薪酬设计及薪酬模式.pdf

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1、薪渊计酬模式两个结合、三个步骤、四项原则两个结合三个步骤,注重前瞻性与可 行性结合成长性与平衡性 结合,推出和建立薪酬改革 的新理念、新机制、新 框架逐步合理地拉大差距 向贡献倾斜实现员工收入多元化四项原则薪酬分配与业绩、贡献挂钩,分配向做出贡献的“高知识、高管理、局科技、局营销、昌J 技能”人员倾斜,效率优先,兼顾公 平,合理拉开分配差 距（上不封顶,下以最 低生活保障线为限）,短期激励与中长期 激励相结合主体方案薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律，由六个系统组成。薪酬制度主体方案组织系统二指标系统三考核系统四结构系统五支付系统六仲裁系统整个系统相互完整方案，缺一不可组织系统公司薪酬管理委

2、员会管理的每一项重薪酬仲裁委 员会技术/管理专 家评审委员 会薪酬考核委 员会二级单位薪 酬管理委员 会|OO台，都是由相应组职机构决 策的,使薪酬管理处在受控 4态木政策出薪酬考核分 会专家评审分 会薪酬仲裁分 会薪酬制度主体方案-组织系统（二）职能公司薪酬管理委员会组成 领导关系公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责 研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单 位薪酬管理委员会的工作。公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和 部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负

3、责对二级单位及在岗 人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部 门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验 收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事 部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员 会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。指标系统的含义第一层含义 第二层含义企业的年度目标，含 根据公司目标分解的三级单位公司利润总额、净资 目标，一是经营业绩指标（如产利润率、员工劳动 完成的利润、降低成本值、销生产率、工业增加值、售额、销售量、产量等），二销售收入 企业目标是企业一切生产 是管理指标活动的出发点或最终追求。

4、如质量指标、一 人、本处所称指标系统事以安全指标笺）.第三层含乂 度为单位的目标-1,二级单位年度经营目 方房曾义标及管理目标分解到 二”第三级单位，变成了.职工岗位上，变成每个月份执行计划。人当月应该完成的任务c每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点:,实现公司总目标有了可靠的保证,确定了考核基准各层组织，层层分解压力，传递责任增强每个岗位员工的责任指标系统公司年度目标个人岗位指标（计划）（作为兑现工资考核内容）制定指标系统的原则：,根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离,目标既应切实可行，又应具有挑战性,目标应可衡量，尽可能量化,目标应有时间规定，有进度要求,目标

5、经上级组织认可，并向下级公示个人指标（作为考核依据）中层干部工作目标（签订目标责任书）二级单位目标（年）（含经营目标和管理目标）三级单位计划（月）0薪酬制度主体方案一-考核系统（一）新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报 酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态 下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：上级目标岗位计划岗位实信 息沟 通报酬考核系统单位考核个人考核研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资

6、的确 定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的 比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了 不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结 果。结构系统固定工资考核工资年终将特别奖即时奖特殊住房津贴收入的多 元祖各类商业保险期股期权各类补贴支付系统工资节余根 据有关规定 自主使用（节余的是工资计划而 不是现金）人事部下达工资计划二级单位工资计划确定员工考核工资对二级单位考核结果的运用对三级单位考核结果的运用逐级考核、隔级确认、双向 沟通人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报

7、盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）银行付薪发放密封工资由于薪酬采用模糊形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时 反馈信息。主 要 理薪酬是由人确定的,由于上级考核人员 几隔级领导的素质 高低不同，理解和 运用政策的尺度不 同，难免有不公平 的可能因为薪酬制度本身 的弊端活执行者的 偏离，难免有不公 平付薪现象因为薪酬各环节过 程中信息失真，也 会引发不合理现象为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果,有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员 会领导下严格执行，实施

8、公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。附:薪酬模式介绍业绩股票：激励与业绩挂钩通常公司在年初确定业绩目标，如果年末达到预定目标,则公司授予其一定数量的股票，或提取一定的激励基金为其 购买公司股票。很多公司以净资产收益率(return on equity ROE)作为考核指标。案例1:佛山照明2001年，该公司股东大会通过决议，对公司中高层 管理人员和技术骨干实行激励机制，如果ROE达到6%,激励对象可提取税后利润总值的5%,超过6%的部分越 大，计提的比例越高。案例2：广东福地2003年，公司披露了激励方案，包括董事、监事 及高管人员在内的激励对象，从提取法定公积金和公 益金后的税后利润里

9、提取1.5%,其中，董事和高管人 员提取70%,监事提取30%,80%须用来购买本公司的股票。案例3：天药股份2001年，天药股份通过了针对高管人员和技术骨干的激励 方案。奖励（处罚）金=当年实现利润（I）义综合业绩评价指标（R）X调整系数（S）R=0.5Rl+0.2R2+0.3R3Rl=该年利润增长率=（该年实现利润/去年实行利润）X100%-lR2=该年销售收入增长率=（该年销售收入/去年销售收入）X100%-lR3=该年净资产收益率=该年净利润/该年末净资产X100%奖励金总额最高不得超过利润总额的8%,处罚金总额不得 超过利润总额的4%股票增值：简单易行激励对象可以获得规定时间、规定数

10、量的股票价格上升收益，但不拥有这些股票的所有权。案例1:中石化2000年10月，中石化发行H股时预留了2.2亿股份，用于 激励董事、监事、总裁、副总裁、财务总监、各部门负责人 等近500人，满两年后可以行权，自行权之日起第三、四、五年的行权比例分别为30%、30%、40%,有效期是五年。行权的前提是考核指标必须过关，为此，中石化专门设立了 关键业绩指标（KPI）,从利润、投资回报率、成本降低额三个 方面考核激励对象，中石化公司高管的浮动收入能够占到总 收入的6-7成。案例2：三毛派神2001年制订了激励方案，规定董事、高管、技术骨干 等激励对象可以获得一定数量的股票增值权，每股增值权 的价值是

11、年末和年初公司每股净资产的差值。奖励基金除 了分年度发放奖金外，还将每年留取部分作为风险准备金。增值权持有人分四步行权：第一年20%,第二、第三年各 30%,其余20%作为风险抵押金，在离职时兑现。特点：以每股净资产增值作为指标，避开了当前法律 和政策的限制，股东大会通过即可，无须其他部门审批。股票期权：走在政策的边缘受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间 内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上 出售，但不可以转让。与股票增值权不同，其受权人必须购买股票，而增值权的 受权人可直接对股票的升值部分要求兑现，无须购买股票。案例：长源电力公司成立薪酬与考核委员会，负责股票

12、期权管理，工作 内容包括业绩指标评定和期权的执行。激励对象包括董事、监事、高管及附属单位的主要负责人等。行权的前提是：净 资产收益率达到9%,总资产报酬率3.87%。股票期权数量为 社会公众股的0.1%,行权价为公司股票首次发行价的no 一 120%,所有用于激励的股票，由薪酬与考核委员会从二级 市场购得。注意：受政策限制，公司不能直接收购本公司得股票，可由自己的某个机构代购，或委托本公司外的基金公司代购。如长源电力即由薪酬与考核委员会具体操作。复合模式：多种模式组合案例1:广州药业2001年开始实施长期激励计划，激励范围：董事（不包括 独立董事）、监事（不包括外部监事）、中高级管理人员和技

13、术骨干。以净资产利润率12%作为考核指标，达标后以不高于 公司当年利润的6%提取激励基金进行奖励，激励基金在当年 的经营成本中列支。董事会下设薪酬委员会负责管理。激励对 象获得的激励基金不能立即兑现，而是由激励对象信托给一个 公司指定的受托人，在规定时间内以受托人的名义购买本公司 的股票。同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净 资产作价，各增资扩股10%,用于持股计划。两家企业的持股 自然人都是33位，最高负责人必须以100万以上、300万以下的 现金入股，经营班子成员则以最高负责人出资的70%比例入股,企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的10 20%比例入股。案例2

14、：吴忠仪表2000年7月，实施激励计划，采用“期权+期股”的组合 激励方案，对象包括公司决策层、经营管理层、主要研发人 员、关键岗位人员等。具体操作：以全体员工为发起人，设 立一个新的股份公司，公司员工以货币、实物出资，认购股 数由岗位、学历、工龄等决定。期权所需股票来自二级市场 流通股票或定向增发新股，而期股所需股票来自公司定向增 发新股和国有股转让。方案规定：在期股授予之后的第三年允许行权，第三年 为20%,第四年为50%,第五年必须行权完毕。虚拟股票：高科技企业常用模式公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以 据此享受分红权和股价升值，但没有所有权和表决权，不 能转让和出售，一旦

15、激励对象离开企业，意味着自动放弃 了权利。案例1:上海贝岭1999年试行“虚拟股票赠予与持有计划”，将每年员工 奖励基金转换为公司的“虚拟股票”，并由授予对象持有，持有人在规定的期限届满后，按照公司当时的股票价格折 算成现金，分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数 额的奖励基金，从激励基金中拿出一部分来实施该计划。年初，董事会与总经理、总经理与其下属的激励对象 签订协议，年末按协议考核，确定奖励基金提取数额及每 个获奖人员所获虚拟股票的数额。享受配股和分红权。员 工持股达到一定年限后，可将虚拟股票按一定的期限、比 例兑现。其中，高管人员采用“年薪+奖金+股票期权”结构，任职期满或正常离职满一

16、年后，可按约定时间表兑现。高级技术人员实行“年薪+奖金+虚拟股票期权+营业收入 提成”结构。案例2：银河科技2000年，设立“总经理基金”，奖励业绩突出的技术、管理和业务部门骨干。总经理基金以300万为基数，每 年根据业务发展情况适当调整。同时，公司还实行年薪制和虚拟股票期权制。MBO：管理价值资本化MBO(management buyout)在国外已有20多年的历 史，指管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的 股份，以获取预期收益的一种收购行为。目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工 共同出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立 新公司，以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股

17、 东持有地上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市 公司的控股股东。案例1:宇通股份2000年4月，内部职工股（占总股本20%）上市，公 司专门成立了内部持股会，采用委托管理的方式集中管理 这批股票。2001年3月，上海宇通创业投资有限公司成立,出资人大部分为宇通股份的职工。2001年5月，上海宇通受让宇通股份第二大股东郑州 一钢国有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受让郑州市 国资局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有宇通股份 24.1%股份，从而成为其第一大股东。案例2：粤美的1998年推出经营者持股制，2000年实行了管理层融资 回购：由美的集团管理层和工会共同出资组建成立收购主 体美

18、托投资有限公司，美托股份的78%为20多位管理 层人员持有，其余22%为工会持有，主要用于将来符合条 件的人员新持或增持。MBO收购的资金来源：自筹、非国有银行、信托公司 及民营资本。业绩单位：远离股价波动与业绩股票的区别在于，业绩单位支付的是按考 核期期初市盈率计算的股价折算的现金。业绩单位方 案中，高层管理人员的收入是现金，或者是市值等于 现金的股票，除了期初市盈率，不再受股价的任何其他影响。案例：东方创业2000年10月开始实施激励方案，激励对象实现了事先 约定的税后利润指标，即可提取税后利润的2%,如果超 额完成，则以超过的额度提取超额奖金：超额10%（含10%）,提取超额部分的30%

19、；超额1020%（含20%）,再提取此区段的40%；超额20%以上，再提取此区段的50%（以50%为限）。在奖励的同时，公司也建立了惩罚机制：低于指标的10%,扣减上年度经营者收入的30%；低于指标的1020%,扣减上年度经营者收入的40%；低于指标的2030%,扣减上年度经营者收入的50%。（以50%为限）奖励基金中，三成是现金，七成为风险基金，由公司 统一托管，激励对象在合同期内离开，或犯有严重错误，公司有权酌减或取消。经营者持股：风险与收益共担管理层持有一定数量的本公司股份，并进行一定期限的 锁定。这些股份有的是公司无偿赠送给收益人，有的是公司 补贴、收益人购买，有的是公司强行要求收益人

20、自行出资购买。案例1:浙江创业正、副总经理、财务总监、董事会秘书等人在 限定的时间内，用个人的资金在二级市场买入一定 数量的本公司社会公众股，在任职期间锁定，离职 6个月后才能抛出。案例2：中远发展2002年，中远发展公告：其增发新股3月1日上市,公司三位高管（总经理、常务副总经理、董秘）购买 了增发股票，分别出资100300万不等。股票的增发 价格低于当时的市场价，公司给予了一定的补偿。延期支付：规避短视经营亦称延期支付计划，管理层的部分激励收入折算成股票 数量，存入公司专门设立的延期支付帐户，折算的方法是按 照当日公司股票的市场价格。在既定期满或激励对象退休后，该部分收入再以股票形 式或现

21、金方式支付给激励对象，如果是现金形式，就参照当 时的股票价格。与股票期权不同：如果股票价格下跌，受权人可以放弃 行权；而延期支付下，激励对象只能通过提升公司业绩，促 使股价上涨，以保障自己的利益不受损失。案例1:宝信软件“双十方案”：公司业绩的目标下限为剔除非经营性因素的影响后净资产收益率达到10%,股权累积金比例的上限为当年利润的10%,激励对象为公司骨干人员，延期支付年限为3年。资金从经营成本中列支。案例2：三木集团管理层在完成考核指标后可获得奖励，该奖励进行 一定时间的冻结。考核指标为利润指标和对公司长远发 展的努力程度。以任职期限为延期期限。在集团公司内部，总裁、高管和下属公司经理的效

22、 益薪金的70%用于购买本公司的股票，并锁定为企业风 险抵押。在子公司内，经理人员按公司注册资本的一定 比例持虚股，只有分红权，没有所有权，然后再用所得 分红的大部分转为其个人对公司的实际出资，使虚股转 为实股。员工持股：劳动者走向所有者员工持股计戈U(employee stock ownership plans)指由内部员工出资认购本公司股份，并委托公司进行集 中管理。员工持股通常有两个途径：一是通过信托基金组织,用计划实施免税的那部分利润回购现有股东手中的股票,然后再重新分配给员工；二是企业建立员工信托基金组 织并一次性回购原股东手中的股票。回购后原购票作废,企业逐步按制订的员工持股计划向

23、员工出售股票。案例1:大众科创1997年正式运作职工持股，通过股权转让，职工持股 会直接持有上海大众企业管理有限公司90%的股权，间接 持有大众科创20.08%的股权。职工股由职工直接出资获得,总经理、书记必须持有20万股，并对企业各级管理者甚至 每位驾驶员都规定了相应的持股限额。员工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二 不能抛售，一直到退休，会员出资认购的股票，可以在公 司职工间转让。职工和会员离开企业，如调离、被辞退、除名、死亡，其所持有股票必须全部由持股会收购。案例2：金地集团1994年开始实施内部职工持股，共设计了2530万股,每股面值1元，员工持股总值的上限是总股本的30%,其

24、中70%供员工认购，30%预留，用于奖励和新增员工 认购。不得转让、不得交易和继承，离开或退休时必须 退股。资金来自三部分：员工个人出资3 5成；公司划 出专项资金借给职工3成；其余工会从历年积累的公益 金中划转。第二版*薪酬体系设计方案目录Q第一部分旧薪酬体系分析第二部分第二版薪酬体系设计方案1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利第三部分问题答疑第一部分旧薪酬体系分析 480 1、设计架构不科学框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制，未能按科学 的业务流程设计.未能体现“总体薪酬”的概念。学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学

25、参照，没有体现通过提高 素质为企业增效的观念，没有形成“高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩 低而导致收入下降。预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种“推算”。第一部分旧薪酬体系分析490 2、缺乏内部公平性。由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工 资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来 说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性 不够，不能达到吸引、激

26、励与保留关键员工的目的。奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。第一部分旧薪酬体系分析500 3、缺乏外部竞争力。在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层 以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏 下的水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越 大。实际收入市场薪酬本企业薪酬职位价值目 录第一部分U第二部分旧薪酬体系分析第二版薪酬体系设计方案1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利第三部分问题答疑第二版薪酬体系设计方案 改革原则 520薪酬

27、确定薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能 力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效 进行客观公正的评价，给贡献者以回报。0薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。0薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。0薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。薪酬结构图53福利工资工资固定工资浮动工资福利社会保险住房公积金补充保险自助福利薪酬体系奖金

28、股票期权一奖金股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方 案见股票期权方案。薪酬决定要素54工资知识技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效福利年龄 工龄 对企业价值（薪点）奖金员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：出色完成项 目、被评为标兵等等）股票期权核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效薪酬总额构成55薪酬总额特殊奖励额度由企业根据情况确定由员工的薪点数和绩效决定股票期权总额股票期权总额、与企业整体经营状况挂钩56目录一 原则 二 薪酬结构u三薪酬确定基础四 工资总额五 月工资六 工资调整七 年终奖八 福利九 职能工资制优点1、以年度经营为评价周 期的年薪制薪酬体 系

29、；2、与销售业绩相关的销 售人员薪酬体系；3、以常规性工作为特征 的等级薪酬体系；4、适用于计件工人的计 件制薪酬体系以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系570 参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计 年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受 年薪制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括：(1)基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付;基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；(2)业绩年薪：年薪总

30、额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；(3)奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以 及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余 50%的部分转化为持股基金；(4)法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；(5)特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购 车、国内外进修、一次性任职(期)特殊管理

31、津贴，等；(6)董事长(总经理)特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长(总经理)确定，于次年春节前一次性发放。与销售业绩相关的销售人员薪酬体系;580 销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪 酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。(1)保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；(2)销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数 为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年 月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；(3)管理考核奖：将销售提成总额中的2

32、0%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考 核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；(4)补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交 际费、住宿补助等。等级薪酬体系 590 等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位(包括技术开发、技术支持岗位等人员)、以常规性管理 为特征的管理岗位(包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员)、以操作性工作为特征的岗位(包 括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员)的员工和市场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每 个岗位的相

33、对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：(1)基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；(2)月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；(3)年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；(4)单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开 发奖励等；(5)项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用 项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开

34、发人员的主动性；(CU 福利1木阿：圉豕法无福利开口 1木，手丈田谷不口子无杯/住，校圉豕中天税父埋。计件制薪酬体系600 为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在 编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：(1)计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；(2)计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%,经考核根据考 核结果按月核发；(3)单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行 奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标

35、 准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。(4)保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处 理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。任职资格等级制度610新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江 淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理 的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。0 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决 于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素

36、主栗包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。0 任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实 情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个 任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作 员、助理工程师、工程师、主任工程师）。职类职种划分62划分要素对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正箜庭承担直接责任。对企他产品和技术在行业卢咐先透晚承担直接责任o对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。赋企业产品的品牌及市场占有率豕运直接责任。对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋

37、及管理服务 的质量承担直接责任。职类职种划分630 南方轴承职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务（功能）系统的运营责任.职类管理类,职种划分要素（责任点）对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、灯制与纺织实能承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团 计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益豕粗直接瑞任驻人力资源结构优化、能力爱力承担直接瑞任京金霞文化建设与传播承担宜接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性豕迫直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性豕炮直接青任对日常事务处理的及时性

38、与准确性承担直接责任职类职种划分64职类职种职种划分要素（责任点）灿产品与技术在行业的领先性豕也直接瑞任设质量检验方法的改进与质量管理系统的运行永恒直接i任对生产工艺的及避与实施承担直接责任对侏证生产设备的先进性、安全，生及立常运会承担直接埼任对信息系统的优化与生产设备的正常运转永迅直接青任对保证生产设备的高效运转取迈近接i任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性乐粗优嗅盘任今生产各环节的服务质量与及时性乐迎直接瑞任效产品的销售额和市场占有率豕粗宜接责任对产益的销售额先市场占有零承担直接责任效原辅料的质量、成本与供应及时性乐旭爸接率任职层划分定义65X划分标准任职资格核心层1211101-依

39、据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。2-%餐后备继任者以、及中坚人才。中坚层9871-遂直企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。骨干层6541-在各自的岗位上严格

40、执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立 完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。基层321职种薪等区间确定方法660通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。各职种详细的任职 资格等级标准基于小组的评估价值评估指引表职种薪等区间职种薪等区间确定方法670 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度:工资总额（工资额度的确定）月度工资 浮动额度月度标准 工资总额固定工资 总额月度实际 工资总额浮动工资 总额工资总额（工资额度的确定）固定工

41、 资总额浮动工 资总额固定工资总额每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。浮动工资总额其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大；反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。月工资结构 700员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。0按层级设计工资结构示例40%60%高层领导中层员工基层员工0%20%40%60%80%100%固定工资浮动工资70%30%80%20%说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员

42、工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。工资结构710按职类设计工资结构固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。固定和浮动薪点数720员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%比如：固定薪点数占70%,浮动薪点数占30%;或者固定薪点数占60%,浮动薪点数占40%0固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占

43、比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。固定工资 730固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。0固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数 不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。0固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年

44、度公司经营状况以及下一年度 公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。浮动工资 740浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。0公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额一月度固定工资总额0员工浮动工资计算员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分浮动薪点值二月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核 结果影响员工浮动工资的话，也

45、可以将部门考核份纳入公式之中。整体工资水平调整75整体工资 水平调整工资总额 调整通过调整工资计提比例企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。_员工工资水平调整通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。员工薪点数调整760考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外,

46、员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对 员工薪级进行相应的升降。考核调整示例：薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续2年 考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心）：员工薪点数调整770根据任职资格等级晋升（下降）员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任 取资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任 职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做 相应调整。考核晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）考试等级晋升破格等级晋升员工薪点数调整780任职资格考核晋升

47、（降低）任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级;根据年内“人事考核”结果，确定任职资格等级。资格等级变动范围原等级匹 配年限资格等级晋升1级资格等级下降1级资格等 级不变基层内部调整2 2年连续2年考核得分27分连续2年考核得分4分其余情 况的，任职资 格等级 保持不 变。基层骨f干层N2年连续2年考核得分N7分连续2年考核得分4分骨干层内部调整2 2年连续2年考核得分N7分连续2年考核得分4分骨干层一中间层N3年连续3年考核得分分连续3年考核得分6分中坚层内部调整23年连续

48、3年考核得分分连续3年考核得分6分中坚层f高层23年连续3年考核得分分连续3年考核得分6分员工薪点数调整790任职资格考试晋升考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考 试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。0任职资格破格晋升破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本 中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是：*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。*非工作范围内合理化建议被采纳后

49、，取得显著经济效益者。*其他由集团总裁提名的人选。固定、浮动薪点数比例调整800固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的 紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例 一般是保持稳定的。0但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗 位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个 职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪 点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的 工作性质以及它们与企业经营的关系。年终奖发放原则810利润原则企业在年终有利润时

50、，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。0分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大,通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。0公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。年终奖发放方法 820年终奖总额的计算年终奖总额二年实际利润*年终奖计提比例年终奖计提比例可以参考企业