品牌危机管理手册.pdf

《品牌危机管理手册.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《品牌危机管理手册.pdf（41页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 某某地产投资（中国）有限公司管理体系文件 文件类型 管理制度 文件名称 集团危机管理手册 文件编号 目前版本 20 -1 版 发布日期 20 .1.5 修订记录 版本 修订时间 修订内容 编制人：日期：审核人：日期：审批人：总裁联席办公会 日期：目 录 某某集团 管理制度 品牌管理模块 2 1总则.3 1.1 目的.3 1.2 适用范围.3 1.3 定义.3 2.管理职责.3 3.危机处理原则及分类.4 3.1 危机处理原则.4 3.2 危机分类.5 4.危机预警制度.6 4.1 危机预警组织架构.6 4.2 危机预警流程.6 5.危机处理.9 5.1 危机分类评估.9 5.2 危机处理流程

2、.16 5.3 危机管理小组、成员组成及职责.21 6.危机恢复.25 6.1 危机评估及恢复性措施.25 6.2 危机问责制度.27 7.附则.28 7.1 附件.28 1总则 1.1 目的 通过对危机的有效预防、处理和善后，达到消除危机消息导致的负面影响，维护与保持企业形象之目的。1.2 适用范围 本规定适用于某某地产投资（中国）有限公司（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司。1.3 定义 危机是指可能对某某地产总部及东北地区、华北地区、华东地区、华中地区、华南地区、江西公司、都江堰公司、福建地区以及潜在进入地区等所有项目的企业形象和品牌声誉造成潜在严重威胁或影响企

3、业正常经营的事件。危机通常具有突发性，爆发力强、受公众普遍关注的特点。危机在被解决之前应该比公司其他任何活动获得优先处理权。危机管理：指针对那些事先无法预料何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种事件的事前、事中和事后的管理，包含预防、处理和善后三部分。2.管理职责 2.1 某某地产总部（某某总部）高层或总部知识管理部门领导：审批红色危机处理方案 介入橙色危机处理，并提供专业意见 2.2 总部营销管理部 为危机处理提供协助和资源支持。2.3 地区总经理负责：审批蓝色和黄色危机处理方案。结合总部高层及知识管理部门领导专业意见审批和处理橙色危机。某某集团 管理制度 品牌管理模块 4 2

4、.4 某某知识管理部负责：负责组织成立危机处理小组并根据危机处理小组落实危机处理工作。2.5 危机处理小组：某某总部危机处理小组负责制定红色危机处理方案，并执行。地区公司或项目公司危机处理小组负责制定蓝色、黄色和橙色危机处理方案，并执行；负责在红色、橙色危机发生时及时上报某某总部相关部门，与相关人员沟通，执行某某总部制定的红色危机处理方案或总部审定的橙色危机处理方案。3.危机处理原则及分类 3.1 危机处理原则 处理危机时，遵循 3C 原则：危机发生！Care 关心 从公众利益出发提供信息，而非从公司利益出发 总是坦率、及时地回答问题 必须关心所有利益相关群体，如员工或销售人员等Communi

5、cation 沟通 指派新闻发言人 经常性、准确地告知公众事态发展 让官方和媒体充分了解信息Control 控制 必须第一时间解决危机，争取在 24小时内避免危机的进一步恶化 制定计划时假设可能的最糟糕的情况 3.1.1 Care 关心：从公众关心的立场、角度和利益准备并提供信息，而非从公司利益出发回答公众关心的问题，并确保传播的所有信息和信息来源准确、无误；危机时不能掩饰问题；关心所有利益相关群体，在准备资讯时考虑所有利益相关群体的问题和疑虑。某某集团 管理制度 品牌管理模块 5 3.1.2 Communication 沟通：信息收集：在准备行动计划前，尽可能收集所有信息，无论这个信息在当时

6、看来多么不重要；双向思考：保持集中精力对最应急事件做出处理的同时，要考虑事件产生影响的各个方面；媒体、政府、其他受众，都在传播计划当中；内部沟通原则；任何人知道危机发生时，应第一时间通知危机小组成员；危机小组成员职责明确，任务清晰；危机小组成员要随时根据危机重大进展情况对组内成员或公司内相关部门或人员做及时沟通。3.1.3 Control 控制：24 小时原则：危机解决的最佳时间是24 小时内公司对危机迅速做出反映，避免危机恶化；最坏原则：制定计划时假设可能最糟糕的情况发生；保密原则：危机处理应控制在危机管理小组内，不应在公司内外随意传播；就近处理原则：危机发生需要工作人员尽快赶到危机发生地，

7、取得第一手资料以便对当前形势做出正确判断。3.2 危机分类 危机的苗头、容易引发危机的日常事件 媒体发布负面新闻前的电话通报 消费者就某一产品或服务问题的投诉开始增加 媒体已就相关事件进行了前期报道 劳工关系问题 施工安全 火灾、建筑事故造成人员伤亡 企业问题被媒体曝光 因房屋质量而引起大范围退房 某某集团 管理制度 品牌管理模块 6 业主游行示威 法律诉讼引发的公司信誉遭受严重危机 社区严重失窃引发责任问题等等 4.危机预警制度 4.1 危机预警组织架构 在某某总部及各地区公司的日常运营过程中，潜伏着各类危机，并且随时可能爆发。因此需要建立危机预警的组织架构，以对潜伏和爆发的危机进行预警和监

8、控。危机预警组织架构是由总部、各地区公司及相关对外窗口或职能部门组成，兼有危机预警功能。本组织架构采用中枢神经式体系，由总部知识管理部（各地区公司市场营销部）承担枢纽功能，是危机预警与监控的中心机构；总部营销管理部作为危机管理的协作部门，提供危机处理的协作和资源支持；其他相关对外窗口或职能部门是危机预警的一线接触点，负责发现危机并做及时应对（如初级上报、分类、评估）。4.2 危机预警流程 发现潜在危机的员工（主要是相关对外窗口或职能部门人员）应采取以下步骤：1)根据 6.2.3 中所列出的一些症状进行判断，如果符合其中任何一种情况，立即采取第二、第三步骤。2)使用附录中危机状况记录表进行记录。

9、3)立即向相关人员汇报有关信息，以便及时对危机进行分类、评估，启动相应的危机处理流程。总部知识管理部 总部营销管理部 各地区公司综合管理部和市场营销部 某某/经典 项目管理部 某某物业地区公司 其他职能部门 某某集团 管理制度 品牌管理模块 7 4.2.1 汇报手段：使用电邮将危机状况记录表或相关剪报、文件资料通报上级危机处理部门 手机短信、电话通知 当面汇报 4.2.2 汇报路径：4.2.3 主要症状：电话信息 媒体监控 记者来电 威胁电话（涉及危害公司人员人身安全或财产）投诉电话 网络或传统媒体对房地产公司或涉及行业的不利报道或传言 在公关活动中观察到的不正常现象、发言或行为 公关活动中不

10、慎泄露公司敏感信息行为 上门行为 异常现象 记者或有摄影/拍照行为的人 警察等国家安全部门人员 来势汹汹，蓄意闹事的人 市场营销部在一段时间内接到大量有关同一楼盘或特定问题的投诉 楼盘销售发生异常现象，如购楼者集体退房等 合作单位、媒体集体对抗行为 政府监管部门勒令整改行为、建筑工地安全事故等 主要对外窗口人员 主要汇报对象 最终汇报对象 知识管理部人员 地区市场营销部人员 地区销售、客服热线 地区网络管理人员 其他对外人员 知识管理部负责人 各地区公司营销部/综合管理部负责人 总部相关领导 各地区公司总经理或主管营销副总 某某集团 管理制度 品牌管理模块 8 4.2.4 危机预警评估及升级流

11、程 公司高层 地区公司相关负责人 知识管理部负责人 判断是否有媒体介入？启动何种危机处理系统 以内部事件处理（采用现有日常流程）客户关系 政府关系 员工关系 其他 未解决 危机升级 未解决 危机升级 未解决 危机升级 （可能）有负面新闻出现，但媒 体影响力小 省市级媒体介入，但是一些影响 里不大的媒体 蓝色系统在 48 小时内未能处理 的危机 全国媒体，但影响力不大 影响力不大的网站 省市级媒体介入，具有全国性影 响力 被地方中小媒体大量转载 黄色系统在 48 小时内未能解决 的问题 危机解决 危机解决 全国性大媒体 知名网站 被各地大媒体大量转载的事件 橙色系统在 48 小时内未能解决 的问

12、题 判断标准 总部知识管理部/总部营销管理部 在 4 小时内通报 媒体报道状况 否 是 蓝色系统（正常处理）黄色系统（危机处理）橙色系统（危机处理）红色系统（危机处理）相关部门 处理小组 相关部门 处理小组 危机处 理小组 总部危机处 理小组 危机解决 某某集团 管理制度 品牌管理模块 9 5.危机处理 5.1 危机分类评估 5.1.1房地产公司危机的分类 是否有媒体的参与和曝光将在很大程度上影响危机的严重性，所以即使是同种类型的危机事件也会有严重程度上的差别。此外，不同性质的危机对公司造成的危害也不尽相同。因此，公司的潜在及现有危机的分类主要有如下三大标准：对总部及地区公司的品牌声誉、企业利

13、益的影响程度。对总部及地区公司的客户满意度、忠诚度的影响程度。危机造成的影响面，主要为媒体曝光程度、公众知晓度。结合危机分类标准，对总部及地区公司目前和近期面临的潜在危机分类如下：某某集团 管理制度 品牌管理模块 10 只要符合下列 3 条表现中任何一条，即 为红色危机：对公司品牌声誉有重大损严重影响利润收益 严重影响客户满意度、忠诚度 造成全国性影响或地区性重大影响，被媒体大量曝光 典型类别：重大施工事故造成人员伤亡 主观原因造成的有人员伤亡的火灾 各种原因引起的大规模退房 涉及人身财产安全的重大社区事故 各种原因引起的大规模业主游行示威 高层人事变动 重大法律诉讼 媒体负面报道或恶意勒索

14、3 15 专案 竞争对手恶意攻击 只要符合下列 3 条表现中任何一条，即 为橙色危机：对公司品牌声誉有较大损害，或 对利润收益有较大影响 对客户满意度、忠诚度有较大影响 造成地区性影响，被媒体曝光 典型类别：财务或税务困境 有媒体介入的客户集体投诉 行业标准变化 员工泄密 员工劳资纠纷 自然灾害 只要符合下列 3 条表现中任何一条，即 为黄色危机：对公司品牌声誉有一定损害，或 影响利润收益 影响客户满意度、忠诚度 有媒体介入并向公众传播 典型类别：有第三方介入的重大客户投诉 不当的楼盘销售手段影响公司形 象 使用假冒伪劣建材 社团组织压力 投资失误 只要符合下列 3 条表现中任何一条，即 为蓝

15、色危机：对公司品牌声誉有损害，或影响 利润收益 对客户满意度、忠诚度有较小影响 有可能引起媒体关注并扩大 典型类别：一般性的各类工程质量问题 与合作者的纠纷 政府个别人员假公济私的勒索 营销方案不当 装修、入伙、管理费等常见业主纠纷 橙色危机 黄色危机 蓝色危机 红色危机 某某集团 管理制度 品牌管理模块 11 5.1.2 蓝色危机及评估 蓝色危机评估 主要危机特征 危机恶化升级导火线 可能产生的后果 媒体关注度 处理参考流程 蓝色危机 一般性的各类 工程质量问题客户投诉 处理不当，引 起 客 户不 满 乃 至上诉、闹事 企业整体形象受损 一般关注 先按照没有媒体介入的流程处理。总部备案。与合

16、作者的纠纷 合 同 或 代理 方 案 无法 统 一 的业务纠纷 涉 及 客 户利益，引起媒 体 负 面话题 社会整体形象受损 较为关注 先按照没有媒体介入的流程处理。总部备案。政府个别人员假公济私的勒索行为 消协、工商局、建设局等 人 员 以职 权 之 便威 胁 公 司以 获 取 不当利益 处 理 不 当可 遭 到 报复 导致政府关系危机 一般关注 先按照没有媒体介入的流程处理。总部备案。营销方案不当 违 反 国 家广告法 不 当 营 销手 段 引 起公众反感 媒 体 维 护不力，产生负面报道 企业整体形象受损 中度关注 先按照没有媒体介入的流程处理。总部备案。装修、入伙、管理费 等常见业主纠

17、纷客户投诉 处理不当，引 起 客 户不 满 乃 至上诉、闹事 企业整体形象受损 一般关注 先按照没有媒体介入的流程处理。总部备案。某某集团 管理制度 品牌管理模块 12 5.1.3 黄色危机及评估 黄色危机评估 主要危机特征 危机恶化升级导火线 可能产生的后果 媒体关注度 处理参考流程 黄色危机 第三方介入的 重大客户投诉 重 大 客 户投诉 企 业 损 失严重 有 媒 体 关注并报道 处理不当，引 起 政 府部门制裁 媒 体 负 面报道 企业整体形象受损 较为关注 按照有媒体介入的流程处理。总部备案 不当楼盘销售手段影响企业形象 忽 略 客 户利益 欺瞒行为 客 户 高 度不满，上诉 采 取

18、 回 避态度 解 释 不 合理 社会形象恶化 经济损失 较高关注 按照有媒体介入的流程处理。总部备案 使用假冒 伪劣建材 客 户 工 程质量投诉 媒 体 发 表负面新闻 楼盘销售受损 一般关注 按照有媒体介入的流程处理。总部备案 社团组织压力 社 团 组 织针 对 公 司楼盘/服务是 否 符 合社 会 利 益而质疑 当 地 政 府部门介入 媒 体 负 面报道，话题讨 论 政 府部门问责 企业整体形象受损 越 来 越 关注 按照有媒体介入的流程处理。总部备案 投资失误 公 司 投 资决策失误 相 关 媒 体报道 媒 体 应 对及 解 释 不及时、不清晰 企业整体形象受损 一般关注 按照有媒体介入

19、的流程处理。总部备案 某某集团 管理制度 品牌管理模块 13 5.1.4 橙色危机及评估 橙色危机评估 主要危机特征 危机恶化升级导火线 可能产生的后果 媒体关注度 处理参考流程 橙色危机 财务或税务困境 负债率过高，引发经营困难 出现偷税漏税问题被政府部门察觉并检查 处理不当，引起政府部门严厉制裁 媒体负面报道 企业整体形象受损 较为关注 总部介入，提供专业意见。地区公司处理 有媒体介入的 客户集体投诉 客户集体投诉 影响牵扯面广 有媒体关注并报道 采取不合作态度 解释不合理 社会形象恶化 严重经济损失 较高关注 如 事 态 严重，会引发大 范 围 媒体报道 总部介入，提供专业意见。地区公司

20、先处理。行业政策变化 国家主管部门颁布新政策 媒体或政府应 对 不 及时，解释不清 企业形象受损 一般关注 总部介入，提供专业意见。地区公司处理 员工泄密 媒体：刊登公司如财务等保密信息 员工：企业内部谣言纷飞 员工内部口径不统一 个别员工故意向媒体透露内部信息 企业整体形象受损 较高关注 总部介入，提供专业意见。地区公司处理 员工劳资纠纷 劳资双方关系紧张，争吵、游行、罢工导致公司瘫痪 员工上诉 媒体负面报道 媒体及政府相关部门关系处理不当 企业整体形象受损 公司管理诚信危机 一般关注 总部介入，提供专业意见。地区公司处理 自然灾害 自然灾害等不可控因素导致公司经营中断，员工伤亡 未能及时处

21、理后果减少损失，没有同情心，只顾企业利益 经济损失 企业形象受损 较为关注 总部介入，提供专业意见。地区公司处理 某某集团 管理制度 品牌管理模块 14 5.1.5 红色危机评估 红色危机评估 主要危机特征 危机恶化升级导火线 可能产生的后果 媒体关注度 处理参考流程 红色危机 重大施工事故 造成人员伤亡 政府相关部门介入、问责 媒体大量曝光 短时间内公众高度关注 伤亡人员及亲属索赔 现场补救工作不及时 事故推诿 回避责任 补救措施不当 客 户 信 任 感快速下降 社 会 形 象 恶化 政府/公众关系恶化 楼 盘 信 任 危机，影响销售 高 度 关注 持 续 跟踪报道 总部主导，地区公司配合

22、主观原因造成的 有人员伤亡的火灾 政府相关部门介入、问责 媒体大量曝光 短时间内公众高度关注 伤亡人员及亲属索赔 现场补救工作不及时 事故推诿 回避责任 补救措施不当 社 会 形 象 恶化 政府/公众关系恶化 业主示威、索赔 较 高 关注 如 事 态严重，会引 发 大范 围 媒体报道 总部主导，地区公司配合 各种原因引起的大规模退房 媒体大量曝光 客户索赔 各种消极对策 强硬对抗 大 额 经 济 损失 信誉降低 社 会 形 象 恶化 高 度 关注 若 事 态严重，会竞 相 转载 总部主导，地区公司配合 涉及人身财产安全的重大社区事故 短时间内媒体大量曝光 客户索赔 政府相关部门问责 补救工作不

23、及时 回避责任 事故原因迟迟不能公布 经济损失 信誉降低 公 众 形 象 恶化 较 高 关注 引 发 生活 类 媒体报道 总部主导，地区公司配合 各种原因引起的业主大规模游行/示威 短时间内媒体大量曝光 政府相关部门问责 公众高度关注 强硬对抗 解释不合理 社 会 形 象 恶化 影响销售 信誉危机 非 常 关注 总部主导，地区公司配合 高层人事变动 高管离职，但发表了不利于公司的言论被业界流传或媒体报道 离职及言论引起其他高管或主要员工信心动摇或离职 未能妥善处理与离职高管的关系 未能就正常的高管变动做出合理解释 导 致 媒 体 热炒话题，影响某某形象 较 为 关注 总部主导，地区公司配合 某

24、某集团 管理制度 品牌管理模块 15 红色危机评估 主要危机特征 危机恶化升级导火线 可能产生的后果 媒体关注度 处理参考流程 红色危机 重大法律诉讼 接到法院传单：如代理商或重要客户的法律纠纷 媒体负面报道 媒体维护不力，其介入及炒作使负面新闻增加 如 媒 体 控 制不力，即使胜诉，企业形象仍会受损 较 为 关注 总部主导，地区公司配合 媒体负面报道或恶意勒索 全国性大媒体事先不通知的负面报道，或上门暗访 地方性大媒体的负面报道 针对某一事件媒体长篇长期的报道 某些记者拿着在其他媒体已经发表的负面报道上门勒索 反应迟缓，处理不及时，不完整，引起媒体不满 对小报报道未及时引起重视，外部媒体监控

25、不力 企 业 整 体 形象 或 信 任 危机 较 高 关注 如 事 态严重，会引 发 大范 围 媒体报道 总部主导，地区公司配合 315专案 客户：针对某楼盘或服务在315前后集中投诉 媒体：报道、转载或连续报道公司的重大工程或服务问题 对客户投诉处理不及时，解释不合理，外部媒体监控不力 与媒体或相关政府部门沟通不及时 信任危机，销售受影响，媒体、政府关系恶化 非 常 关注 如 果 事态 涉 及范围广，会 被 广泛转载 总部主导，地区公司配合 竞争对手恶意攻击 对手在公司楼盘销售点张贴攻击性海报或散发传单 对手通过个别媒体或枪手撰写负面报道，攻击公司形象或某楼盘/服务问题 处理手段不高明或不妥

26、，如“以牙还牙”，引发媒体更多话题 信任危机，影响销售 有 些 媒体 可 能转 载 主流 媒 体报道 总部主导，地区公司配合 某某集团 管理制度 品牌管理模块 16 5.2 危机处理流程 5.2.1危机处理基本流程 当危机出现的时候，请立即参照下列流程对危机进行及时处理（危机预警详见本手册4.2.4）危机预警 总部 总部知识管理 地区市场营销部通知 总部知识管理部 总部营销管理部 公司其它部门 启动危机小组 由危机小组中的危机资讯官、危机组长及危机主席共同决定 是否要启动危机小组 危机主席授权危机组长全权代 表子公司/总部进行危机管理决 策 红色系统由总部知识管理部处 理，并提供橙色系统专业意

27、见 蓝色、黄色和橙色系统由地区公司处理，总部备案 决定/授权 危机小组第一次会议 准确了解危机情况，明确各自 职责 就可沟通的信息达成共识并同 意口径 制定行动方案，决定下一步工 作 行动 知识管理部：信息整合 总体控制 营销管理部 客户资讯 信息/技术支持 财务管理部：税务局等机构 信息支持 法律相关人员：法院等政府机 构 信息支持 行政人事部：内部员工资讯 信息支持 运筹管理部：维修工作 专业意见 信息支持 某某公司：建筑意见 信息支持 管理处：人员协调 信息支持 4小时内 危机小组第二/N 次会议 进一步了解危机情况，情况通报 就下一阶段可沟通的信息达成 共识并同意口径 调整行动方案，决

28、定下一步工作 知识管理部的危机处理工 作由部门负责人领导 其他部门危机处理工作由该部 门主要负责人领导 再次行动 收集信息 由危机小组中的危机资 讯官、危机组长及危机 主席 共同决定是否要将 危机升级（即蓝色、黄 色、橙色、红色系统）总部其他部门 副总裁 某某集团 管理制度 品牌管理模块 17 5.2.2 危机小组会议，制定行动方案 在危机管理核心小组的第一次会议上，小组应大概制订合适的行动方案，包括如下图所述资讯工具的决定。应在每次危机会议上对这些决策进行修改。5.2.3 危机处理重要文稿 前台/对外窗口电话稿 通知公司品牌客服部，要求其人员列席并 提供公司资源支持与方向性监督、指导 反馈分

29、析报告 情况进展报告 危机小组第一次会议（目标选择和行动）所有的信息只有在危机组长或者其他代表签字批准后才能发布 媒体 政府 客户 员工 其他 确定各自的目标沟通对象：1 前台指导 实施媒体/市场/政府关系监控或维护 准备主要信息 起草临时声明 2 需要危机发言人吗？（红色系统才需要）3 需要客户/投资者资讯吗？4 需要第三方、政府部门等佐证资讯吗？5 审查情况及回顾以上步骤 调整行动方案 危机升级决定 危机小组后续会 某某集团 管理制度 品牌管理模块 18 A 针对客户的投诉或询问电话，应对基本如下：表达同情和理解。“您好！首先对于您所遇到的问题，我们非常能否理解您的焦虑之情，并且表示歉意。

30、”给出合理的解释，或用专业的语言回答询问以获得更多细节“很抱歉，由于的原因，使您在入住某某地产的楼盘/享受某某物业服务时遇到了麻烦，我们的解决方案是”或：“您能再仔细描述一些您所遇到的问题吗？”必要时询问来电者的姓名与电话，以便核实详细信息后回电。“请允许我将您的问题向上汇报，经过讨论后我们会尽快给您答复，不知道您是否愿意留下您的联系方式，以便我们能及时联系到您。”遵循常规过程，提醒进行必要的联络，比如和服务人员或和客户等核实基本事实，以便收集更多的信息做出适当的回应。对一些“不依不饶”的客户，需要策略性的了解对方心理及其想要的结果，并有必要让部门负责人知晓，找出解决方案，并及时告知客户，妥善

31、处理，以免酿成意想不到的危机。“对我们给您带来的麻烦我们再次表示歉意，我们一直致力于完善建设/改善楼盘/服务，我们很愿意听取您对我们处理本次事件的建议及意见”向客户表示对我们业务支持的感谢“我们感谢您一贯对我们的支持，我们将尽最大的努力来完善我们的服务。谢谢您对我们的一些不完善之处的理解和支持。”B 应对媒体电话：首先表达对客户现状和顾虑的同情和理解。“我们对某某地产本次给相关客户造成的麻烦表示非常抱歉，公司相关人员已经及时了解了情况，并对客户对我们的投诉做出了及时回应。”给出合理的官方解释和解决方案，希望记者能及时发布公司的积极资讯，帮助澄清造成问题的原因“在的过程中，由于种种原因，需要。公

32、司有关部门已经及时赶往现场帮助客户解决问题，相信在时间内，问题将得以解决。”（根据新闻人员事先拟好的标准信息回答该部分）询问来电者的姓名与电话，以便证实详细信息后回电。某某集团 管理制度 品牌管理模块 19“请允许我将您的问题向上汇报，经过讨论后我们会尽快给您答复，不知道您是否愿意留下您的联系方式，以便我们能及时联系到您。”遵循常规过程，提醒进行必要的联络，比如和服务人员或和客户等核实基本事实，以便收集更多的信息做出适当的回应。对某些记者比较刁难的问题采取迂回战术，尽量围绕总部计划中向公众发布的主要资讯，突出本次问题的积极面。向记者表示对我们业务支持的感谢“非常感谢广大客户及媒体朋友们对我们一

33、贯的支持和理解，我们会永远将客户的利益放在首位，将为客户提供更好更高质量的服务作为某某地产的长期目标。”（所有举例仅供参考，请根据实际情况进行必要修改）5.2.4 危机处理声明 声明旨在回答有关问题，防止信息误传，是在制订沟通计划和主要沟通讯息之前，向员工、记者和其他利益相关人士提供的主要信息。起草声明时要考虑的最重要的一点是所有信息必须准确。以下是声明中一般会包括的信息：某某集团 管理制度 品牌管理模块 20 书面声明 如需更多信息请联系 危机资讯官姓名 电话 某某地产关于的声明 1.地点、日期、时间 陈述危机管理小组所了解的事实。对事件进行简要介绍，包括发生的时间及地点。在正式主要沟通讯息

34、制订之前不要解释事件发生的原因。2.介绍某某地产如何控制形势，例如：根据某某地产的客户/员工安全/证券法/建设和谐社区的精神，我们已按照严格的紧急情况处理程序对危机进行处理，以保证公司（客户、员工、股东、社区）的安全/利益。欲了解以上紧急情况处理程序的详情可访问公司电话中心或网址。3.回顾现有的经证实的细节，如：已启动哪些紧急服务。是否已按照相关政策法令的要求做出了相应的应急工作。周围社区是否受到影响。伤亡人数及归类（客户、员工、施工队等）。在通知直接亲属之前不要公布伤亡人员的名单。4.结尾：我们正在调查事件起因，一有进展即予以公布。5.2.5 危机升级通报邮件 由下一级向上一级危机处理小组申

35、报危机升级邮件 内容包括：危机事件概述：事件性质、发生地点、日期、时间、涉及人物、产生后果、发生原因 危机处理状况：何人处理、处理方案、处理时间、挽救结果 危机目前状况详情 某某集团 管理制度 品牌管理模块 21 要求危机升级理由 标明目前危机小组色彩，如画方框：A 要求危机升级的邮件应由目前所在危机处理小组的危机资讯官撰写。B 在得到危机主席和危机组长的书面/邮件回复同意后，再传上一级小组的危机资讯官、危机组长和危机主席，抄送本小组所有相关人员。5.3 危机管理小组、成员组成及职责 5.3.1 知识管理部职责 除了由总部知识管理部担任危机管理枢纽作用外，其他相对应的职能/业务部门也应做好危机

36、管理对接。总部知识管理部的职责：总部知识管理部选择并与公司高层共同确认危机管理核心小组成员，如果尚未选出上述成员时可以安排替补人员。填写附录中空白的危机管理小组联络名单。制订并保存所有危机联络名单。指导对外窗口接待员和接线员在危机发生期间处理查询时应采用的步骤。熟悉本手册，并确保危机管理核心小组的其他同事熟悉公司的危机管理程序，并已参加过危机管理培训。经常复习这些内容。不断更新材料和名单。当发生橙色或红色系统危机时，及时向总部汇报。在正式启动危机管理程序后：危机管理小组由危机组长领导小组工作 危机组长负责向危机主席汇报工作 行政人事部和营销管理部、项目开发部等相关部门负责人及法律事务人员可临时

37、协助危机小组的工作 5.3.2 蓝色系统：公司业务/职能部门处理小组 某某集团 管理制度 品牌管理模块 22 蓝色系统危机小组联络名单 公司职能/业务部门（管理处）请填写以下危机处理小组联络名单，如有变动，务必及时补充更新相关信息 小组中功能 姓名 实际工作职务 办公室电话 手机号码 电子邮件 小组组长 危机资讯官 营销管理部负责人 知识管理部负责人 法律事务人员 其他联络人一 其他联络人二 其他联络人三 公司资源支持和监控 营销管理部负责人 知识管理部 法律事务人员 其他部门负责人 小组组长 公司危机发生职能部门第一负责人 危机资讯官：对外联络人员 核心小组成员 支持成员 某某集团 管理制度

38、 品牌管理模块 23 5.3.3 黄色系统：公司/职能部门处理小组 黄色系统危机小组联络名单 各地区公司请填写以下危机处理小组联络名单，如有变动，务必及时补充更新相关信息 小组中功能 姓名 实际工作职务 办公室电话 手机号码 电子邮件 危机主席 危机小组组长 危机资讯官 危机协调员 危机小组秘书 市场营销部负责人 知识管理部负责人 法律事务小组 外部专家/公关公司联络人员 其他联络人一 其他联络人二 其他联络人三 营销管理部负责人 法律事务人员 其他部门负责人 危机主席：地区公司总经理 危机资讯官：对外联络人员 核心小组成员 支持成员 危机小组组长 地区公司市场副总 总部知识管理部 资源支持和

39、处理监控 行政人事部负责人 危机协调员：经理助理 危机小组秘书 知识管理部其他人员 专家/公关公司支持 某某集团 管理制度 品牌管理模块 24 5.3.4 橙色系统：公司处理小组 当发生橙色危机时，由各地区市场营销部/客服部在短时间内通过邮件、电话或其它形式向总部知识管理部汇报，由总部知识管理部给与专业意见，并根据专业意见制定和执行处理措施。橙色系统危机小组联络名单 各地区公司请填写以下危机处理小组联络名单，如有变动，务必及时补充更新相关信息 小组中功能 姓名 实际工作职务 办公室电话 手机号码 电子邮件 危机主席 危机小组组长 危机资讯官 危机协调员 危机小组秘书 市场营销部负责人 知识管理

40、部负责人 营销管理部负责人 法律事务人员 其他部门负责人 危机主席：地区公司总经理 危机资讯官：对外联络人员 核心小组成员 支持成员 危机小组组长 地区公司市场副总 总部知识管理部 资源支持和专业意见 综合管理部负责人 危机协调员：经理助理 危机小组秘书 知识管理部其他人员 专家/公关公司支持 某某集团 管理制度 品牌管理模块 25 法律事务小组 外部专家/公关公司联络人员 其他联络人一 其他联络人二 其他联络人三 5.3.5 红色系统：总部危机处理小组 当发生红色危机时，由各地区市场营销部在短时间内通过邮件、电话或其它形式向总部知识管理部/营销管理部汇报，由总部根据危机管理手册执行，地区公司

41、予以配合。5.3.6危机管理核心小组成员职责 5.3.6.1 危机主席：总部副总裁 5.3.6.2 危机小组资讯官：总部知识管理部总经理/副总经理 5.3.6.3 危机小组成员 总部知识管理部、营销管理部成员及地区总经理、市场营销部门负责人和其他相关人员 6.危机恢复 6.1 危机评估及恢复性措施 6.1.1 了解损失情况 我们要做的第一步就是进行市场调查来了解所受的损失。A 分析对危机的媒体报导，初步了解声誉损害的程度。B 分析潜在受到影响的利益相关人员，不要遗漏公司职员和工人。设计一个市场研究方案来了解所受的损失，并设法获得定量和定性结果。研究工作形式包括：集中小组座谈 电话询问 单独面谈

42、 分析来电查询 员工调查 某某集团 管理制度 品牌管理模块 26 对政府官员等影响方的调查 C 进行媒体调查，可使用附录中媒体调查表（表格）。6.1.2 恢复性措施 危机主要会对总部及地区公司产生两种类型的损害：公司整体形象 某个项目的形象受损 下列是一些供参考的恢复性措施建议：主要危机议题 沟通主题 主要沟通对象及建议活动 重大施工事故 消除不良影响，重申公司楼盘工程质量是可靠的 业主：某某楼盘工程质量调查，并将结果公布于众 政府：邀请政府官员参观公司楼盘 媒体：软文投放，表明某某楼盘市有政府和业主证明的 业主游行/示威 重塑公开、公正、诚信的企业形象 业主：加大原因调查、投诉处理的力度 媒

43、体：加强沟通，合理解释和原因调查说明 媒体负面报道或恶意勒索 消除负面影响，加大正面宣传力度 媒体：传达正面信息，邀请关键记者参加新楼盘的宣传 业主：组织路演或加大活动力度；增强广告或客户会联系 相关政府部门：保持信息沟通、提交改善措施；邀请相关政府部门共同组织品牌推广活动 315 专案 着重楼盘工程质量和服务质量的正面宣传 媒体：传达客服部门的新举措、新改善；传达楼盘质量的新信息 业主：举办定期或不定期的客户活动；回访业主 政府部门：传达某某的新举措、新改善；邀请政府官员参观某某楼盘 竞争对手恶意攻击 表达对中国房地产业未来发展的责任心和信心 媒体：提供正面宣传资料；传达某某希望与同行共同建

44、设中国市场的责任心 竞争对手：共同举办活动或行业研讨会 政府部门：与其共同举办行业研讨会 业主：消除不良印象，加大正面市 某某集团 管理制度 品牌管理模块 27 场宣传 6.2 危机问责制度 6.2.1 危机原因 公司在完善危机管理机制的过程中，有必要进行适当的“问责”。危机管理的过程中，需要追究的责任主要有两种：A 个人主观原因：直接导致公司危机的产生。例如以个人名义私自发表讲话导致信息披露不当或公司投资失误、消费者/媒体纠纷问题等。B 处理措施不当 导致未能及时处理危机或进一步加深危机。不当措施包括：危机发生后，未及时上报上级有关部门，企图隐瞒或谎报。比如出现媒体的负面报道不及时告知相关部

45、门，延误澄清事实的最佳时机，导致公司形象受损。危机发生后，未明确自身的责任，延缓危机的处理。比如出现客户对产品质量的投诉时，没有采取相应的安抚措施，引起客户不满，进而引发315问题、或大量的媒体负面新闻，甚或CCTV的参与。危机发生后，有处理危机的意识，但采取的措施不当或不妥。这些行为可能产生相应的法律责任、商业道德责任，或使公司利益受损等等。6.2.2 危机责任方惩罚措施 针对相应的责任，公司在明确责任方之后，应执行相应的惩罚措施，避免今后同类事件的发生，提高公司的管理绩效。惩罚措施主要有以下几种形式：6.2.2.1 内部通报批评：可以借助内部公告栏或者公司email系统进行：适用于责任人造

46、成的后果并不十分严重，但确实造成了一定的负面影响。6.2.2.2 书面检查：责成责任人做出并上交总部，并内部公告其检查书：适用于责任人的行为已经损害了公司的商业利益，或严重影响了公司的声誉。6.2.2.3 其他惩罚措施：某某集团 管理制度 品牌管理模块 28 上报经管委员会，由其讨论决定具体的措施，适用于责任人的行为产生后果极为恶劣/严重，对公司的声誉造成极大的影响或造成重大的财产损失。6.2.2.4 法律责任：如产生严重的法律后果，应及时移交相关的司法部门处理，表明公司态度，配合做好各项取证工作。7.附则 7.1 附件 主要包括以下表格：编号 表格/工具/数据库 使用时机 主要负责人/部门

47、注意事项 7.1.1 危机状况记录表 危机预警时使用 对外窗口人员 详情见本手册危机预警制度 7.1.2 第一次会议记录表 危机处理时期使用，记录危机小组第一次会议过程及决策 危机协调员 7.1.3 情况报告跟进表 危机处理期使用，危机处理期间跟进危机最新情况 危机协调员和各危机措施负责人 7.1.4 后续会议记录表 危机处理期使用，记录第一次会议后采取行动的反馈情况，及此次会议的决策 危机协调员 7.1.5 危机资讯检查表 危机处理期使用 危机资讯官 7.1.6 媒体调查表 危机恢复期使用 知识管理部 详情见本手册危机评估及恢复性措施 7.1.7 危机处理学习报告表 危机恢复期使用 知识管理

48、部 主要目的在于向公司所有员工灌输危机意识，以及推广危机处理的经验教训 某某集团 管理制度 品牌管理模块 29 7.1.8 危机管理小组联络名单（蓝色系统和黄色系统）危机预警及危机处理期使用 总部业务/职能部门、知识管理部 目的在于使小组内部人员通讯顺畅 某某集团 管理制度 品牌管理模块 30 7.1.1：危机状况记录 通知人详细资料 姓名 电话/移动电话 职务 传真 工作部门/地点 报告日期 报告时间 事件描述：发生日期_ 发生时间_ 涉及品牌与否?是 否 品牌名称 _ 涉及事故与否?是 否 事故发生地点 _ 经核实了解的情况：涉及政府部门与否?是 否 部门名称，如有联络方式请填写 _ _

49、是否有伤亡情况？是 否 人数 _ 如果知道他们的姓名请填写_ _ 采取了何种措施？某某集团 管理制度 品牌管理模块 31 涉及紧急服务与否？是 否 服务种类（如110，120等）_ _ 媒体是否已涉及此事？是 否 媒体名称，如有他们的姓名和联络方式请填写 _ 其他得知此事的人员？如知道他们的名称和联络方式请填写。_ 7.1.2：第一次会议记录 危机小组 成员姓名：日 期 地点 时 间 事件 下一次会议时间 CMT（危机管理小组）管理事务 已确定 确保小组能领会危机组长的要求 发生突发危机时，最好能在全体成员会议之间不时召开简短的与小组外环境沟通的检查会，如每小时召开5分钟的检查会。其他？_ 审

50、查情况和信息 谁负责 检查结果汇报 审查并确定所发生的情况 确定危机中的主要问题 状况报告频率 评估所掌握信息的质量和数 某某集团 管理制度 品牌管理模块 32 量 设法改善信息数量和质量 控制事件 谁负责 内容 执行或批准执行控制危机的必要措施 估计危机管理可能需要的额外人员 通知或开始使用所需的人员 负责记录情况报告 控制资讯 谁负责 预测危机发展的可能途径。重点突出最好或最坏的情况。提名某人（通常是协调员）在危机期间负责这一预测程序 制订资讯方案 向员工发布的临时声明 向外部股东发布的临时声明 危机协调员和各危机措施负责人应使用该表格定期更新危机的最新情况。7.1.3 情况报告 第 次情