企业人事体系构建及其核心技术设计研究.pptx

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1、企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所华北电力大学现代人事技术研究所 余顺坤余顺坤 博士博士 余余 顺顺 坤坤 博士生导师博士生导师l华北电力大学 教 授l现代人事技术研究所 所 长l清华大学职业经理训练中心 教 授l北京大学经济学院 教 授l浙江大学经济学院 教 授l中国人事科学研究院 研 究 员l北京市大型企业人事经理协会 特聘专家l北京市高校人力资源管理专业委员会 主 席l：13801384008l 010-80798463/8654（0）l ：21126 企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所华北电力大学现代人事技术研究所 余顺坤

2、余顺坤 博士博士选题背景选题背景让我们看看公司的人事问题让我们看看公司的人事问题招工难，工资不断上涨招工难，工资不断上涨且后来者高！内部不公平，且后来者高！内部不公平，怎么办？怎么办？引才难，人才留不住引才难，人才留不住以后怎么办？以后怎么办？机构设计不合理、部门之间配合难机构设计不合理、部门之间配合难职责体系不健全，可是职责总是职责体系不健全，可是职责总是“中看不中用中看不中用”考核难考核难量化难量化难罚款不见效罚款不见效怎么办？怎么办？怎么讲好这一课？怎么做，怎么做，才能提升公司才能提升公司人力资源管理水平？人力资源管理水平？提升人力资源管理水平？一、要专业一、要专业二、要系统二、要系统三

3、、有机制三、有机制四、有方法四、有方法五、有理念五、有理念解决企业分配的专业解决企业分配的专业 性思考性思考整体框架市场理论市场理论能力工资能力工资按劳分配理论按劳分配理论分享理论分享理论需要理论指导需要理论指导实践效果实践效果解决企解决企业分配业分配问题问题需要实践检验需要实践检验工资可以随行就市吗？工资可以随行就市吗？能力如何决定工资？能力如何决定工资？不分享效益不可以吗？不分享效益不可以吗？一、关于市场理论（工资）（工资）1 1、议价：一人一薪、议价：一人一薪 一年一薪一年一薪（工资）（工资）（工资）（工资）Title in Title in herehere劳动力劳动力Title in

4、 Title in herehere商品商品Title in Title in herehere价格价格Title in Title in herehere市场市场工资应当工资应当“随行就市随行就市”谈判谈判2 2、后来者工资更高、后来者工资更高 破坏内部公平破坏内部公平 管理成本增加管理成本增加 薪酬体系难以维系薪酬体系难以维系多数市场化企业多数市场化企业面临的问题面临的问题二、关于能力工资（宽带薪酬）谈判依据：能力谈判依据：能力工资工资？能力工资能力工资（宽带薪酬）（宽带薪酬）员工能力怎么定？员工能力怎么定？不同能力如何比？不同能力如何比？有能力不做事怎么办？有能力不做事怎么办？“能力工能

5、力工资资”体系体系的困惑的困惑？劳动劳动三、关于按劳分配Title in Title in herehere能力能力素质素质Title in Title in herehere工资工资水平水平Title in Title in herehere有效有效劳动劳动按劳分配理论按劳分配理论多劳多得，少劳少得，不劳不得多劳多得，少劳少得，不劳不得岗位劳动价值测评岗位劳动价值测评岗岗 位位 等等 级级 序序 列列薪酬等级序列薪酬等级序列四、岗位劳动价值测评劳动责任劳动责任劳动复杂程度劳动复杂程度劳动强度劳动强度劳动条件劳动条件岗位劳动价值测评岗位劳动价值测评岗岗 位位 等等 级级 序序 列列薪酬等级序列

6、薪酬等级序列四、岗位劳动价值测评竞竞聘聘上上岗岗绩绩效效考考核核彰显能力彰显能力体现市场体现市场按劳分配薪酬体按劳分配薪酬体系兼顾能力理论、系兼顾能力理论、市场理论市场理论五、结论多种理论结合的结构化薪酬体系，更能多种理论结合的结构化薪酬体系，更能有效解决企业面临的薪酬问题有效解决企业面临的薪酬问题如何解决企业分配问题如何解决企业分配问题1 11 1、建立以按劳分、建立以按劳分配为基础的岗位配为基础的岗位价值体系，解决价值体系，解决基本的分配问题基本的分配问题2 22 2、配合完善的岗、配合完善的岗位竞聘与绩效考核位竞聘与绩效考核体系，充分考虑员体系，充分考虑员工能力与市场价格工能力与市场价格

7、重点学习内容重点学习内容o一、企业体系构建一、企业体系构建o二、组织与流程优化专题二、组织与流程优化专题o三、工作分析实务专题三、工作分析实务专题o四、岗位测评技术四、岗位测评技术o五、薪酬制度设计五、薪酬制度设计o六、绩效体系设计六、绩效体系设计o七、优秀管理者的管理理念专题七、优秀管理者的管理理念专题o八、职业生涯规划专题八、职业生涯规划专题课程安排与介绍o课程安排：o安排相应o 三个培训专题企业人事体系构建企业人事体系构建及及 其其 核核 心心 技术技术 设计研究设计研究华北电力大学现代人事技术研究所 余顺坤博士 优秀管理者的理念与修养思考做有效的管理者做有效的管理者华北电力大学现代人事

8、技术研究所 余顺坤博士 规划与管理专题报告规划与管理专题报告 员工职业生涯员工职业生涯华北电力大学现代人事技术研究所 余顺坤博士 的价值的价值与研究定位与研究定位第一讲第一讲的价值思考都说企业人力资源管理重要 是真的吗？关于的重要性我们可以有多种讲法我们可以有多种讲法一、的重要意义一、的重要意义二、二、“加里加里德斯勒德斯勒”的方式的方式什么是公司？什么是公司？一群人，聚集在一起一群人，聚集在一起为了，为了，双双利，利，而努力工作着而努力工作着由此，由此，我们看到了管理的本质我们看到了管理的本质n人人人群人群一大群人一大群人因为，人群产生了因为，人群产生了 公平问题！公平问题！n一群人，是要管

9、理的一群人，是要管理的的三种公平1、自体公平、自体公平2、内部公平、内部公平3、外部公平、外部公平就公司而言就公司而言内部公平是根本！内部公平是根本！怎么实现内部公平怎么实现内部公平n合理的分配制度！合理的分配制度！n配套的考核制度！配套的考核制度！n延伸的用人制度！延伸的用人制度！为此，我们得到为此，我们得到的简单认识的简单认识n人群需要管理人群需要管理n管理为了公平管理为了公平n公平产生人事公平产生人事“人事管理人事管理”的本质、价值的本质、价值n（管理）的价值（管理）的价值n 创造创造“公平的人群环境公平的人群环境”n 为公司的可持续发展，为公司的可持续发展，n 提供可持续的提供可持续的

10、n 人才支持！人才支持！n 体系是企业核心管理平台体系是企业核心管理平台n我们需要构建我们需要构建n支持公司可持续发展的支持公司可持续发展的n 体系体系第二讲第二讲 体系整体构建建立正确定位建立正确定位什么样的制度，叫什么样的制度，叫 “好制度好制度”？一、体系建设的定位思考一、体系建设的定位思考我们认为，一个好制度应该能够操作！能够操作！符合实际！符合实际！解决问题！解决问题！长期提升企业管理水平！长期提升企业管理水平！符合企业文化！符合企业文化！n能用！能用！n能用好！能用好！好制度“体系建设”的切入点n那么怎样“切入”呢？n一个关于考核问题的话题二、整体设计的技术构架二、整体设计的技术构

11、架在企业，人事问题非常具体但是，人事问题的解决不是孤立的必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决的问题 需要一个完整的体系 来解决绩效体系是绩效体系是“系统工程系统工程”绩效提升绩效提升绩效提升绩效提升科学的管控模式科学的管控模式高技能的员工队伍高技能的员工队伍高效的组织架构高效的组织架构清晰的部门管理界面清晰的部门管理界面高素质的中层队伍高素质的中层队伍清晰的岗位职责清晰的岗位职责公道的用人机制公道的用人机制合理的分配体系合理的分配体系顺畅的业务流程顺畅的业务流程高品绩的高管团队高品绩的高管团队合理的岗位定员合理的岗位定员合理的岗位配置合理的岗位配置公平的考核体系公平的考核体系基本技术定位基

12、本技术定位 n整体构建整体构建与体系设计架构与体系设计架构 2.2.1 企业人事问题的基本认识企业人事问题的基本认识（1）在企业，人事问题）在企业，人事问题“大量存在大量存在”，而且可，而且可能是独立存在的；能是独立存在的；（2）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题；心课题；（3）分配与绩效问题相互关联；）分配与绩效问题相互关联；（4）解决分配问题，直接的工作是进行）解决分配问题，直接的工作是进行“岗位岗位评价评价”，但还需要在用工制度、竞聘制度建设等，但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；方面进行改革；（5）绩效考核体系的建立，首先需要进

13、行工作）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，分析、建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标的层层分解，实现通过绩效目标的层层分解，实现“个人收入与部个人收入与部门绩效、部门绩效与企业效益门绩效、部门绩效与企业效益”的动态平衡；的动态平衡；（6）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。（余顺坤博士论文摘录（余顺坤博士论文摘录）（余顺坤博士论文摘录（余顺坤博士论文摘录）2.2.2 企业人事体系构建的技术定位企业人事体系构建的技术定位基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度基于对企业人事问题

14、的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度研究设计的技术定位：研究设计的技术定位：（1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；（2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题；）单一的制度，只能解决某一个方面的问题；（3）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事制度体）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事制度体系；系；（4）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链，并以此形成）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链，并以此形成“机机制制”。机制是有生命力的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运。机制是有生命力的，它能够依靠制度

15、价值实现制度建设与运转的良性循环；转的良性循环；（5）“能够有效解决问题能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价值所在，因是人事制度建设的根本价值所在，因此此“好用、用好好用、用好”是企业建设需要遵循的重要工作原则。是企业建设需要遵循的重要工作原则。从中，从中，依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：（1）“有什么事、设什么岗有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于，是指岗位设置应源于企业的企业的“事事”，“岗位岗位”因工作存在而存在。因工作存在而存在。（2）“设什么岗、上什么人设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者，提出了岗位与劳动者的管理问题。首先

16、需要明确岗位工作内涵，建立岗位的管理问题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在形成岗位薪级；最后，在“四定四定”的基础上，设计竞的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。（3）“到什么岗、干什么活到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效，是指企业要建立绩效管

17、理体系，对劳动者进行绩效考核。管理体系，对劳动者进行绩效考核。（4）“干什么活、拿什么钱干什么活、拿什么钱”，是指，是指“劳动是分配的劳动是分配的前提前提”，分配基于劳动、成果源于考核。，分配基于劳动、成果源于考核。2.2.4 企业人力资源管理体系设计的技术架构企业人力资源管理体系设计的技术架构企业体系建设是企业体系建设是“一项系统工程一项系统工程”。对企业而言，。对企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有机整合。要的是需要进行各制度模块间的有机整合。建立制度模块之间的技术关系，对许多专业人建立制度模块之间的技术关

18、系，对许多专业人员来说，是相当困难的。员来说，是相当困难的。图图2-2是笔者结合理论学习和研究实践提出的是笔者结合理论学习和研究实践提出的人力资源管理制度建设技术架构图人力资源管理制度建设技术架构图构建先进的构建先进的人事机制人事机制 P D P D A C A C有什么事有什么事设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么钱拿什么钱 上什么岗上什么岗干什么活干什么活 “P（计划）、（计划）、D（执行）、（执行）、C（检查）、（检查）、A（(处理处理)）”让团队充满让团队充满激情与活力的机制激情与活力的机制以标择人体系设计逻辑体系设计逻辑因事设岗按岗定标事得其酬人

19、行其事技术模块设计架构图技术模块设计架构图管管理理诊诊断断/构构建建研研究究思思路路机构机构优化优化核心核心流程流程梳理梳理与与部门部门职责职责清理清理及及岗位岗位优化优化工作分析编写岗位规范工作分析编写岗位规范绩绩效效体体系系设设计计薪薪酬酬体体系系设设计计岗位评价设计岗位序列岗位评价设计岗位序列岗位竞聘完成人岗匹配岗位竞聘完成人岗匹配项目研究架构项目研究架构高高水水平平管管理理诊诊断断准准确确定定位位管管理理问问题题岗岗 位位 设设 计岗位工作规范计岗位工作规范管管 理理 制制 定标准岗位序列定标准岗位序列绩绩效效体体系系设设计计薪薪酬酬体体系系优优化化岗位价值测评设计岗位等级序列岗位价值

20、测评设计岗位等级序列组织组织管控管控体系体系优化优化机构机构优化优化部门部门价值价值定位定位跨部跨部门职门职责链责链设计设计部门部门职责职责体系体系建设建设职责职责提炼提炼职责职责分解分解职责职责链接链接履职履职指南指南适度竞争机制建设形成活力与激情适度竞争机制建设形成活力与激情整体设计流程整体设计流程 薪酬制度薪酬制度岗位报酬给付岗位报酬给付？绩效考核绩效考核岗位工作表现？岗位工作表现？竞聘设计竞聘设计岗位人力配置？岗位人力配置？岗位测评岗位测评岗位劳动价值？岗位劳动价值？工作分析工作分析岗位工作规范？岗位工作规范？定员定编定员定编岗位要多少人？岗位要多少人？组织优化组织优化岗位要怎么设岗位

21、要怎么设?三、体系建设的三、体系建设的 管理思考管理思考（一）企业建设 要有明确的价值取向体现企业核心价值 公平、和谐、发展有明确的研究目标 建立有效、简约的体系要有亮点、创新点 岗位价值评价、绩效、薪酬 （二）坚持“渐进、稳进”原则不期望“一步到位”坚持“先求稳、后求进”做到稳中求进（三）坚持“系统建设、整体推进”*企业可以在某个问题上首先开始，企业可以在某个问题上首先开始，但是，要谨记但是，要谨记有大局观。有大局观。（四）坚持群众参与问卷调查问卷调查工作分析工作分析岗位评价岗位评价12步、步、25%的一般员工的一般员工（五）坚持（五）坚持“中国人事中国人事”的基本国的基本国情情 “共产党领

22、导100年.”稳定压到一切 “人多地少”与职业精神脱节是长期问题 “效率与公平并举”*效率优先、兼顾公平？照顾老职工利益（六）积极营造管理氛围帮助、教育员工建立正确“定位”我是谁？打工的、“讨饭”的？是主人？那么作为“乙方的我”我们和单位是什么样的关系？*看一封信第三讲第三讲制度建设制度建设的一般步骤的一般步骤一、设计理念与原则定位（一）系统构建、整体推进；（一）系统构建、整体推进；（二）符合实际、解决现实问题；（二）符合实际、解决现实问题；（三）理念先进、方法合理（三）理念先进、方法合理;（四）渐进改革、稳中求进；（四）渐进改革、稳中求进；（五）抓住核心、推动机制建设；（五）抓住核心、推动机

23、制建设；（六）目标既定、持续改进（六）目标既定、持续改进;（七）操作性好，成果落地（七）操作性好，成果落地；整体设计流程整体设计流程 薪酬制度薪酬制度岗位报酬给付岗位报酬给付？绩效考核绩效考核岗位工作表现？岗位工作表现？竞聘设计竞聘设计岗位人力配置？岗位人力配置？岗位测评岗位测评岗位劳动价值？岗位劳动价值？工作分析工作分析岗位工作规范？岗位工作规范？定员定编定员定编岗位要多少人？岗位要多少人？组织优化组织优化岗位要怎么设岗位要怎么设?薪酬制度薪酬制度岗位报酬给付岗位报酬给付？绩效考核绩效考核岗位工作表现？岗位工作表现？竞聘设计竞聘设计岗位人力配置？岗位人力配置？岗位测评岗位测评岗位劳动价值？岗

24、位劳动价值？工作分析工作分析岗位工作规范？岗位工作规范？定岗定员定岗定员岗位要多少人？岗位要多少人？组织优化组织优化机构要怎么设机构要怎么设?优化机构设优化机构设优化机构设优化机构设1 1、对现有组织机构的管理诊断；、对现有组织机构的管理诊断；、对现有组织机构的管理诊断；、对现有组织机构的管理诊断；2 2、组织机构优化、调整；、组织机构优化、调整；、组织机构优化、调整；、组织机构优化、调整；3 3、部门职责梳理、划转、优化、部门职责梳理、划转、优化、部门职责梳理、划转、优化、部门职责梳理、划转、优化、定位；定位；定位；定位；4 4、配套的业务流程调整、优化；、配套的业务流程调整、优化；、配套的

25、业务流程调整、优化；、配套的业务流程调整、优化；岗位配置与定员定编岗位配置与定员定编岗位配置与定员定编岗位配置与定员定编建立岗位等级序列建立岗位等级序列建立岗位等级序列建立岗位等级序列解决管控与效解决管控与效解决管控与效解决管控与效能问题能问题能问题能问题1 1、业务流程优、业务流程优、业务流程优、业务流程优化化化化2 2、解决管理、解决管理、解决管理、解决管理“顽疾顽疾顽疾顽疾”*见附件见附件见附件见附件1 1考核与薪酬互动考核与薪酬互动考核与薪酬互动考核与薪酬互动建立岗位规范建立岗位规范建立岗位规范建立岗位规范完成人岗匹配完成人岗匹配完成人岗匹配完成人岗匹配第一阶段、人事诊断与组织第一阶段

26、、人事诊断与组织发动发动工作目标工作目标 1 1、发现人事管理深层次问题、发现人事管理深层次问题 熟悉企业现存的规章制度熟悉企业现存的规章制度 熟悉高管、尤其是企业负责人的熟悉高管、尤其是企业负责人的管理意图管理意图 2 2、解析问题原因、解析问题原因 形成解决思路形成解决思路 第二步、分析企业战略思想理解企业主要领导的战略思想掌握企业暨定发展目标了解企业的成长、发展背景进行战略思想分析与诊断建立企业战略概念和定位在战略定位的基础上形成“业务流程”初步概念第二步、分析确定企业业务流程第二步、分析确定企业业务流程在战略概念定位下研究企业发展计划*年度、35年、长期计划分析、定位企业核心业务分析、

27、编写企业核心业务流程在业务流程基础上形成“职能部门”设置的初步概念流程分析非深层次分析1、发现障碍点2、发现漏洞、缺失点 第三步、部门职能与部门业务流程部门访问与调查了解、分析部门职能现状在企业战略概念指导下进行部门职能分析，确定“部门职责”根据部门职责、确定“部门核心业务流程”*成功的关键是充分、双向反映“部门意见”第四步、组织诊断与设计改良第四步、组织诊断与设计改良建立企业战略概念下 的“组织设计思路”结合部门职能定位，进行已有组织构架诊断、分析进行组织机构的理论研究、论证进行组织结构的比较研究设计企业近期、远期“组织机构”*对成型企业，重在“诊断和改良”*第二、三、四步是交叉进行的第五步

28、、岗位梳理根据现有人员及其分工，在适当清理、了解岗位职责的基础上，初步确定岗位清单。清理内容：部门-岗位名称；岗位序号、岗位员工；岗位职责、岗位定员。岗位清理要进行必要的调查研究，进行岗位存在价值的论证。岗位存在价值因事设岗！阶段成果成果：1、企业发展战略（概念、定位）2、企业核心业务流程 3、部门核心业务（职责）定位及其流程 4、岗位脉络图 *岗位编码表 *岗位清单 5、组织机构图 *包括：近期 改不足 远期 要理想第六步、定员定编 是体系的基础工作（一）“定额-定员”方法 *参考劳动定额学问题提出人类进行生产活动，是在不断地消耗人力、物力、财力的情况下进行的为了用尽可能少的人力、物力、财力

29、的消耗生产出尽可能多的产品需要对这些人、财、物的消耗和占用进行控制结论：为它们确定一个合理的消耗（占用）标准，这个标准就是定额！劳动定额一、定额形式 1、材料消耗定额 2、资金消耗定额 3、工具使用定额、4、管理费用定额 用以规范“人力消耗”的标准，即为 劳动定额*城惠企业案例二、劳动定额 指国家或企业为职工预先规定的、在一定的生产技术和组织条件下，单位时间内完成合格产品（或任务）数量标准；或为完成单位数量的合格产品（或工作任务量）所预先规定的劳动时间消耗标准。在一定的生产技术和组织条件下，为生产一件合格产品或完成一定的工作量，企业为职工预先规定的劳动消耗量标准。劳动定额是合理定员的依据定额工

30、人数定额工人数=计划期任务计划期任务（1+计划废品计划废品率）率）产量定额产量定额计划出勤率计划出勤率作业率作业率产量定额产量定额预计完成率预计完成率*作业率作业率=作业工时作业工时/制度工时（制度工时（%）劳动定额的管理意义3、是合理定员、配置劳动力的依据、是合理定员、配置劳动力的依据定额工人数定额工人数=现行工时定额现行工时定额 计划期产量计划期产量（1+计计划废品率）划废品率）一个工人计划期制度工时间一个工人计划期制度工时间计划出勤率计划出勤率作作业率业率工时定额预计完成率工时定额预计完成率相当相当=总任务工时总任务工时现行工时定现行工时定额额 计划期产量计划期产量（1+计划废品率）计划

31、废品率）一个工人能够提供的有效工作时间一个工人能够提供的有效工作时间 一个工人计一个工人计划期制度工时间划期制度工时间计划出勤率计划出勤率作业率作业率工时定额工时定额预计完成率预计完成率“定额-定员”应用的条件1、企业有完整的“劳动定额”体系；2、有行业定额或定员标准可修正、执行；3、有同行业企业可参考修正；*一般，没有！（二）重点岗位“研究-写实”法1、通过“分层次、多维度”调查，进行“定员问题”定位；2、进行重点问题的分析、研究，寻找问题成因，思考解决对策；3、对比较典型的定员问题，进行必要的写实观察；4、结合调研，形成“定岗、定员”预案；5、企业班子提出意见，修正、确定方案。（三）一般使

32、用的定岗-定员方法1、“机构-岗位”调整法2、“流程-职责”调整法3、管理需要调整法4、“工作日写实”核定法（工作量核定法）5、同业比较研究法问卷设计构想结构性问卷遵循“?”设计每个问题有我们希望的目的希望员工发表真实意见第七步、工作分析5W 思考？（一）为什么要进行岗位分析？1、规范地规定员工的岗位工作任务(及工作标准)让员工知道做什么？(做到什么标准？)2、为日后工作情况考核提供依据 编写有用、能用的岗位说明书是建立考核体系的基础 考核必须立足于“岗位规范”！工作分析3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据4、是进行岗位员工配置的基本依据 工作原则及工作程序（二）工作原则及工作程序原则：落实

33、部门职能、符合业务流程 1、应该让熟悉岗位工作的人编写！必须发动群众，让员工本人参加！*怎么参加业务部门提供“自我岗位描述”（二）工作原则及工作程序续 2、管理员工的直接上级部门领导要起“关键作用”，即：在部门职责和业务流程下：A、对员工“自我描述”修边划界，做到：（1）工作没漏洞、职责无空隙；（2）管好自己事、职责不重复。B、对员工“自我描述”量高定标。做到：高低（岗位）有差别。（二）职位描述的工作原则及 工作程序续 3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制 （1）编写工作计划书；组织落实程序设计 （2）设计表格；（3）进行培训 （4）质量控制：简单、实用！成果：岗位说明书*成功的关

34、键：员工+部门领导+专业组织*岗位说明书需要动态维护第八步、岗位评价基本步骤：1、建立岗位评价委员会2、制订、讨论、通过岗位评价标准体系3、制定岗位评价表4、评价委员会集体讨论岗位清单，并且充分交流岗位信息5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素对每个岗位的评价得分、打点*要求每个要素讨论一轮第八步、岗位评价6、分散进行：每个评价委员，根据岗位说明书及其对岗位了解和观察，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价、打点，并且计算出每个岗位的总得分。7、制定岗位评价汇总表，汇总每个评委的结果。8、根据汇总计算的岗位点数，按照升值顺序制定岗位分值序列表第八步、岗位评价9、根据评价点数、岗

35、位数目、企业规模、企业工资等级线长度要求等，确定岗位等级数目。10、确定岗位等级划分（点数）幅度表11、按照岗位分值序列表 和岗位等级划分（点数）幅度表，划岗归级。*评价委员的组成：熟悉业务+责任+公平*评价委员会需要进行适当培训第九步、岗位竞聘制度建设公开+公平+竞争条件宽松、标准到位（严格按“岗位说明书”）“让最恰当的人上最适合的岗位”可以建立规范的“多样性”的劳动关系，但是要考虑管理成本*消除人为的不公平带来的员工情绪问题*培养员工的归宿感、公平感、成就感*避免不必要的劳动纠纷、防止企业无谓失利 1、岗位竞聘条件 2、岗位竞聘办法第十步、工资标准测算基本原则：1、存量不动、增量调整原则

36、*尽可能避免“挖低补高”2、与历史沿革相衔接原则3、先进与合理相平衡原则4、充分考虑群众的接受能力第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建议1、考虑企业规模2、考虑企业生产经营带来的管理难度3、考虑企业人员数量（尤其是定员标准）4、考虑企业的贡献第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的操作建议：1、按照测定的总点数确定企业间工资总量的基本关系；2、按照每个企业的总点和考虑企业的具体情况规定差别点值，计算核定工资总量。第十一步、个人职能评价、套级1、建立个人职能评价领导委员会2、确定岗位职能评价标准 *或者按照岗位评价标准对岗位员工本人（不是岗位）进行评价打

37、分。3、根据个人得分，参照岗位分值序列表 和岗位等级划分（点数）幅度表，对照归级。第十二步、设计工资制度1、岗位工资制度的模块设计2、确定单位的薪点工资含量，即点值*非常重要的步骤：1、组织方案的试点工作2、组织方案的模拟运行3、发现问题、分析调整工资制度4、设计方案第十三步、建立配套的考核制度1、制定考核办法2、明确考核和激励、升降级的联系3、考核以激励为目标4、考核以岗位工作说明书为标准5、考核以部门经理为核心开展，要结合进行绩效辅导第十四步、审查、通过有关人 事劳动改革的各种制度1、起草、通过 企业定员手册、企业劳动关系管理办法、工资改革方案、工资改革方案实施办法、岗位竞聘实施管理办法、

38、绩效考核与管理办法2、其他各种相关管理制度经“职工代表大会”或者“股东代表大会”通过上述制度，使其合法化。第四讲第四讲岗位说明书岗位说明书编写工作组织与方法编写工作组织与方法一、为什么要岗位说明书？一、为什么要岗位说明书？?.?.!“工作分析工作分析”的的“5W“5W思考法思考法”，较好地解，较好地解决了定位问题，即决了定位问题，即(为什么)?为什么要做“工作分析”？（哪里）？“工作分析”的目标在哪里？（方法）？用什么方法进行“工作分析”？（谁）？谁来做这项工作？谁来负责？(什么)工作分析的效果是什么？很明显，“5W思考法”的核心在，没有工作价值定位，也就没有了其它。不断地自问？不断地自问？就

39、能明确开展工作分析的价值定位就能明确开展工作分析的价值定位（1）制定岗位说明书，是要让员工明确“自己的岗位职责”；（2）岗位说明书之“职责”内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；（3）岗位说明书明确了“本岗的工作责任和要求”，是组织“岗位评价”、形成“岗位价值序列”，是构建“薪酬分配制度”的重要基础。明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析”的目标和方法。研究观点：研究观点：谁明白，谁写！谁明白，谁写！岗位说明书，必须由了解岗岗位说明书，必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；位实际工作内容的人来编写；n二、谁来写？二、谁来写？*（样例）课题组为公司设计了有（样例）课题组为

40、公司设计了有关关“开展工作分析开展工作分析”的问题调查的问题调查8、您认为谁最了解您的岗位职责？（、您认为谁最了解您的岗位职责？（）A、自己、自己 B、直接上级、直接上级 C、人力资源部、人力资源部 D、公司领导、公司领导 9 9、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是（工作中，您认为最合理的做法是（）A A、由在岗员工自己编写确定、由在岗员工自己编写确定B B、由所在部门负责人编写确定、由所在部门负责人编写确定C C、由人力资源部负责编写确定、由人力资源部负责编写确定D D、由、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如

41、工在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技术指导和规范力资源部或专业研究机构提供技术指导和规范”看看企业的情况看看企业的情况 1212、您认为谁最了解您的岗位职责？、您认为谁最了解您的岗位职责？A自己自己B直接上级直接上级C企管与人力资源部企管与人力资源部D公司领导公司领导回子目录回子目录回子目录回子目录1212、您认为谁最了解您的岗位职责？、您认为谁最了解您的岗位职责？1313、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的

42、做法是：工作中，您认为最合理的做法是：A、由在岗员工自己编写确定、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定、由所在部门负责人编写确定C、由企管与人力资源部负责编写确定由企管与人力资源部负责编写确定D、由、由“在岗员工自己写第一稿，直接在岗员工自己写第一稿，直接上级（如班值长）修改、所在部门负上级（如班值长）修改、所在部门负责人修审、企管与人力资源部和人力责人修审、企管与人力资源部和人力资源项目组提供全面技术指导和规范资源项目组提供全面技术指导和规范”回子目录回子目录回子目录回子目录岗位说明书的编制流程岗位说明书的编制流程人力资源部人力资源部+项目组项目组提供全面的技术指导提供全面的技

43、术指导在岗员工在岗员工撰写第一稿撰写第一稿在岗员工在岗员工撰写第一稿撰写第一稿部门负责人部门负责人进行修审进行修审直接上级直接上级进行修改进行修改工作分析流程工作分析流程由此由此,项目组提出：项目组提出：编写岗位说明书的工作流程是编写岗位说明书的工作流程是 在岗员工自己写第一稿、在岗员工自己写第一稿、+直接上级修改、直接上级修改、+部门负责人修审、部门负责人修审、+人力资源部与项目组全面的技术指导人力资源部与项目组全面的技术指导 绝不动摇，绝不动摇，绝不！绝不！三、怎么写？三、怎么写？编写的技术方法（略）编写的技术方法（略）?.?.工作分析工作分析相关内容的培训相关内容的培训 四、怎么用？四、

44、怎么用？有关（有关（1 1）“岗位职责岗位职责”、（2 2）“工作标准工作标准”、（3 3）“绩效计划绩效计划”(”(考核标准考核标准)的形成及其相互关系的形成及其相互关系“岗位工作岗位工作”与岗位职责与岗位职责”n 罗列岗位工作罗列岗位工作 岗位说明书岗位说明书职责职责n 详细罗列详细罗列 提炼提炼 更更高度高度n 指标指标/任务任务 更概更概括括 n 事项事项/事务事务 更全更全面面宪法条款宪法条款宪法条款宪法条款高大广高大广“岗位职责岗位职责”与与“工作标准工作标准”n岗位说明书职责岗位说明书职责 工作标准工作标准n 更高度更高度 细化细化 更专业更专业 n 更概括更概括 更详细更详细

45、n 更全面更全面 更单一更单一可看可据可看可据可看可据可看可据能把握能把握“工作标准工作标准”与工作计划与工作计划n工作标准工作标准 绩效工作计划绩效工作计划n A 结合当前具体工作安排结合当前具体工作安排 1、.n B 2、.n 按按“岗位说明书岗位说明书”原则原则 3、.能够操作能够操作能够操作能够操作落地了落地了!岗位说明书、工作标准与工作计划岗位说明书、工作标准与工作计划1 1、。、。2 2、。、。3 3、。、。4 4、。、。更高度更高度更概括更概括更全面更全面岗位岗位说明书说明书更专业更专业更详细更详细更单一更单一工作标准工作标准绩效计划绩效计划详细罗列详细罗列指标指标/任务任务事项

46、事项/事务事务岗位工作岗位工作提提提提炼炼炼炼制制制制定定定定结合当前工作结合当前工作结合当前工作结合当前工作按按按按“岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书”原则原则原则原则细细细细化化化化4 4岗位说明书，一定要注意其定位“岗位说明书岗位说明书”所规定的职责条款是所规定的职责条款是“宪法宪法”，不能直接应用于考核；，不能直接应用于考核；2 22需要据此制定需要据此制定“岗位工作标准岗位工作标准”；按照按照“岗位工作标准岗位工作标准”、在、在“岗位说明书岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制定所规定职责的原则下、结合当前工作制定“绩效工作计划绩效工作计划”；3 31 1“绩效工作计

47、划绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。才是员工考核的基础文件。岗位说明书 编写方法指导“岗位说明书”模板见附件3开展“工作分析”的步骤见附件3详细解说岗位说明书编写*岗位说明书教学版第五讲第五讲岗位评价岗位评价一、岗位评价技术（一）岗位评价的研究目标（一）岗位评价的研究目标（1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准；标准；（2）在岗位价值测评基础上形成企业）在岗位价值测评基础上形成企业“岗岗位价值位价值 标准序列标准序列”；（3）为企业构建）为企业构建“岗位工资制度岗位工资制度”提供技提供技术基础。术基础。（二）岗位评价工作的基本内容（二）岗位评价工作的基本

48、内容（1）设计岗位劳动价值评价模型；（2）组织岗位劳动价值测评；（3）进行岗位测评结果的统计、分析；（4）完成企业“岗位价值标准序列”的制定。（三）岗位评价模型研究（三）岗位评价模型研究1、岗位评价方法的比较岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法，评价方法的发展、完善与经济社会的建设、发展是同步的。它们代表着各个历史时期的管理水平，各有特点。二、岗位评价方法选择的判别选择适用的方法。影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面：1、企业的类型与规模企业规模小、岗位数量较少时，岗位排序法就比较合适。2、岗位的稳定性指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性。3、岗位职责的清晰程度如

49、果岗位设计、工作分析等岗位管理基础工作水平薄弱，一般只能选择相对简单、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；反之，在岗位设置合理、岗位职责清晰的情况下，则可采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法，如因素计点法。4、工资制度的特点组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“分配的内部公平问题”，所以因素计点法可能比较适合。5、企业文化特征对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差别，这种情况下用相对简单的办法，如岗位排序法、岗位分类法能取得非常好的效果；而对于提倡内部竞争的企业来说，更强调岗位之间的等级差别，这就需要精确度相对较高的评价方法，如因素计点法等。三、岗位评价模

50、型三、岗位评价模型“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作因素计点法，也称点数法、因素计分法，是工作评价中较为精确的方法。因素计点法的设计要点是选择组织内部所有岗位价值的共同影响因素，并将这些因素分级、定义、配点，设计出评价结构化量表。之后，评价委员根据该量表对每个岗位在每个要素上进行评价打分，汇总要素分数，根据岗位的总分数确定其所处的岗位等级。岗位评价体系岗位评价体系岗岗位位评评价价体体系系A劳动复杂劳动复杂程度程度B1学历学历C11业务知识业务知识C12经验经验C13综合能力综合能力C14劳动劳动责任责任B2安全生产责任安全生产责任C21经济效益责任经济效益责任C22社会效益责任社会效益责任