1-人力资源测评的理论与实务.pptx

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1、人力资源测评概论（一）王忠军华中师范大学 心理学院课程说明n参考教材龙立荣主编：人员测评的理论与技术，武汉大学出版社，2009n课堂教学：共 12周n实验教学：共6周时间：10-12月的单周二3、4节n第7周、第9周、第11周、第13周、第15周、第17周地点：田家炳9楼心理学实验教学中心n考试形式：考察课总评成绩=考勤10%+作业10%+实验30%+课程设计50%CONTENTSn一、人力资源测评的理论基础n二、测评什么：测评要素的确定n三、如何测评：测评的技术n四、测评规范：如何提高测评的质量一、人员测评的理论基础一、人员测评的理论基础回顾：HRM需要解决几个关键问题人与工作的匹配：人与工

2、作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹配人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力人力资源资源管理管理招聘选拔面临的挑战n伯乐常有，千里马不常有n工作表现与面试表现判若两人n录用的人员“水土不服”n人员流失过快n招聘成本过高错误选才的代价n影响组织绩效n影响组织形象n影响员工士气n使竞争对手获利n使应聘者前途受影响n浪费大量招聘选拔成本人员测评看重人的共同性还是差异性？n人是共同性和差异性的统一体相似的地方是属性的构成不同的地方是活动的

3、特点和表现水平n如果人的差异性小于共同性，则人力资源管理的难度就会下降，重心将集中在激励人而非选拔人n人员测评更加看重人的差异性人的心理结构与测评 认知活动：感觉、知觉、记忆、想像、思维情绪和情感活动动机体系：需要、兴趣、动机、价值观能力特点：知识技能、智力、创造力、特殊能力人格体系：对自己、他人、工作、集体、社会、国家的态态度度和行为风格行为风格情绪智力：认识自己和他人的情绪，控制自己和他人的情绪图图 心理活动及其结构示意图心理活动及其结构示意图理论上，人的行为规律有一个总体数据库，但由于时间和成本的限制，很难全面的观察和了解，这时就借助于我们能够观察到的行为、活动、事件，来推断一个人的总体

4、行为规律。由于这种推断有偏差，因此，如何选择测试点、观察点、行为样本，成为制约测评准确性的重要因素。什么是人力资源测评？n测评测评=测量测量 +评价评价测量：测量：是指通过一定的方法客观的反映人的心理和行为的特征。评价：评价：是一个比较的概念，反映人与人之间的差异、相似、等级的判断。测评基本原理n人的心理素质特征：差异性相对稳定性可测性n人员测评是客观的、间接的和相对的测量n科学的测评是基于统计规律之上的个人可以用来换取工作的属性 生理层次生理层次 年龄/性别/外表/身高/体重身体机能/身体健康状况/等等工作工作心理层次心理层次1 1：能干什么：能干什么 能力特点（知识技能/经验/智力/智慧/

5、情绪智力/特殊能力/创造力）人格（性格特点+气质特点）心理层次心理层次2 2：想干什么：想干什么 需求特点（成就/权力/亲和）兴趣特点（物质操作/科研/艺术/社会/经济/日常事务）价值观（追求经济/理论/权力/艺术/宗教/社会价值）社会层次社会层次 社会文化、社会关系、地域关系、家庭经济状况社会经历、教育背景 择业与招聘的模型：中西方比较 n个人找工作或事，组织的工作或事找人，由于两者各自利益最大化的考虑，在不同的立场，行为的方式不同。地区组织职业或岗位图 择业与招聘的模型示意图社会自我择业心理自我生理自我招聘工作找人的假设 n工作由一定的程序和活动构成，并不是所有的人都能够胜任n事情的差异越

6、大，对人的属性要求的差异也就越大 n组织挑选员工的标准：要能够胜任工作；要能持续地为组织创造价值 n理想的结果：组织选择合适的人到合适的岗位；个人从事适合自己的工作n然而受组织价值观和个人价值观的影响，经常出现人事不匹配，因此需要测评n“测评的功能就是去掉个人的伪装，恢复每个人真实的自我我”人员配置的优劣标准 n社会角度每个人发挥自己的最大潜力，获得较高的工作满意度，更注重客观标准。n组织角度用最小的成本获得最大的收益，更看重客观标准，即是否能够完成组织的目标，为组织创造价值。n个人角度职业生涯成功，主观标准和客观标准并重。人事匹配的数量 n一个人是否有最佳的岗位或职业？最佳的岗位是否是唯一的

7、？如何找到最佳的？n个人与岗位或职业的匹配是一种区间关系，即职业岗位之间本身有一些重叠，只要人们进入了这个区域，都能够适合。数据观念物人财务机械销售文秘服务医学社会科学科学家工程师声望人事匹配的结果 n高配高配：指能力高于岗位的配置n适配：适配：是能力与岗位刚好配合，是组织追求的，但对于个人的长期发展来说，可能不利 n低配：低配：则是能力低于岗位的要求n绝配：绝配：就是个人刚好就适应所需要的工作或任务，比如姚明打篮球的中锋，刘翔跑110米栏。是人力资源开发的终极追求，但很难实现。n岗位的价值越重要，准确用人也就越关键。n不能保证最佳，但可以努力追求最合适 人力资源测评的学科基础n心理学心理学心

8、理测验、能力、气质、性格研究心理测验、能力、气质、性格研究n社会学社会学测量方法、民意测验测量方法、民意测验n统计学统计学数据与结果处理数据与结果处理n行政学行政学职务、职能的分析、分类职务、职能的分析、分类n管理学管理学测评的目标、制定分析和评定指标测评的目标、制定分析和评定指标二、测评什么：测评要素的确定测评要素的确定n理论推演法：德能勤绩模型n经验法：工作分析法 n经验法：胜任素质模型n其他方法理论推演法n好处根据岗位或职业的属性，推断所需要的能力、性格等属性；比较全面，简单易行；n不足可能有些属性的推断不具有客观性；有些属性容易出现交叉和重叠，导致测量的复杂度急剧增加；不容易把握属性的

9、程度水平 理论推演法：德能勤绩模型工作努力：勤工作能力：一般和特殊能力品德：无私，奉献，合作、0CB个人工作业绩组织业绩指引方向指引方向图 德能勤绩的关系必要条件必要条件充分条件充分条件理论推演法：德能勤绩模型工作努力：勤工作能力：一般和特殊能力 品 德工作业绩方向性问题方向性问题图 修正的德能勤绩测评人格特点：内外向等动力性问题动力性问题适合性问题适合性问题1适合性问题适合性问题2岗位适合性能力人格特点工作业绩岗位适合性努力请思考：如何用能人？如何用好人？岗位适合性模块思考：能力与努力的关系人才人财人灾人在努力不努力能力弱能力强经验法：工作分析/职位分析搜搜集集影影响响外部专家外部专家员员

10、工工管理者管理者定性方法：定性方法：文献研究、问卷、文献研究、问卷、访谈等访谈等定量方法：定量方法：PAQPAQ、FJAFJA等等综合分析方法综合分析方法职位目的职位目的任任 务务职职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜任能力工作概要工作概要职责任务职责任务关键业绩指标关键业绩指标组织图表组织图表知识、技能与知识、技能与胜任能力要求、胜任能力要求、行为标准等行为标准等战略传递战略传递组织设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资源配置人力资

11、源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价与薪酬职位评价与薪酬职业生涯管理职业生涯管理收集信息的方法收集信息的方法参与者参与者职位信息职位信息工作描述工作描述任职资格任职资格人力资源管人力资源管理职能理职能分分析析经验法：胜任素质模型n方法：将同一个岗位的成功人员和表现一般的人员找出来，进行比较充分的比较研究，寻找两类人群的差异，将这些差异看成胜任素质的构成因素。n优点：科学、简洁，能够把握问题的核心，降低测验的成本。n问题：第一，构建模型成本很高，不适合所有的岗位；第二，对模型构建人员本身的素质要求较高，实施的可能性或普遍性受到限制；第三，由于测验要素减少，对于测验本身的准确性要求较高，

12、误差可能增加。胜任素质方法核心特征n不设任何判断优秀人才的前提标准不设任何判断优秀人才的前提标准n客观数据为取舍依据客观数据为取舍依据n结果导向结果导向n行为导向行为导向素质冰山模型素质冰山模型表象的潜在的知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜潜 能能素质冰山模型n技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况n知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。n社会角色社会角色：指一个人留给大家的

13、形象。n自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。n品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。n动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层确定测评要素的其他方法n专家调查法Delphi法头脑风暴法n问卷调查法 n文献法以典型人物或已有的相关研究结论为基础进行 三、怎么测评：人员测评的技术人员测评的常用技术方法n申请表申请表/个人简历：个人简历：用于初选n纸笔测试：纸笔测试：测试知识与能力

14、n 工作模拟：工作模拟：测试能力、素质为主n 心理测试：心理测试：测试能力、个性素质n 评价中心：评价中心：综合性测试n 面试：面试：测试知识、能力和素质申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表申请表/个人简历个人简历纸笔测试n认知能力测试：认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度、记忆等能力一般能力测验一般能力测验n 语文测验语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意n 操作测验操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替 特殊能力测验特殊能力测验n 区别性测验区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机

15、械推理、文书速度n 明尼苏达空间关系测验明尼苏达空间关系测验心理测评n能力测评：智力测验n人格、个性与气质测评面试技术面试技术公司公司面面试评试评分表分表姓名：姓名：性性别别：编编号：号：应应聘聘职职位：位：所属部所属部门门：评评价要素价要素表达能力表达能力沟通能力沟通能力领导领导能力能力团队团队合作能力合作能力组织协调组织协调能力能力权权重重1525251520典型行典型行为记录为记录要素得分要素得分评评价价标标准准好：好：97分分 中：中：64分分 差：差：31分分主考主考评评价意价意见见（就您感受最深的地方（就您感受最深的地方进进行行评评价）价）录录用建用建议议：主考主考签签字：字：F

16、公文筐测试法F 无领导小组讨论法F 案例分析F 辩论F 角色扮演/情景测验F 演讲法工作模拟工作模拟/情境模拟技术情境模拟技术公文处理n被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。n一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。n突出特点是情景性强，综合性强。公文处理n测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。n由四

17、个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。n主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。无领导小组讨论n由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。n优点可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；n缺点对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。无领导小组讨论n讨论题要求

18、数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。n讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。n测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。n主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。万科集团无领导小组讨论案例万科集团无领导小组讨论案例 题目：题目：在茫茫冰海上，一艘客船触礁沉没，在沉没前，有九个人登上了救生艇，分别是：身体受伤但神

19、智清醒的老船长、带罪潜藏在客船上的水手、独臂少年、未婚的孕妇、日本籍年轻女子、身强力壮的农村小伙子、主持国家重大经济项目和政策制定的专家、经验丰富的老医生、与你感情很深的亲人。这九个人在惊恐中发现，救生艇只能承受三个人的重量，如果不能在二十分钟内决定哪六个人离开，小艇就会沉没，九个人都无法生存！请在二十分钟内决定哪三个人留下，小组内必须达成一致意见！情景模拟测验n根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。F 经营管理技巧经营管理技巧：文件篓

20、测试法F 人际关系技巧人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法F 智力状况智力状况：笔试方法F 工作的恒心工作的恒心：文件篓测试、无领导小组讨论、商业游戏F 工作动机工作动机：想象能力测验法、面试、模拟F 职业发展方向职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查评价中心技术评价中心技术各种测评手段在人事选拔中的使用情况各种测评手段在人事选拔中的使用情况常用的测评方法与素质对应表 测评测评方式方式测评测评工具工具对应对应的素的素质质履履历历分析分析文档资料任职资格纸纸笔笔测试测试知识测试、案例分析、文件筐作业等从事工作必备的知识与心理品质人机互人机互动动心理心理测验测验智力测验、能力倾向测验、

21、人格测验、兴趣测验、价值观测验等各种心理品质面面试试结构化、非结构化仪容仪表、表达能力、应变能力、情绪掌控等情境模情境模拟拟文件筐作业、无领导小组讨论、角色扮演、工作样本、游戏等各种开展实际工作的能力评评价中心价中心各项测评工具的组合管理技巧、合作能力、团队精神、及其相关的心理品质群众群众评议评议评议表人际沟通能力、工作实绩等体体检检医用设备与器材身体素质选择测评方法需要考虑的因素测验的内容（任务、过程）测验的难易程度（效率、时间、标准化程度）评分方法（客观、非客观）测验的费用、工时、成本对测验的解释表面效度组织、岗位差异四、测评规范：如何提高测评的质量人员测评的质量标准？n一个例子：树上5只

22、鸟，打下了1只鸟，还剩下几只鸟？n回答剩下4只，可以；回答剩下0只，也可以。另一个例子编号4测评测评要素要素沟通沟通协调协调能力能力问题与陌生人打交道，你一般需要多与陌生人打交道，你一般需要多长时间长时间才能建立起相互信任的关系？才能建立起相互信任的关系？请举请举例。例。有哪些有哪些经验经验可以分享？在可以分享？在维护维护与客与客户户的关系方面，有什么的关系方面，有什么经验经验可以分享可以分享？举举例。例。评价要点1、是否能在短时期内快速建立起彼此信任的人际关系；2、其技巧与方法是否符合人际交往的有关原则；3、在维护客户关系方面，有无成功的案例。4、通过沟通解决问题的意识；5、沟通的技巧（沟通

23、时机的选择、具体沟通过程中的表达、倾听、反馈等）。注：本本测评测评指指标应该结标应该结合面合面谈过谈过程中被程中被试试体体现现出的具体沟通行出的具体沟通行为进为进行行评评价价人员测评的质量标准？n科学的测评？n测评项目的污染？n测评的规范化程度？n测评人员的专业素质？测评项目的质量保障1：难度 n难度：地板效应、天花板效应n如何保证测评项目的合适难度？如何计算难度系数？n人员测评项目的难度选择与测评的目的相关。测评项目的质量保障2：区分度 n项目区分度项目区分度：指的是测评项目对被测试者的心理特性的区分能力。n鉴别力指数法鉴别力指数法：将测评的总分由高到低排列，将27%的高分者看成高分组，将2

24、7%的低分者看成低分组。如果该项目有区分能力，高分组的通过率应该高于低分组的通过率。n也可以采用相关法来计算项目的区分度。测评项目的质量保障3：信度 n信度（Reliability）指的是测评结果的稳定程度。n考察测评项目的信度通常有四种方法：重测信重测信度；复本信度；分半信度；内部一致性信度；度；复本信度；分半信度；内部一致性信度；评分者信度。评分者信度。n实践中，一般要求能力与成就测评的信度系数应达到0.90以上；性格、人格类的测评应该达到0.70以上。测评项目的质量保障4：效度 n效度效度：指测评结果真实反映所测素质的程度。n效度反映了两个问题：1、测评测量到了它要测量的东西吗？2、测评

25、对它所测量的东西测量到什么程度了。n一个好的测评应该是既有高信度又有高效度，即射出的“箭”都在“靶心”集中。n考察测评效度通常有三种方法：内容效度分析；内容效度分析；结构效度分析；效标关联效度分析结构效度分析；效标关联效度分析。各类测评方法的比较 测评测评方法方法效度效度公平程度公平程度实实施便利性施便利性成本成本智力测验中中高低性向测验中高中低个性和兴趣测验中高低中面试低中高中工作模拟高高低高情境练习中未知低中个人资料高中高低同行评价高中低低自我介绍低高中低推荐信低未知高低评价中心高高低高测评误差的来源n测评本身引起的误差n测评过程引起的误差n受测者引起的误差n评价者引起的误差测评本身引起的

26、误差n误差来源：测评项目的代表性 测评项目的公平性 测评项目的质量 n控制方法：由具有专业人员来编制测评项目，按照测量学的要求严格把关；对初步编制的测评项目进行小规模试测，证实没有明显误差的情况下再进行大规模的测试。测评过程引起的误差n人员测评时的物理环境物理环境 n人员测评的流程与实施过程流程与实施过程如标准化、时间、复杂度、被试的配合度等n人员测评时的气氛气氛也会导致误差 受测者自身因素引起的误差n受测者的动机因素 n受测者的焦虑 评价者引起的误差n趋中效应趋中效应n宽容效应宽容效应n苛刻效应苛刻效应 n光环效应光环效应n疲劳效应疲劳效应 n对比误差对比误差 n第一印象第一印象 n主观推测

27、主观推测 n相似效应相似效应n刻板印象刻板印象n雇佣压力雇佣压力 测评总分的合并 n对于测评结果的应用来说，人们往往最关心的是受测者的整体表现如何，而非某一方面的表现。n在解决不同的测评结果综合合并方法问题之前，首先要回答是否可能合并的问题，然后才来解决如何合并的问题。测评总分合并的方法 n多重分段法多重分段法：当几个预测源不具互偿性或合并性时，就需要给每一个预测源都定一个分数线，只要一个人的得分在任意一个变量上低于分数线，即被拒绝。n单个专家权重法：单个专家权重法：也称为临床法 n理论法理论法：根据某些理论研究成果，对各种素质指标进行权重赋值。这种加权方法有等量加权和非等量加权。n德尔菲法德

28、尔菲法n对偶比较法对偶比较法 n注意注意：测评分数合并时，除了权重的确定，还应该注意各个要素分制的统一。保障人才测评的攻略n慎重作出取舍决定（某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功）n几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效n交叉验证，重复测验n将测验结果与效标相联系将测验结果与效标相联系n企业应该聘请心理学家参与招聘测试工作招聘应变方案n人员短缺是否一定要招聘？内部调剂 临时加班 工作转包 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷 工作再设计工作扩大化（量增）工作丰富化（质变与量增）n内部供给不足的调整思路 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训n内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘请大家思考：请大家思考：n企业招聘选拔时，是：以“人”为中心，还是以“工作”为中心“工作经验”优先，还是“整体素质”优先忠于“企业”的人优先，还是忠于“职业”的人优先填补职位“空缺”，还是考虑企业“未来发展”“内部晋升”优先，还是“外部吸引”优先用最“好”的人，还是用最“合适”的人吸引、留住、激励人才的策略n组织声誉n工作乐趣n有竞争力的报酬n培训机会n发展平台n稳定性与安全感n工作成就感n工作挑战性n工作丰富化n弹性工作时间n出色的上司和同事n工作与生活平衡question？谢谢各位！