剖析自己分析相关原因规划自我发展目标为员工提供相关信息帮助员工剖析自己帮助员工确定目标职业发展规划指导分析员工发展目标可行性配合与选取配合组织发展目标与方向，晋升优异员工提供自己真实资料争取取得晋升界定某一工作所需技能、知识和其它特殊条件甄选候选人，提出提议协调过程指导与分析对主管和员工提出忠言确定甄选升迁标准对候选人进行考评、面视绩效评定指导和教诲员工抵达最好绩效，提升工作满意度自我评定请求和接收回馈提供回馈和教诲以正视或非正式方式进行评定监督和评价各种评定量表，使其抵达一致性和公平训练主管人员和评定员工华能人力资源管理体系设计方案第43页职业发展管理中

27、员工、主管、人力资源部角色划职业发展管理中员工、主管、人力资源部角色划分（二）分（二）任务目标员工角色主管角色人力资源部角色个人职业生涯发展创造良好环境，沟通生涯目标负起自我生涯发展责任寻找和取得相关自我和生涯趋向真实信息界定和沟通完成发展性计划组织并指导相关职业发展问题讨论提供真实反馈信息提供相关生涯发展方面参阅资料勉励和支持员工生涯发展提供相关职业发展方面参阅资料及信息训练主管人员怎样率领员工讨论为员工职业生涯发展提供训练、教育机会为员工提供轮岗机会及时通报职位空缺情况制订并公告相关职位标准及要求职业生涯发展评定每年对员工工作能力及其潜能进行评定，使其与企业发展需求相结合并确保组织效能连续

28、增加进行自我认识和自我评定研究分析自我发展存在问题依据当前绩效、潜能和兴趣评价员工与其它主管沟通信息确认机会和问题推进员工生涯规划实施训练主管人员怎样对员工进行职业生涯发展评定职业生涯调适使工作、生活、生涯目标能亲密融合接收评定意见必要时调整工作与职业发展目标依据评定结果，提出调整意见并实施对调整方案进行立案帮助主管完组员工工作或发展目标调适华能人力资源管理体系设计方案第44页宁波华能建立管理、业务、技术三条发展通道，勉励宁波华能建立管理、业务、技术三条发展通道，勉励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才新员工新员工业务骨干业务骨干技术骨干技术

29、骨干管理骨干管理骨干总经理副总经理总监部门经理主管员工管理通道管理通道资深高工高级工程师工程师助理工程师技术员资深业务员高级业务员一级业务员二级业务员初级业务员业务通道业务通道技术通道技术通道注：包含销售和采购人员注：包含技术、开发、质量管理、检验人员注：其它人员华能人力资源管理体系设计方案第45页经过目标设定，引导员工发展，使之与华能发展经过目标设定，引导员工发展，使之与华能发展要求相统一要求相统一部门经理为本部门员工职业发展辅导人 职业发展辅导人与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向经过业务考评，对被辅导人进行能力评定 确定职业发展辅导人确定目标与发展方向能力评定确

30、定能力开发需求组织培训新员工上岗 与发展目标相对应，找出需要开发能力人力资源部组织针对性培训华能人力资源管理体系设计方案第46页建立健全管理职务任免方法建立健全管理职务任免方法职务任免由主管上级提出，越级审核，报总经理审批上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格人员中选拔管理职务任免提倡公平竞争机制，推行能上能下晋升制度对有突出贡献者实施破格晋升担任企业低一级职务2年以上，其中须担任本部门低一级职务满1年以上 上一年年度考评成绩为“良”以上，本年度四次考评成绩均在“良”以上 具备拟任职位任职资格和管理技能，含有发展潜力 晋升条件晋升条件降职条件降职条件年度考评成绩为“差”或连续两次季度考评为“差

31、”，同时年度考评为“基本合格”或连续两年年度考评为“基本合格”华能人力资源管理体系设计方案第47页成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（一）审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（一）积分积分=A+B+C+D+EA:考评加分考评加分A=Ai考评成绩优异良好每季度加分Ai105B:职务加分职务加分部门经理以上主管加分B52C:资历加分资历加分C=C1+C2工作经验在华能工作5年以上或从事本行业以上在华能工作3年以上或从事本行业6年以上在华能工作1年以上或从事本行业2年以上C25分3分1分学历、知识博

32、士硕士本科本科以下C1201052华能人力资源管理体系设计方案第48页D:业务能业务能力加分力加分业务能力D销售人员累计销售额=元，回款率=%；对用户需求信息非常了解，与主要客户建立良好长久关系；透彻了解企业产品市场发展趋势和竞争情况，对营销战略正确制订起到主要作用累计销售额=元，回款率=%；对用户需求信息比较充分了解，与主要客户建立良好关系；充分了解企业产品市场发展趋势和竞争情况，对应销战略正确制订起到一定作用累计销售额=元，回款率=%；对用户需求信息比较了解，与主要客户建立良好关系；了解企业产品市场发展趋势和竞争情况累计销售额=元，回款率=%；对用户需求信息有一定了解，与主要客户建立了关系

33、；了解企业产品采购人员掌握十分丰富、充分供给商信息，严格筛选供给商，与主要供给商建立长久稳定关系，严格控制采购成本，采购十分及时，透彻了解企业采购产品行情，对企业关键竞争力形成起到主要作用掌握丰富、充分供给商信息，严格筛选供给商，与主要供给商建立稳定关系，严格控制采购成本，采购及时，充分了解企业采购产品市场行情掌握较丰富、充分供给商信息，比较严格筛选供给商，与主要供给商建立比较稳定关系，采购成本控制比较严格，采购及时掌握一定供给商信息，经过比较筛选供给商信息，与主要供给商建立了关系，采购成本控制比较严格，采购比较及时分值2515105E:外语加分外语加分外语水平精通外贸英语，英语谈判能力很强熟

34、练利用外贸英语，能够独立进行涉外谈判具备外贸英语利用能力，能够参加涉外谈判分值E1062成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评成立业务评审委员会，对销售人员、采购人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（二）审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审（二）华能人力资源管理体系设计方案第49页业务职务积分标准业务职务积分标准职务名称 基本任职资格 积分标准（提议值）三级业务员 在他人指导下负担详细市场销售或采购工作 15二级业务员 含有一定实践经验，能够独立负担市场销售或采购任务，普通不需要指导 30一级业务员 有一定行业专业知识和较丰富销售或采购实践经验，可在一定程度上指导他人

35、业务开展，并能独立负担较大协议40高级业务员 有系统行业专业知识、市场营销知识或采购知识，具备丰富实践经验，可指导他人业务运作，并独立负担企业主要协议，对营销战略及年度营销计划或采购计划能起到一定指导、策划作用，为企业做出主要贡献 55资深业务员 有精深行业专业知识、市场营销知识或采购知识，具备极为丰富实践经验，并能够领导或独立负担重大市场开拓工作和大型协议，透彻了解企业产品市场发展趋势和市场竞争格局，对营销战略及年度营销计划或采购计划能起到主要指导、策划作用，为企业关键竞争力形成做出卓越贡献 70华能人力资源管理体系设计方案第50页成立技术评审委员会，对技术人员就各评审项目成立技术评审委员会

36、，对技术人员就各评审项目打分，对应评审积分标准进行综合评审打分，对应评审积分标准进行综合评审积分积分=A+B+C+D+E+FA:考评加分考评加分A=Ai考评成绩优异良好每季度加分Ai105B:论文加分论文加分B=Bi市级刊物省级刊物国家级刊物国际刊物每一篇Bi13520C:职务加分职务加分C=Ci部门经理以上项目经理每个月加分Ci10.5D:资历加分资历加分D=D1+D2工作经验5年以上1到5年1年以下D2每年3分每年2分1学历、知识博士硕士本科本科以下D1201052E:外语加分外语加分E=Ei外语水平全国6级或国家高级工程师外语考试全国4级；或国家工程师外语考试分值Ei105F:业务能力加

37、分业务能力加分F=Fi业务能力责任能力知识能力分值Fi620分620分华能人力资源管理体系设计方案第51页技术人员责任能力评分标准技术人员责任能力评分标准责任能力 分值 全方面把握企业技术发展方向，并为企业作出技术决议 20指导产品技术方向，大项目总体设计 18普通项目总体设计，大项目子项目设计 16小项目总体设计，主持工艺、技术改进 14产品单项功效设计、开发 12独立单项功效开发；担任较低级技术员工导师 10辅助单项功效开发8辅助技术性工作6华能人力资源管理体系设计方案第52页技术人员知识能力评分标准技术人员知识能力评分标准知识能力 分值 广博知识面，深厚理论基础；对行业技术有全方面了解；

38、全方面掌握国内外同行业最新技术发展 20广博知识面，良好专业理论基础；对行业技术有全方面了解；掌握国内外同行业相关方面技术最新发展 18良好专业理论基础；对行业技术广泛了解；了解国内同行业技术领域相关方面最新发展；能快速将市场信息转化为工程技术决议 16良好专业理论基础；掌握行业技术原理；掌握开发全过程；能把握项目整体，处理项目开发中关键技术问题；能依据用户需求作出针对技术方案 14熟练技术工具；能依据功效描述设计出实际产品或部件 12具备研发工作或艺基本技能，熟悉技术工具10熟悉简单产品部件设计 8具备本专业基础理论、专业知识、基本试验技能 6华能人力资源管理体系设计方案第53页技术人员职务

39、积分标准技术人员职务积分标准职务名称 基本任职资格 积分标准（提议值）技术员 含有一定专业基础知识，在他人指导下从事详细设计、工艺改进、或者技术支持工作，含有完成普通技术辅助性工作能力 30助理工程师 含有一定专业理论知识或者实践经验，能独立从事详细研发、工艺改进、项目开发及其它技术支持工作，同时无重大工作失误，而且重视企业形象宣传 40工程师 含有丰富专业理论知识、较丰富实践经验和设计能力，能负责详细项目标组织开发工作、工艺改进工作或者最少负责过一个重大项目（组织实施或是主要参加者）60高级工程师 有系统专业理论知识或者重大项目设计实践经验，正负担（或负责过）分系统主要设计或正主要负责某产品

40、（项目）生产、工艺改进全流程或者参加过2个以上重大项目（组织实施或是主要参加者）80资深高工 正负担（或负责过）大系统设计，或学术领域公认教授、学术带头人，或正负担企业产品、技术发展研究及改进总体规划工作，或具备丰富工程设计经验且负责过2个以上重大工程系统设计及组织实施 100华能人力资源管理体系设计方案第54页目目 录录人力资源规划与招聘体系人力资源规划与招聘体系职业生涯设计体系职业生涯设计体系培训体系培训体系考评体系考评体系薪酬激励体系薪酬激励体系华能人力资源管理体系设计方案第55页培训是改进员工绩效，使员工具备华能需要知识培训是改进员工绩效，使员工具备华能需要知识和技能，改进员工态度有效

41、方法和技能，改进员工态度有效方法造成员工绩效问题经常性造成员工绩效问题经常性原因原因:1.缺乏对工作结果反馈;2.没有明确工作职责;3.缺乏必要知识和技能4.没有适当奖励体系;5.工作态度问题处理方法处理方法:培训改进管理华能人力资源管理体系设计方案第56页1 经常勉励职员主动参加学习和培训1 预先制订培训后希望到达标准1 主动指导员工培训和学习1 培训和学习应该是主动而不是被动1 参加培训人要能从培训中有收获、有满足感1 采取适当培训方式和方法1 培训方式要多样化1 对不一样层次、不一样类别培训对象要采取不一样培训方法员工培训必须遵照几项基本标准员工培训必须遵照几项基本标准华能人力资源管理体

42、系设计方案第57页制订培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件制订培训人员实施培训计划分析评定效果评价培训有效性评价培训效益性培训工作程序培训工作程序培训需求分析华能人力资源管理体系设计方案第58页培训组织培训组织组织实施组织实施人力人力资资源部源部负责员工培训组织，每年年初依据华能培训需求制订培训工作计划及其对应经费预算，报总经理办公会审议同意后组织实施。凡接收过华能培训员工，其培训情况（成绩）将记入该员工人事档案，作为其工作调整、晋级、调薪参考 帮助帮助 各部各部门门管理者管理者是员工培训活动决议者和监督者，应于年初依据部门工作需要制订本部门员工年度培训计划，报人力资源部统一安排

43、，并主动参加对下属培训 华能人力资源管理体系设计方案第59页培训需求来自于两个方面，一是绩效改进需要，培训需求来自于两个方面，一是绩效改进需要，二是与企业发展一致员工发展需要二是与企业发展一致员工发展需要上级明确绩效问题上级搜集相关信息上级分析问题原因人力资源部审核、制订培训计划下级填写培训申请表上、下级共同讨论确定培训需要 了解员工本人对工作自我感觉和意见要求，作为培训计划制订主要参考 创造上下级之间思想交流渠道和场所，促进集体协作 为企业职业生涯开发规划提供素材华能人力资源管理体系设计方案第60页 公公 司司 经经 理理 教会经理有效应用他们经验、发挥他们才能 帮助经理及时掌握企业外部环境

44、和内部条件改变 帮助经理掌握一些必备基本技能 使新上任经理快速了解战略、方针、目标、关系 基基 层层 管管 理理 人人 员员 多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，所以必须经过培训使他们尽快掌握必要管理技能、明确自己新职责、改变自己工作观念、熟悉新工作环境、习惯新工作方法 专专 业业 人人 员员让他们了解他人工作，促进各类专业人员沟通与协调，使他们 能从企业整体出发共同合作不停更新专业知识，及时了解本事域大额最新知识 一一 般般 职职 工工依据工作说明书和工作规范要求，明确权责界限，掌握必要工 作技能，以求能按时有效地完成本职员作不一样类他人员培训需要不一样不一样类他人

45、员培训需要不一样华能人力资源管理体系设计方案第61页培训培训公 司环 境上岗项定期专题培训专题培训是对员工进行新业务、新技能等专题内容进行培训 上岗培训上岗培训是员工上岗前进行岗位基本知识、基本技能培训 定时培训定时培训是为加强员工岗位知识技能和提升员工素质而按照培训计划对员工定时进行培训员工培训内容包含上岗培训、定时培训和专题培员工培训内容包含上岗培训、定时培训和专题培训，培训方式包含内部培训、外派学习和轮岗训，培训方式包含内部培训、外派学习和轮岗专华能人力资源管理体系设计方案第62页公司培训战略及规划在职培训、脱产培训直接传授式培训参加式培训职员上岗前培训职员再培训其它方法个别指导创办讲座

46、会议小组培训案例研究角色饰演模拟训练头脑风暴参观访问工作轮换事务处理训练影视法企业概况基本知识精神态度读书活动函授进修征文提议员工培训方法有很多员工培训方法有很多华能人力资源管理体系设计方案第63页通识训练通识训练部门内工作部门内工作引导引导部门间交叉部门间交叉引导引导介绍部门人员；组织结构；部门职责；基本专业知识技能培训；工作程序与方法；关键工作指标该部门人员介绍；该部门主要职能;本部门与该部门联络事宜；未来部门间工作配合要求企业理念；企业文化；发展战略；基本政策；组织结构；历史沿革；企业规章制度；产品介绍；基本礼仪；品质意识每位新员工在进入企业后必须经过每位新员工在进入企业后必须经过岗位职

47、前教育岗位职前教育华能人力资源管理体系设计方案第64页新员工报到人力资源部人力资源部员工所在部门员工所在部门企业部门企业部门发放员工手册部门内工作引导补强训练通识训练部门交叉引导合格合格是否需要交叉引导合格重新引导开具培训证实培训统计归档重新引导是是否否否是职前教育流程职前教育流程华能人力资源管理体系设计方案第65页中高层管理人员培训中高层管理人员培训 上岗培训上岗培训应知：经营管理知识、当代领导科学知识、相关法律、法规应会：制订计划方法、会议组织方法、领导能力提升方法、对下属指导方法等、英语应用技能、计算机技能 定时培训定时培训 企业管理知识技能培训 战略规划能力提升培训 领导能力、管理能力

48、、协调能力、沟通能力训练 专题培训专题培训新业务技能、新管理理论适应性培训品牌管理培训质量管理培训华能内部经典案例分析学习华能人力资源管理体系设计方案第66页销售人员培训销售人员培训 上岗培训上岗培训应知：企业产品知识、企业文化、企业政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、基本销售技能、应用文写作、计算机应用 定时培训定时培训业务政策、销售技能提升、营销知识、职业道德 专题培训专题培训新业务技能、新营销理论适应性培训市场推广、谈判技能培训英语应用培训统计分析培训华能内部经典案例分析学习华能人力资源管理体系设计方案第67页采购人员培训采购人员培训 上岗培训上岗培训应知：企业产品知识、企业文化、企

49、业政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、谈判技能、应用文写作、计算机应用 定时培训定时培训业务政策、谈判技能提升、采购知识、职业道德 专题培训专题培训新业务技能、新采购理论适应性培训库存控制伎俩培训统计分析培训团体合作技能培训华能内部经典案例分析学习华能人力资源管理体系设计方案第68页技术人员培训技术人员培训 上岗培训上岗培训应知：企业产品知识、企业文化、企业政策、岗位责任、业务流程应会：相关技术原理、计算机技能 定时培训定时培训企业政策、先进产品/技术培训，质量管理培训 专题培训专题培训行业新技术、新设备、新理论适应性培训项目管理技能培训团体合作技能培训华能内部经典案例分析学习华能人力资源

50、管理体系设计方案第69页职能人员培训职能人员培训 上岗培训上岗培训应知：专业领域基础知识、企业产品知识、企业文化、企业政策、岗位责任、业务流程、相关法律、法规应会：制订计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关岗位技能 定时培训定时培训企业管理知识技能培训企业价值观、企业战略方针、职业道德培训专业技能提升 专题培训专题培训新业务技能、新管理理论适应性培训综合素质提升培训团体合作技能培训华能内部经典案例分析学习华能人力资源管理体系设计方案第70页 对掌握一些复杂专业技术不利，可能使之降低会停顿发展 对保持和继承传统经验不利，可能降低工作效率 未能及时参加轮换员工可能情绪收到影响 经常因为业务上需要