企业人事体系构建及其核心技术设计研究分析.pptx

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1、北京大学培训课件 企业 人事体系构建 及其核心技术设计研究 余顺坤 06/05/12向各位学员致敬 希望今天 最 灿 烂！余 顺 坤 教 授华北电力大学现代人事技术研究所华北电力大学现代人事技术研究所 教教 授授清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院 教教 授授清华大学职业经理训练中心清华大学职业经理训练中心 教教 授授清华大学继续教育学院清华大学继续教育学院 教教 授授中国人事科学研究院中国人事科学研究院 研研 究究 员员国务院发展中心企业评价协会国务院发展中心企业评价协会 特特 聘聘 专家专家北京市大型企业人事经理协会北京市大型企业人事经理协会 特特 聘聘 专家专家北京市高校人力资源管理

2、专业委员会北京市高校人力资源管理专业委员会 主主 席席 13801384008 13801384008 010-80798463/8654 010-80798463/8654（0 0）21 21 与各位同行朋友共勉我们共魅我们共魅 管理者，管理者，绝不满足于勤奋！绝不满足于勤奋！告诉自己、告诉员工告诉自己、告诉员工 有贡献、才会有成就！有贡献、才会有成就！第一讲第一讲人事与人事与人事管理人事管理的价值思考的价值思考关于人事制度都说变得很重要绩效管理很重要公平很重要 人事的价值思考“我们公司人事”的价值呢？贡献？解决的问题？人事的价值思考要了解“人事的价值”？先看看我们身 边的问题？我是领导 我

3、很用心 可是 为什么总是 “政令不畅”？我们身边的人事问题我们身边的人事问题 总有一些人总有一些人“高工资、低高工资、低责任、没激情责任、没激情”我们身边的人事问题我们身边的人事问题我们有考核制度，可是考核总象走过场 有人“忙死”“有人闲死”？！干好干坏、干多干少一个样？看起来是考核问题看起来是考核问题 开个圆桌会议开个圆桌会议.采用一种简单的方法采用一种简单的方法德、能、勤、绩德、能、勤、绩360度考核度考核要是大家要是大家 不讲原则怎么办不讲原则怎么办?实施正态分布，各部分人员所占比例原则实施正态分布，各部分人员所占比例原则 上做如下要求（由部门负责人进行控制）考核上做如下要求（由部门负责

4、人进行控制）考核绩效等级绩效等级分值区间分值区间人员比例人员比例A等等120%以上不超过5%B等等 110%120%）20%左右 C等等 90%110%）50%左右 D等等 70%90%）20%左右 E等等70%以下5%左右 末位淘汰、正态分布？末位淘汰、正态分布？优秀员工优秀员工10%中等员工中等员工80%不良员工不良员工10%有点象有点象“摊派抓人摊派抓人”？采用一种简单的方法采用一种简单的方法德、能、勤、绩德、能、勤、绩 360度考核？度考核？360度考核准确吗？度考核准确吗？会不会今天心情不好？会不会今天心情不好？会不会有自己的私心？会不会有自己的私心？会不会不了解其他部门的情况？会不

5、会不了解其他部门的情况？量化考核量化考核=科学吗？科学吗？可是可是所有人的工作都能实现所有人的工作都能实现“数量化数量化”管理吗管理吗？办公室的办公室的80分分=生运部的生运部的80分吗？分吗？（余教授的）（余教授的）95=95（刘科长的）（刘科长的）?.我们身边的人事问题我们身边的人事问题为什么该进的进不了？人才引进困难为什么该留的留不住？人才管理困难关心我们身边的人事问题！关心我们身边的人事问题！身份和身份和劳动贡献劳动贡献哪个决定分配？哪个决定分配？看看我们身边的人事问题看看我们身边的人事问题我们我们如何看待如何看待“同工不同酬同工不同酬”现象？现象？由此带来的管理问题由此带来的管理问题

6、 *安全漏洞安全漏洞 谁来堵？谁来堵？*管理缺位管理缺位 怎么补？怎么补？*流程不畅流程不畅 谁来理？谁来理？*结果不实结果不实 谁负责？谁负责？我们不要那么多 我们希望提升的价值我们需要一种机制，让这个企业中的每个人 动起来、有目标 有激情、守本份 保先进、讲责任 争优秀、比贡献 讲绩效、提品质“人事”的本质、价值（管理）的价值创造“公平的人群环境”;为企业的可持续发展，建设可持续发展的人才队伍！“人事”的本质、价值(人)的价值在“专业”用专业的手段、专业方法，专业地解决公司对人事问题的关切 第二讲第二讲企业制度企业制度设计与研究设计与研究技术定位技术定位我们我们 应该为企业应该为企业 做一

7、个什么样的做一个什么样的 制度？制度？我们思考，一个好项目应该能够操作！研究成果符合实际！能够切实解决工作中问题！能够有效推动企业工作！符合企业文化和公司特色！一、制度建设的基本要求好用！用好！“制度设计”的切入点那么怎样“切入”呢？一个关于考核问题的话题二、制度研究设计的技术构架在企业，人事问题非常具体.结论：但是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决.制度制度 研究设计的研究设计的 基本技术架构基本技术架构人事构建的设计思路人事构建的设计思路 有什么事有什么事 设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人 干什么活干什么活 到什么岗到什么岗 拿什么钱拿

8、什么钱 干什么活干什么活人事构建的设计思路人事构建的设计思路 有什么事有什么事 设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人 P D P D C A C A 干什么活干什么活 到什么岗到什么岗 拿什么钱拿什么钱 干什么活干什么活 “P “P（计划）、（计划）、D D（执行）、（执行）、C C（检查）、（检查）、A A（(处理处理)）”制度设计的总体结构制度设计的总体结构管管理理问问题题诊诊断断及及组组织织发发动动组组织织设设计计分分析析与与定定编编定定员员工工工工 作作作作 分分分分 析析析析绩绩效效制制度度设设计计薪薪酬酬制制度度设设计计岗岗岗岗 位位位位 评评评评 价价价价竞竞竞竞

9、 聘聘聘聘 设设设设 计与组织计与组织计与组织计与组织研究的平台研究的平台岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位基础工作基础工作人事诊断与组织发动人事诊断与组织发动岗位要怎么设岗位要怎么设?岗位清理岗位清理 岗位要多少人？岗位要多少人？定员定编定员定编 岗位工作规范？岗位工作规范？工作分析工作分析 岗位劳动价值？岗位劳动价值？岗位测评岗位测评 岗位人力配置？岗位人力配置？竞聘设计竞聘设计 岗位工作表现？岗位工作表现？绩效考核绩效考核 岗位报酬给付岗位报酬给付？薪酬设计薪酬设计 一套基于岗位平台的制度！一套基于岗位平台的制度！战略工作流程战略工作流程 薪酬制度薪酬制度岗位报酬给付岗位报酬给付？绩效考核

10、绩效考核岗位工作表现？岗位工作表现？竞聘设计竞聘设计岗位人力配置？岗位人力配置？岗位测评岗位测评岗位劳动价值？岗位劳动价值？工作分析工作分析岗位工作规范？岗位工作规范？定员定编定员定编岗位要多少人？岗位要多少人？组织清理组织清理岗位要怎么设岗位要怎么设?三、关于三、关于“人事机制人事机制”的思考的思考在许多企业，构建了系统的制度疑问：为什么没有达到 预期的制度效果？“人事机制人事机制”的深度思考的深度思考每个独立的每个独立的“制度模块制度模块”，还需要建立一个还需要建立一个执行、契合这个执行、契合这个“制度的制度制度的制度”，并且，并且，让它们形成一个让它们形成一个“制度链制度链”，它可以聚合

11、、运用各种资源，它可以聚合、运用各种资源，形成形成“一个机制一个机制”，机制具有机制具有“生命力生命力”，能够能够“自我修复、自体实现自我修复、自体实现”预定的预定的 “管理价值目标管理价值目标”四、“人事构建”的管理思考有明确的价值取向体现企业核心价值有明确的研究目标有清晰的问题定位要有亮点、创新点“人事构建”的思考人事改革必须坚持“渐进、稳进”原则不要期望“一步到位”坚持“先求稳、后求进”做到稳中求进“人事构建”的思考要全面、全方位考虑问题坚持“系统建设、整体推进”；*可以在某个问题上首先开始，但是，谨记要有大局观。“人事构建”的思考理解“中国人事”的基本国情 “共产党领导100年.”稳定

12、压到一切 “人多地少”是长期国情 多种体制并存、体制与“企制”脱节 职工的“主人与无产阶级身份”错位“人事构建”的思考处理好若干问题 管理与生产 行政与党群 发展与稳定 当前困难与长期利益 第三讲第三讲制度建设中的制度建设中的过程管理过程管理与组织发动与组织发动重视研究过程与组织发动重视研究过程与组织发动做好企业人力资源制度建设 需要优先做好 几件事一、进行目标明确、有深度的 “诊断”1、熟悉、分析管理制度2、发现问题、并且分析问题的原因3、提出解决对策、形成研究工作思路 二、重视过程管理二、重视过程管理1 1、全过程的系统发动、全过程的系统发动 让全体人员理解、参与让全体人员理解、参与 *工

13、作分析工作分析 2 2、中层干部参与程度可以决定项目成败、中层干部参与程度可以决定项目成败 充分发动充分发动 真心依靠真心依靠 制度要求制度要求*制度不能贯彻，有制度本身问题，也要研究制度不能贯彻，有制度本身问题，也要研究“执行人不称职执行人不称职”的问题，的问题，如：怎么做个如：怎么做个“称职的评价人称职的评价人”.”.*“*“给某局领导的给某局领导的三、进行三、进行“信度信度”研究和控制研究和控制 系统方法系统方法 组织组织“联合工作小组联合工作小组”共同参与共同参与四、重视培训、发动 要充分重视要充分重视 “管理理念管理理念”的导入的导入部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责部门负

14、责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人任人“绩效管理”的基本理念绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率部门负责人必须确保本部门的工作与公司保持一致部门负责人必须确保本部门的工作与公司保持一致管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效部门负责人必须能够制定和分解本部门的工作计划部门负责人必须能够制定和分解本部门的工作计划部门负责人必须对员工工作价值进行负责任的评估部门负责人必须对员工工作价值进行负责任的评估付出不均等基础上的分配均

15、等，是极不公平的！付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！五、变革中的“正确定位”我是谁？打工的、“讨饭”的？是主人？那么作为“乙方的我”我们和单位是什么样的关系？*看一封信劳动（人事）关系的本质 劳动者 我有力 没钱 找活干！劳动（人事）关系的本质公司、甲方公司、甲方哈哈！哈哈！我有活我有活 有钱有钱 要找人干！要找人干！劳动关系的自然产生：劳动者出让劳动力劳动者出让劳动力 换换 取取 企业提供的物质企业提供的物质利益利益劳动关系的本质劳动关系的本质劳动者出卖劳动力劳动者出卖劳动力 换换 取取 企业提供的企业提供的物质利益物质利益 市场经济给我们的启示市场经济给我们的启示“劳动力是商品劳动

16、力是商品”，由此，由此1、“人人”是要标价的是要标价的2、有人、有人“贵贵”、有人、有人“便宜便宜”3、但是，、但是，“人人都想卖个好价钱人人都想卖个好价钱”都想做个都想做个“稀罕物稀罕物”“我想过得比别人好我想过得比别人好”理解，但是理解，但是凭什么？凭什么？市场经济给我们的启示市场经济给我们的启示“人与人是不一样的人与人是不一样的”我们要自觉建立我们要自觉建立“与时俱进与时俱进”的分配价值观的分配价值观1、市场经济强调、市场经济强调“人与人之间存人与人之间存在巨大的差距在巨大的差距”2、计划经济强调、计划经济强调“人与人都差不人与人都差不多多”，所以，所以“谁也不能比我多谁也不能比我多”第

17、四讲关于执行力与绩效问题的思考关于执行力的思考关于执行力的思考每个管理者每个管理者 都受到工作效率都受到工作效率 低下的困扰低下的困扰每个管理者每个管理者 都希望提升执行力都希望提升执行力关于执行力的思考关于执行力的思考怎么做怎么做 才能提升才能提升 “执行力执行力”呢？呢？为提升执行力为提升执行力我们我们 做了许多努力做了许多努力为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们着手建立我们着手建立 完整的工作制度完整的工作制度80年代，年代，我们尝试我们尝试“所有权与经营权适度分离所有权与经营权适度分离”、实行实行“党委领导下的党委领导下的我们推行我们推行“全员计划管理全员计划管

18、理”、“”领域，我们强调领域，我们强调“责、权、利责、权、利”结合的经结合的经济责任制济责任制我们提出我们提出“承包经营承包经营”、为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们着手建立我们着手建立 完整的工作制度完整的工作制度进入进入90年代，我们涉及更深层次的企业改年代，我们涉及更深层次的企业改革革我们开始进行我们开始进行“三改、三定三改、三定”我们重视员工价值，推行我们重视员工价值，推行“岗位技能工资岗位技能工资制制”考虑国有企业如何健康发展，提出考虑国有企业如何健康发展，提出“减员减员增效增效”我们开始建立我们开始建立“职工保障制度职工保障制度”我们提出我们提出“三项责任

19、制三项责任制”、尝试、尝试“产权制产权制度改革度改革”为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们重视标准化管理我们重视标准化管理进入进入2000年代，我们规范和提升企业管理年代，我们规范和提升企业管理品质品质我们推行建立我们推行建立“标准化管理标准化管理”我们推行我们推行“创一流创一流”我们做我们做“三标同贯三标同贯”我们我们“对标对标”问路问路 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们思考我们思考 制度很完备制度很完备但是，为什么但是，为什么 效果？效果？为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们思考我们思考我们想到了我们想到了 需要改

20、进需要改进“业务流程业务流程”？为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力研究研究“核心业务核心业务”我们进行我们进行“业务流程研究业务流程研究”我们研究战略、进行战略分解我们研究战略、进行战略分解为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力提出了要推行提出了要推行 “战略导向下战略导向下 的的”管理理论管理理论 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力 我们推行了我们推行了“整合制度与流程整合制度与流程”的的 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力在人力资源管理领域，在人力资源管理领域，也开始推行也开始推行“整合制度与流程整合制度与

21、流程”管理管理的的 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力在人力资源管理领域，在人力资源管理领域，人们的努力好象人们的努力好象 还是还是 没有达到预期目标！没有达到预期目标！于是于是为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力在人力资源管理领域，在人力资源管理领域，当人们的努力没有达到预期目标时，当人们的努力没有达到预期目标时，我们考虑我们考虑 是不是是不是“人有问题人有问题”？为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们重视我们重视“管理者素质管理者素质”提出提出“人力资源开发人力资源开发”开展开展“职业经理培训职业经理培训”研究研究“员工素质模

22、型员工素质模型”有人提出了有人提出了 “以能力为核心的管理理论以能力为核心的管理理论”为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力应该说，这些管理举措为应该说，这些管理举措为“完善企业管理完善企业管理”“提升执行力提升执行力”起到了起到了 积极的作用积极的作用关于进一步执行力关于进一步执行力的思考的思考下一步，下一步，我们该怎么我们该怎么走？走？关于进一步执行力的思考关于进一步执行力的思考面对发展的企业，我们与时俱进面对发展的企业，我们与时俱进我们探索我们探索 能否能否建立一个机制？建立一个机制？整合管理资源整合管理资源关于进一步执行力的思考关于进一步执行力的思考能不能 找一根线

23、综合应用 前面的管理成果？能不能 建立一个平台 让那些管理资源 平稳落地关于执行力的思考关于执行力的思考一根线、串管理一根线、串管理 公司目标公司目标 部门计划部门计划 员工计员工计划划 上下反馈上下反馈线线关于执行力的思考关于执行力的思考一个平台、提升品绩一个平台、提升品绩 平台平台 绩效管理绩效管理关于执行力的思考关于执行力的思考“一线一台一线一台”式管理要征式管理要征体现企业管理思想的价值观体现企业管理思想的价值观有明确的管理（绩效）目标有明确的管理（绩效）目标有高效率的过程（流程）控制有高效率的过程（流程）控制有高品质的工作（绩效）成果反馈有高品质的工作（绩效）成果反馈关于执行力的思考

24、关于执行力的思考建立新的思想方法建立新的思想方法1、以绩效管理为载体、以绩效管理为载体2、以中层管理者为核心、以中层管理者为核心3、以岗位为基本管理平台、以岗位为基本管理平台4、实现、实现“个人表现个人表现+部门绩效部门绩效+公司公司发展发展”的结合的结合第五讲第五讲企业企业制度建设制度建设的一般步骤的一般步骤 战略工作流程战略工作流程 薪酬制度薪酬制度岗位报酬给付岗位报酬给付？绩效考核绩效考核岗位工作表现？岗位工作表现？竞聘设计竞聘设计岗位人力配置？岗位人力配置？岗位测评岗位测评岗位劳动价值？岗位劳动价值？工作分析工作分析岗位工作规范？岗位工作规范？定员定编定员定编岗位要多少人？岗位要多少人

25、？组织清理组织清理岗位要怎么设岗位要怎么设?基本研究内容、步骤、理念介绍项目建议书介绍“基本研究内容、步骤、理念”第一阶段、人事诊断与组织第一阶段、人事诊断与组织发动发动工作目标工作目标 1 1、发现人事管理深层次问题、发现人事管理深层次问题 熟悉企业现存的规章制度熟悉企业现存的规章制度 熟悉高管、尤其是公司负责人的熟悉高管、尤其是公司负责人的管理意图管理意图 2 2、解析问题原因、解析问题原因 形成解决思路形成解决思路 第二步、分析公司战略思想理解企业主要领导的战略思想掌握公司暨定发展目标了解公司的成长、发展背景进行战略思想分析与诊断建立公司战略概念和定位在战略定位的基础上形成“业务流程”初

26、步概念第二步、分析确定公司业务流程第二步、分析确定公司业务流程在战略概念定位下研究公司发展计划*年度、35年、长期计划分析、定位公司核心业务分析、编写公司核心业务流程在业务流程基础上形成“职能部门”设置的初步概念流程分析非深层次分析1、发现障碍点2、发现漏洞、缺失点 第三步、部门职能与部门业务流程部门访问与调查了解、分析部门职能现状在公司战略概念指导下进行部门职能分析，确定“部门职责”根据部门职责、确定“部门核心业务流程”*成功的关键是充分、双向反映“部门意见”第四步、组织诊断与设计改良第四步、组织诊断与设计改良建立公司战略概念下 的“组织设计思路”结合部门职能定位，进行已有组织构架诊断、分析

27、进行组织机构的理论研究、论证进行组织结构的比较研究设计公司近期、远期“组织机构”*对成型企业，重在“诊断和改良”*第二、三、四步是交叉进行的第五步、岗位梳理根据现有人员及其分工，在适当清理、了解岗位职责的基础上，初步确定岗位清单。清理内容：部门-岗位名称；岗位序号、岗位员工；岗位职责、岗位定员。岗位清理要进行必要的调查研究，进行岗位存在价值的论证。岗位存在价值因事设岗！阶段成果成果：1、公司发展战略（概念、定位）2、公司核心业务流程 3、部门核心业务（职责）定位及其流程 4、岗位脉络图 *岗位编码表 *岗位清单 5、组织机构图 *包括：近期 改不足 远期 要理想第六步、定编、定员（一）传统的劳

28、动定额定员方法（二）机关管理岗位的定员方法 1、按岗定员法 2、按比例定员法 3、现场实测法 工作日写实方法 4、领导、其他同级部门、员工参加的 360度调查成果：岗位定员手册第七步、工作分析5W 思考？（一）为什么要进行岗位分析？1、规范地规定员工的岗位工作任务(及工作标准)让员工知道做什么？(做到什么标准？)2、为日后工作情况考核提供依据 编写有用、能用的岗位说明书是建立考核体系的基础 考核必须立足于“岗位规范”！工作分析3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据4、是进行岗位员工配置的基本依据 工作原则及工作程序（二）工作原则及工作程序原则：落实部门职能、符合业务流程 1、应该让熟悉岗位工作

29、的人编写！必须发动群众，让员工本人参加！*怎么参加业务部门提供“自我岗位描述”（二）工作原则及工作程序续 2、管理员工的直接上级部门领导要起“关键作用”，即：在部门职责和业务流程下：A、对员工“自我描述”修边划界，做到：（1）工作没漏洞、职责无空隙；（2）管好自己事、职责不重复。B、对员工“自我描述”量高定标。做到：高低（岗位）有差别。（二）职位描述的工作原则及 工作程序续 3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制 （1）编写工作计划书；组织落实程序设计 （2）设计表格；（3）进行培训 （4）质量控制：简单、实用！成果：岗位说明书*成功的关键：员工+部门领导+专业组织*岗位说明书需要动

30、态维护第八步、岗位评价基本步骤：1、建立岗位评价委员会2、制订、讨论、通过岗位评价标准体系3、制定岗位评价表4、评价委员会集体讨论岗位清单，并且充分交流岗位信息5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素对每个岗位的评价得分、打点*要求每个要素讨论一轮第八步、岗位评价6、分散进行：每个评价委员，根据岗位说明书及其对岗位了解和观察，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价、打点，并且计算出每个岗位的总得分。7、制定岗位评价汇总表，汇总每个评委的结果。8、根据汇总计算的岗位点数，按照升值顺序制定岗位分值序列表第八步、岗位评价9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、企业工资等级线长度要求等，确

31、定岗位等级数目。10、确定岗位等级划分（点数）幅度表11、按照岗位分值序列表 和岗位等级划分（点数）幅度表，划岗归级。*评价委员的组成：熟悉业务+责任+公平*评价委员会需要进行适当培训第九步、岗位竞聘制度建设公开+公平+竞争条件宽松、标准到位（严格按“岗位说明书”）“让最恰当的人上最适合的岗位”可以建立规范的“多样性”的劳动关系，但是要考虑管理成本*消除人为的不公平带来的员工情绪问题*培养员工的归宿感、公平感、成就感*避免不必要的劳动纠纷、防止公司无谓失利 1、岗位竞聘条件 2、岗位竞聘办法第十步、工资标准测算基本原则：1、存量不动、增量调整原则 *尽可能避免“挖低补高”2、与历史沿革相衔接原

32、则3、先进与合理相平衡原则4、充分考虑群众的接受能力第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建议1、考虑企业规模2、考虑公司生产经营带来的管理难度3、考虑企业人员数量（尤其是定员标准）4、考虑企业的贡献第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的操作建议：1、按照测定的总点数确定企业间工资总量的基本关系；2、按照每个企业的总点和考虑企业的具体情况规定差别点值，计算核定工资总量。第十一步、个人职能评价、套级1、建立个人职能评价领导委员会2、确定岗位职能评价标准 *或者按照岗位评价标准对岗位员工本人（不是岗位）进行评价打分。3、根据个人得分，参照岗位分值序列表 和岗

33、位等级划分（点数）幅度表，对照归级。第十二步、设计工资制度1、岗位工资制度的模块设计2、确定单位的薪点工资含量，即点值*非常重要的步骤：1、组织方案的试点工作2、组织方案的模拟运行3、发现问题、分析调整工资制度4、设计方案第十三步、建立配套的考核制度1、制定考核办法2、明确考核和激励、升降级的联系3、考核以激励为目标4、考核以岗位工作说明书为标准5、考核以部门经理为核心开展，要结合进行绩效辅导第十四步、审查、通过有关人 事劳动改革的各种制度1、起草、通过 企业定员手册、公司劳动关系管理办法、工资改革方案、工资改革方案实施办法、岗位竞聘实施管理办法、绩效考核与管理办法2、其他各种相关管理制度经“

34、职工代表大会”或者“股东代表大会”通过上述制度，使其合法化。第六讲第六讲绩效管理绩效管理的若干思考的若干思考一、关于考核问题 的若干理念思考“理念”比方法更重要！一个问题方法越来越多、越来越好可为什么考核工作越做越难？考核前面的话考核前面的话考核难是因为没有正确的考核理念！末位淘汰.量化考核我们思考为什么要考核？两个主流的考核观两个主流的考核观A、之所以要考核，是希望、之所以要考核，是希望通过这种方式通过这种方式“人分三六九，人分三六九，优者胜、劣者淘汰优者胜、劣者淘汰”我们思考为什么要考核？两个主流的考核观两个主流的考核观B、之所以要考核，、之所以要考核，是希望通过这种方式是希望通过这种方式

35、“不断改进员工的行为偏差，不断改进员工的行为偏差，使之更称职、使之更称职、团队更优秀团队更优秀”我们思考为什么要考核？A A、“人分三六九，人分三六九，优者胜、劣者淘汰优者胜、劣者淘汰”死后验尸！死后验尸！我们思考为什么要考核？B B、“不断改进员工的不断改进员工的行为偏差，行为偏差，使之更称职、团队更优秀使之更称职、团队更优秀”追求卓越！追求卓越！（一）考核的目标（一）考核的目标1、考核的整体目标应该是“病前预防、追求健康”以“纠偏差、改错误、提绩效”为本!*通过考核提高整体工作绩效是考核的 根本出发点！（一）考核的目标（一）考核的目标2、在追求正面效果为主的前提下，可以建立适度的“压力机制

36、”压力机制是“付产品”！*在一定条件下，短期内可以“压力强化”！*但是，“种稻得草”是不能长久的（一）考核的目标（续）（一）考核的目标（续）3、追求公平和阳光考核是对员工价值的肯定要有阳光的目标要有阳光的方法考核的目标考核的目标责任责任表现表现争优争优提升管理品质提升管理品质实现目标超越实现目标超越（二）关于“末位淘汰”的 理性思考1、末位淘汰的目标给员工“负激励”2、末位淘汰绝不能够成为“减员增效”的手段！3、末位不是“评比”出来的 “评比”出“末位”是最“残酷”的 *一个“末位”是员工“终身的痛”！（二）末位淘汰的理性思考（继）（二）末位淘汰的理性思考（继）4、末位的判断标准？是“判”出来

37、的！判的标准？*举例：谋高等学校案例分析 *关于“正态分布”的思考？（1）不符合“正态分布”规律！*“坏人不是均匀的分布在每个角落的”（2）是没有现实逻辑的 *哲学“悖论”！（二）末位淘汰的理性思考（续）5、末位的产生？是“判”出来的 *犯人是根据“法律”判的！末位是因为掉进了“职业行为禁区”！*理论的“黑行为锚定法”6、应该将“职业行为禁区”广泛宣传！*普法是为了希望这个社会没有犯人（二）末位淘汰的理性思考（续）（二）末位淘汰的理性思考（续）7 7、考核的重点在、考核的重点在“末位末位”和和“优秀优秀”优秀的产生：优秀的产生：1 1）典型事迹法）典型事迹法 2 2）评比法）评比法 *“*“强

38、制排序法强制排序法”、“单因素比较法单因素比较法”产产生生“优秀群优秀群”和和“落后群落后群”评议产生评议产生“优优秀秀”或者或者“末位末位”8 8、“末位末位”是不一定要淘汰的！是不一定要淘汰的！9 9、淘汰、淘汰“末位末位”应该结合应该结合“平滑处理平滑处理”、或、或者者“经验经验 打分打分”等方法进行等方法进行 （三）关于“量化考核”问题1、管理者的工作不可能完全“数量化”。首先做不到；其次，完全数量化的指标不一定有可比性；2、过分追求数量化指标，可能使考核工作走入误区。3、目标管理、平衡积分卡不一定适合每个管理人 技术经济指标并不和每个岗位相联系。（四）关于“德、能、勤、绩、廉”的思考

39、？1 1、员工有成绩是每个管理人的追求、员工有成绩是每个管理人的追求 绩是考核的核心！绩是考核的核心！2 2、勤、勤员工的行为表现，是过程，直员工的行为表现，是过程，直接影响接影响“成绩成绩”的好坏的好坏 必须重视，过程必须重视，过程!但是绝不可以但是绝不可以成为形式！成为形式！*当前的考核，有的成为当前的考核，有的成为“考勤考勤”了！了！（四）关于“德、能、勤、绩”的思考？（续）3 3、“德、能德、能”更有应用价值的在于更有应用价值的在于“干干部测评部测评”工作中工作中 可以设计为任职的必要条件可以设计为任职的必要条件 *做为上岗条件，对不够者说做为上岗条件，对不够者说“不不”不可以成为评比

40、指标不可以成为评比指标 *对违反者说对违反者说“不不”作为干部的淘汰因素作为干部的淘汰因素（四）关于“德、能、勤、绩”的思考？（续）4、“德、能、勤、绩”更多的可以用在干部的“绩、效、能”分析和员工管理上*举例：（五）岗位表现应该成为（五）岗位表现应该成为 考核的中心考核的中心1 1、“岗考岗考”应逐步替代应逐步替代“普考普考”岗位规范是考核的重要根据！岗位规范是考核的重要根据！岗位直接上级是考核的岗位直接上级是考核的“主考主考官官”2 2、经常性的、经常性的“小考小考”应逐步替代应逐步替代“大大考考”可以及时发现问题、纠正问题！可以及时发现问题、纠正问题！3 3、岗位考核应该集中在、岗位考核

41、应该集中在“勤、绩勤、绩”方方面。面。（六）绩效考核方法（六）绩效考核方法考核方法介绍考核方法介绍:资料资料2 2 第六部分第六部分P41P411 1、行为锚定法、行为锚定法 *举例举例:资料资料2 2 现实应用：在现实应用：在“末位淘汰末位淘汰”2 2、单因素方法、单因素方法*举例举例:老师评价老师评价（六）员工绩效考核方法（续）3 3、“取两头、舍中间取两头、舍中间”4 4、关于、关于“末位淘汰末位淘汰”的处理的处理 1 1）用设置）用设置“职业行为禁区职业行为禁区”方法方法 2 2）打分应该进行）打分应该进行“平滑处理平滑处理”（七）建立阳光机制1 1、建立公平度评估机制、建立公平度评估

42、机制 领导评估领导评估/群众评估群众评估=1 =1 正常正常 领导评估领导评估/群众评估群众评估1 1？.领导评估领导评估/自我评估自我评估=1 =1 （七）考核结果的评估（续）2 2、建立、建立“绿色通道绿色通道”自荐（群众）机制、申诉机制、自荐（群众）机制、申诉机制、公示制度公示制度确保公平、强制排序的公平性确保公平、强制排序的公平性二、有关绩效管理 制度设计的基本体系（一）绩效管理目的计划：做什么计划：做什么 怎么做怎么做监控：日常控制监控：日常控制评估：结果处理评估：结果处理改善：持续改进改善：持续改进计划计划目标目标绩效绩效管理管理保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现绩效管理

43、是人力资源管理的核心工作。通过对组织、绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效

44、的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。绩效管理目的（二）绩效管理体系设计原则易操作，确保考核体系的实效和可操作易操作，确保考核体系的实效和可操作性性不追求精细化，以启动考核实施为目的，不

45、追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系在实际过程中逐步完善考核管理体系以管理取代考评、强调对员工的绩效改以管理取代考评、强调对员工的绩效改进和提升进和提升（三）绩效管理执行原则阳光原则：阳光原则：公开考核程序、方法及考核结果，使考核工作透明、公开考核程序、方法及考核结果，使考核工作透明、阳光。阳光。客观原则：客观原则：以制度化的岗位规范、工作计划为依据进行评价与考以制度化的岗位规范、工作计划为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。制度化原则：制度化原则：将考核纳入常规管理工作，成为常规性管理工作。将考核纳入常规管

46、理工作，成为常规性管理工作。（四）绩效分类与考核对象绩效分类：绩效分类：部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效考核所适用的对象：考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、工区及其他同级单公司各部门（各部、处、工区及其他同级单位）位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）工）下列人员除外：下列人员除外：公司总经理公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员人员考核者考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业被考核者的直接上级管理者，负责对被考

47、核者的工作业绩进行考核评价绩进行考核评价被考核者被考核者被考核部门、被考核个人被考核部门、被考核个人人力资源部人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构核机构考核民主管考核民主管理委员会理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理理（五）考核主体与权限（六）考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人

48、）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价计划计划沟通沟通考核考核申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核考核组织组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供（七）考核评价对考核指标，评价标准原则上分为对考核指标，评价标准原则上分为5级：级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式设针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式设置任务项置任务项等级等级等级评价说明示例等级评价说明示例A出

49、色出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到高度评价。定的标准，得到高度评价。B优良优良工工作作绩绩效效经经常常超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：严严格格按按照照规规定定的的时时间间要要求求完完成成任任务务并并经经常常提提前前完完成成任任务务，经经常常在在数数量、质量上超出规定的标准，获得满意的评价。量、质量上超出规定的标准，获得满意的评价。C常态常态

50、工工作作绩绩效效经经常常维维持持或或偶偶尔尔超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：基基本本上上达达到到规规定定的的时时间间、数数量量、质质量量等等工工作作标标准准，没没有有不满意的行为。不满意的行为。D需改进需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有不满意的投诉。定的工作标准，偶尔有不满意的投诉。E不良不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要