Champions人力资源最佳实务.pptx

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1、HumanResourceChampions人力資源最佳實務【人力資源最佳實務】作者：誕夫尤瑞奇/著(DaveUlrich)譯者：李芳齡出版社：商周出版初版日期：2001/11/01ISBN：9576679915HR Champions人力資源最佳實務人力資源最佳實務:第一階段：看電影6Opening&Summary:Linda6Strategic Partner:Janet6Change Agent:Ally6Employee Champion:Phyllis6Administration Expert:Stella:第二階段：談影評6Support Team:Jennifer,Jason,

2、Alex&Branda1http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務八大環境挑戰及其與八大環境挑戰及其與HR的關係的關係:全球化:企業爭力的價值鏈及人力資源服務:ROI=Value/Cost透過成本降低與營收成長創造獲利:以能力為重心之團隊合作:變革、變革、再變革:技術進步快速：善用資訊科技:人才戰爭(吸引、留才議題)與智慧資本之衡量:轉變(turnaround)不等於轉型(transformation：創造新形象)企業面臨的挑戰企業面臨的挑戰Parity現象代表競爭者學會模仿企業挑戰對競爭性質之含意企業挑戰對競爭性

3、質之含意企業挑戰對未來領導力之含意企業挑戰對未來領導力之含意領導者必須是GloPats領導者必須是為人力資源鬥士企業挑戰對人力資源之含意企業挑戰對人力資源之含意人力資源專業人員須有專業水準2http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務人力資源多元化角色模型人力資源多元化角色模型(未來未來/策略性策略性)焦點焦點(日常日常/營運性營運性)焦點焦點人員人員流程流程角色：轉型與變革管理角色：轉型與變革管理成果：創造革新的組織成果：創造革新的組織比喻：變革代理人比喻：變革代理人Change Agent角色：員工貢獻管理角色：

4、員工貢獻管理 成果：提升員工承諾與專業能力成果：提升員工承諾與專業能力比喻：員工鬥士比喻：員工鬥士Employee Champion角色：策略性人力資源管理角色：策略性人力資源管理成果：執行企業策略成果：執行企業策略比喻：策略夥伴比喻：策略夥伴Strategic Partner角色：公司基礎建設管理角色：公司基礎建設管理 成果：建立有效率的基礎建設成果：建立有效率的基礎建設比喻：行政管理專家比喻：行政管理專家Admin.Expert角色的矛盾？角色的矛盾？SPAECAEC3http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務

5、共同承擔責任共同承擔責任:人資專業人員必須確保四種角色的工作完成，但不需親自執行四種角色的所有工作。(未來未來/策略性策略性)焦點焦點(日常日常/營運性營運性)焦點焦點人員人員流程流程人資人員人資人員 3部門經理部門經理 4外部顧問外部顧問 3Account Service人資人員人資人員 5部門經理部門經理 5人資人員人資人員 5外包外包 3資訊科技資訊科技 2部門經理部門經理 6人資人員人資人員 2員工員工 2p.56 策略夥伴策略夥伴Strategic Partner變革代理人變革代理人Change Agent行政管理專家行政管理專家Admin.Expert員工鬥士員工鬥士Employe

6、e Champion4http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務附加說明附加說明整合整合規劃規劃做策略夥伴，須克服挑戰做策略夥伴，須克服挑戰著重企業規劃Line Mgr主導，HR列席擬定為達成企業規劃所需HR工作摘要TYPEALine Mgr與HR合作，確保HR規劃納入企業規劃流程著重整合企業規劃及HR規劃擬定計畫，HR是達成企業成果的要務TYPEB擬定HR議程，包括HR優先要務著重HR如何為企業創造價值HR規劃後交給Line MgrTYPECSPAECAEC 成為策略夥伴須克服的挑戰成為策略夥伴須克服的挑戰:避免

7、策略計畫被束之高閣:創造平衡記分卡:使人力資源規劃和企業規劃相結合:留意快速解藥的陷阱6標竿學習6追求時髦(frou-frou):在公司內創造能力導向的文化Create a Capability Focus Within the Firm5http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務組織診斷架構組織診斷架構SPAECAEC1.定義組織基礎建設architecture2.制定評估流程3.提供實務改進之領導力4.排定優先要務B.專業能力C.成果D.治理E.工作流程/變革能力我的組織是否有ABCQuestionsDEF誰收

8、集資料?誰提供資料?該收集哪類資料資料如何轉化為行動?我組織的基礎建設是ABCYour AnswersDEF可行性影響力易高難低Priority 1Practice dPractice bPractice aPractice c6http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務再造工程：階段一、改進流程再造工程：階段一、改進流程再造工程步驟展開之活動(舉例)1.1.定義目標流程定義目標流程主要的人力資源活動/流程為何?2.2.發展發展“現況現況”模型模型辨識流程:做什麼?誰做?3.3.質疑基本假設質疑基本假設質疑活動與政

9、策:為什麼做?4.4.發展發展“理想狀況理想狀況“模型模型標竿學習、整合流程5.5.執行執行+啟動啟動+宣傳宣傳導入測試、推銷計劃6.6.衡量對企業之影響衡量對企業之影響分析對企業之短、長期影響SPAECAEC:找出無效的流程，並設計出多種提供服務的方法。:當人力資源工作者對於他們所提供的服務進行再造時，就成了行政管理專家，努力為人力資源流程及整個企業創造有效率的基礎建設。7http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務再造工程：階段二、重新思考價值創造再造工程：階段二、重新思考價值創造:超越簡化及改進流程，進一步重新

10、思考執行工作所需的結構。時代性的人力資源工作焦點創造價值創造價值衍生：服務經紀商服務經紀商(Broker of Service)服務中心服務中心(Service Center)專長中心專長中心(Center of Expertise)整合解答整合解答(Integrated Solutions)+架構架構1避免集權與分權的困惑避免集權與分權的困惑SPAECAEC高高低低整合程度整合程度集權化的人力資源活動 企業幕僚高高低低差異化程度差異化程度差異化的人力資源活動 事業單位幕僚p.117 架構架構2架構架構3傳統的人力資源工作分類標準權力權力v.s職權職權產生：企業幕僚企業幕僚 事業單位幕僚事業單

11、位幕僚權力(Power)職權(Authority)的迷思8http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務價值傳遞的機制及其戰略位置圖價值傳遞的機制及其戰略位置圖SPAECAEC高高高高低低低低差異化程度差異化程度整合程度整合程度企業幕僚企業幕僚Corp Staff事業單位策士事業單位策士Biz Unit Staff創造價值創造價值架構架構2定義一個創造價值的架構及傳遞服務的機制定義一個創造價值的架構及傳遞服務的機制 架構架構1架構架構3服務經紀商服務經紀商 Broker of Service整合解答整合解答Integr

12、ated Solutions服務中心服務中心Service Center專長中心專長中心Center of Expertise:服務經紀商：契約價格為前提、達到產業平均標準的服務供應:服務中心：標準化作業完成效率與服務的技術應用專家:專長中心：卓越技術引進與支援協助的專家:整合解答：跨團隊提供整合性與即時性的專案成員:企業幕僚：致力公司政策一致性的企業資深專家:事業單位幕僚：配合事業單位需要的專門幕僚服務9http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務 部門經理人部門經理人人力資源的人力資源的成果與保證成果與保證執行策

13、略執行策略行政效率行政效率員工貢獻員工貢獻轉型轉型/革新革新策略夥伴策略夥伴職責經理職責經理(Account Mgr)多元管道多元管道 HR專業人員專業人員 部門經理人部門經理人 資訊科技資訊科技 外包服務外包服務4 4共享服務共享服務共享服務組織流程共享服務組織流程架構架構3定義價值創造流程定義價值創造流程架構架構1架構架構23 3流程管道流程管道2 2顧客介面顧客介面1 1顧客要求顧客要求服務中心服務中心專長中心專長中心政策與政策與行政管行政管理專家理專家技術技術專家專家 人力資源部人力資源部門能為各事門能為各事業單位業單位(顧客顧客)做些什麼做些什麼?人力資源人力資源部門如何部門如何與各

14、顧客與各顧客接觸接觸?人力資源部人力資源部門要如何有門要如何有效完成工作效完成工作?人力資源部人力資源部門如何建立門如何建立共享服務以共享服務以創造槓桿效創造槓桿效益益?SPAECAEC10http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務成為行政管理專家成為行政管理專家 關於共享服務組織關於共享服務組織:釐清共享服務組織的多元化角色6不僅通才：人力資源服務經紀者+事業單位團隊管理顧問+變革的超級輔導員6不僅策略：側重有效率的日常工作6不是制定：要提供專長服務:定義共享服務組織的成功6Quality：顧客滿意度6Produ

15、ctivity：提高HR的質與量，降低成本及人數6Efficiency；有效加速提供顧客服務的時間:認知共享服務組織的潛伏問題6權力的轉移：團隊精神的考驗6缺乏人性：跳脫人事的傳統迷思6職責：以專業溝通的方式提供服務，不是以職責論英雄6共享心智：HR自己有沒有身分認同的共識？6影子幕僚：當部門經理人“外遇“以第三者負責人力資源工作(如特別助理)SPAECAEC11http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務員工鬥士員工鬥士(employee champion)SPAECAEC員工鬥士的主要工作員工鬥士的主要工作滿足傾

16、聽回應EC對企業主對企業主:管理員工貢獻管理員工貢獻對主管對主管:訓練並促使訓練並促使擔負起激勵擔負起激勵士氣之責士氣之責對員工對員工:發現新需求發現新需求,尋找新方法尋找新方法員工鬥士的主要責任員工鬥士的主要責任起始於起始於最終目的最終目的員工日常生活員工日常生活的問題、憂鬱的問題、憂鬱與需要與需要提供員工承諾提供員工承諾與專業能力與專業能力促進員工貢獻促進員工貢獻12http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務公司對員工的需求公司對員工的需求可提供的資源可提供的資源LHHB A L A N C E受打擊：受打擊：

17、損失，失敗損失，失敗未能發揮：未能發揮：冷漠，疏離冷漠，疏離SPAECAEC需求與資源對員工憂鬱的影響需求與資源對員工憂鬱的影響:需求略大於資源發揮潛力與創意，尋找另一個解決問題的可能性13http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務員工的員工的問題問題憂鬱憂鬱與需求與需求解決的方法解決的方法員工憂鬱來源與解決之道員工憂鬱來源與解決之道SPAECAEC來自於來自於員工本身員工本身 與家庭與家庭EAPsEAPs(員工協助方案員工協助方案)1970年發展,利用公司政策與一定的程序,針對某些直接或間接影響員工工作效率的問題

18、,予以辨識與反應.使企業高層能重視,進而提供員工諮商解決生理,心理與家庭問題的一種設計.工作要求工作要求 與公與公司期待司期待+減少需求減少需求增加資源增加資源化需求為化需求為資源資源14http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務離職面談同化新經理人考慮公司政策對公司延伸關係的影響讓員工參與重要決策管理組織調整控管承諾具挑戰性的工作合作/團隊合作培養工作環境之歡樂文化獎酬:分享成果溝通永遠不嫌多關心個人及適當流程電腦及其他科技專業能力:訓練與發展排定優先順序焦點再造工程減少需求減少需求needsresourcesr

19、esourcesneedsSPAECAEC平衡工作需求與資源平衡工作需求與資源增加資源增加資源resourcesneedsneedsresources化需求為資源化需求為資源needsresourcesresourcesneeds15http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務三種變革方式三種變革方式:行動變革(Initiative changes)6實行新方案、計劃，如新的組織架構、顧客服務、品質改進、降低成本計劃等:流程變革(Process changes)6著重執行工作的方法，先確認核心流程，再透過工作簡化、附

20、加價值評估等以改善這些流程:文化變革(Cultural changes)6指公司對經營事業的基本方式重新概念化;員工及顧客對公司的認同感也會同時產生轉變SPAECAEC16http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務STEP4持續不斷檢討這持續不斷檢討這七個成功要素七個成功要素STEP3找出改進成功要素找出改進成功要素的方法的方法step3建立行動變革與流程變革能力建立行動變革與流程變革能力SPAECAECSTEP1確認建立變革能力確認建立變革能力所須的成功要素所須的成功要素:由誰領導及負責:為何要變革:完成變革後的

21、情況:哪些人應該參與:如何制度化:如何評量變革成效:如何開始及持續領導變革創造共同需要形成願景動員投入改變制度與結構監督進展使變革持久極差 0極佳 100流程之流程之品質品質step1STEP2描繪這些成功要素描繪這些成功要素目前的管理情況目前的管理情況step217http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務文化變革文化變革SPAECAEC低高績績效效文化一致性文化一致性高B BA A指導流程再造授權:步驟三：制定流程，評估現有文化與期望的未來文化之間的差距6請管理高層或各單位員工答：我們希望顧客認知我們這個企業或

22、部門的前三項是什麼？6對公司或部門的顧客詢問：你希望你的供應商對你有哪些認知？6比較上述來自公司內部及外部的答案並統計之:步驟四：找出創造文化變革的不同方法6由上而下：指導6橫向：流程再造6由下而上：授權:步驟一：定義與釐清文化變革之觀念6共享心智：組織中人員共通的自發性想法6四個流程檢視自發性想法：工作流、資訊流、決策流、人力資源流:步驟二：闡明文化變革對企業的重要6徒有文化共識是不夠的，還要是正確的文化共識:步驟五：建立行動計劃，整合不同方法18http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務HR人在變革中所扮演的角

23、色人在變革中所扮演的角色:倡導者6建立文化變革模式、維持主管對於文化變革的高度注意力:促進者6對外：從旁支援外部促進者，提供必要的技術支援6對內：幫助員工檢視、管理、執行新工作的流程6對上：協助管理階層發展必要的能力，促使經理人本身變成促進者:設計者6重新設計人力資源制度，如人員配置、發展、考核、報酬、組織設計、溝通方法等:示範者6HR人本身也須加入變革行列，親身體驗文化變革，成為變革典範SPAECAEC19http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務HR for HR：組織診斷建立八大議題：組織診斷建立八大議題Vi

24、sion 願景願景Measurement 評量評量Action 行動行動Priority 優先要務優先要務(Goals目標目標/Objectives目的目的)Initiatives 行動方案行動方案Stakeholders 利害關係人利害關係人Values 價值價值Mission 使命使命HR HR StrategyStrategy1.定義組織基礎建設architecture2.制定評估流程3.提供實務改進之領導力4.排定優先要務B.專業能力C.成果D.治理E.工作流程/變革能力Strategic HR Strategic HR for your for your AccountAccount

25、Buy/Build/Borrow變革知識專業知識營運知識Accountability20http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務Whats Next?:Whats so?為何會如此？:So what?所以應該要如何？6人力資源社群各種夥伴關係:Now what?接下來又該如何？6挑戰1：人力資源理論6挑戰2：人力資源工具6挑戰3：人力資源能力6挑戰4：人力資源價值主張6挑戰5：人力資源治理6挑戰6：人力資源生涯規劃6挑戰7：人力資源職能SITECORPORATEOUTSIDE HRBUSINESSHR Caree

26、r MosaicGeneralistSpecialistSpecialistSpecialistSpecialistGeneralistGeneralistGeneralistContributorIntegratorStrategist21http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務回憶點點滴滴回憶點點滴滴:八大環境挑戰及其與HR的關係:人力資源多元化角色模型與共同承擔責任:策略夥伴：組織診斷架構:行政專家：改進流程及重新思考價值創造:員工鬥士：平衡工作需求與資源:變革代理人：三種變革方式及步驟:Strategic

27、 HR HR Strategy(HR for HR：組織診斷建立八大議題):Next：Whats so?So what?Now what?The EndThe End22http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務員工鬥士補充資料員工鬥士補充資料:從社會學理論看員工鬥士的定位6從結構功能論：為達成組織功能正常運作之目的6從衝突論：既得利益者為保有利益不得不然6交換理論：藉由不同目的與行動,滿足彼此利益:角色的衝突6角色的衝突（員工 vs 主管 vs 企業主）6資源分配的衝突:陷阱6角色定位象徵大於實質 6員工鬥士與部

28、門主管的責任補充資料補充資料23http:/hrbooks.giga-,Spring 2002HumanResourceChampions人力資源最佳實務變革代理人補充資料變革代理人補充資料變革與變革者變革與變革者:變革之字面意義6變化改革:中國最早的變革意義：6立權度量，考文章，改正塑，易服色，殊徵號，別衣服，此其所得對與民變革變革者也(原文出處：辭源):馬基維利說變革6沒有什麼比變革更為困難、風險與不確定，因為既得利益者視變革為毒蛇猛獸，百般阻擾:唐理查(心理學家)認為理想的改革型人物6改革型人物之所以判斷力優越，是因為他們根據現實狀況來評斷，而非根據理想在華人社會推動變革的原則在華人社會推動變革的原則:尊重傳統、事緩則圓6取得高階主管的認同、配合高階主管的步調:大處著眼、小處著手6主架構點滴在心、實作則從小處開始:按步就班、步步為營6根據計劃的步驟、方法步步前進:雙向溝通、降低疑慮6響往斧頭的鈍實後勁、無取刀片的鋒利尖銳:細火慢燉、維持熱度6避免棉花店著火-免彈(談)了！Ok！_補充資料補充資料(文獻參考：邱毅，透視企業變革的核心)24http:/hrbooks.giga-,Spring 2002