自考11745战略管理与伦理高频主观题汇总.docx

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1、目 录第一章 战略管理与伦理概述1第二章 企业愿景、使命与伦理追求2第三章 企业外部环境分析3第四章 企业资源能力及商业模式分析4第五章 公司的治理结构与利益相关者6第六章 战略管理的分析方法7第七章 竞争战略分析与企业伦理评价8第八章 公司战略与伦理决策13第九章 企业的国际化战略14第十章 企业战略实施与伦理经营案例15第一章 战略管理与伦理概述节知识点名称主观题第一 节 战略 管理概念企业战略的要素、层次与体系企业战略的层次与体系：（案例分析）（1）公司战略是一个企业的总体战略的总纲，是企业的最高 管理层管理和控制企业一切行为的最高行动纲领 。 （2） 业 务战略是在公司战略的指导下，

2、各个业务战略单位， 为取得 某一特定领域经营成功而制定的行动方案和经营策略 。 （3） 职能战略是公司的职能部门， 为了贯彻 、 实施公司战略和业 务战略而制定的战略。企业战略管 理概述1. 企业战略管理的任务（简答题）（1） 提出企业的战略展望， 指明企业的的发展方向和愿 景； （2）确定企业的使命， 明确企业当前的业务范围； （3） 建立目标体系， 将企业未来发展的蓝图从战略愿景转换为企 业目前要达到的特定业绩标准； （4） 制定为完成目标所采 取的战略； （5） 有效的实施和执行所选择的战略； （6） 对 战略实施和执行的结果进行绩效评价。2. 企业战略管理的特征（简答题）企业战略管理是

3、一种高层次的管理； 企业战略管理是一 种整体性的管理； 企业战略管理是一种动态性的管理； 企业战略管理重在改进效能， 而企业职能重在改进效率。第二 节 企业 伦理概述伦理 、 道德、 法律的关系1.伦理与道德的关系 （简答题）（1）道德的根源深植于客观的伦理关系中 。（2）道德是调节 伦理关系的方式和手段。道德通过一 系列手段 、方式、途径， 对人们实现的利益关系等进行调节， 使其符合客观的伦理要 求。2.伦理与法律的关系 （简答题）（1）伦理关系先于法律关系而存在，法律又认可有利于统治 阶级利益的社会伦理， 因此法律不能离开社会伦理而单独存 在 。（2） 任何法律的背后都隐含着对某种社会伦理

4、理念的关 注， 法律本身没有自己的理念和原则， 它完全以国家政治所 要达到的伦理目标和原则作为构建法律体系的理念支撑和根 据 。 由于法律与伦理的天然关系， 在强调法律意识的同时就 是在强调伦理的一部分。3. 法律与道德的关系 （简答题）（1） 二者相互依赖， 相互为用， 彼此强化着对方的作用。 （2） 二者相互区别。 作用的性质： 道德是非强制的手段， 其特点是多层次、弹 性大 。 法律具有强制性的约束力， 有严格的标准， 使用暴力 手段对违法者制裁； 作用的范围： 道德范围宽， 法律范围 窄； 作用的效果： 法律更快速高效， 道德比法律深刻， 可 以改变人心。1. 自利与利他的矛盾 （案例

5、分析）（1）“ 自利 ”是每一个企业的基本属性： 根据“ 经济人 ”假1企业战略管理中的基本伦理矛盾设， 人们从事一切市场经济行为的动机是为了实现自我利益 的最大化 。 经济人的本性就是自利 、 利己 。（2） 利他是企业 的非理性选择： 利他 、 利社会的行为是非理性的， 不以人的 意志为转移的。只有达成双赢时，双方的利益才能实现。（3） 自利与利他的矛盾：客观存在于经营活动中的基本矛盾 。（4） 解决方法：建立良好的社会制度和维护一个公正的市场秩序。 建立在社会契约基础上的市场体系或社会秩序， 保证了权利 与义务的对称， 个人意志与公共意志的平衡， 兼顾了个人利 益与他人利益， 形成了公平

6、 、 正义的社会伦理关系。2.经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾 （案例分析）可持续发展思想： 是一个自然界 、人类 、 社会相统一 的物质 过程，是三方面的有机统一体。其含义为： 可持续发展观 认为人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用， 使生产 和消费适度增长。 可持续发展要求人类要与自然和解。 人作为最高等的生命物质， 有义务 、 有责任尊重自然界的其 他物种的存在权利。第三节 企业 战略管理中 的伦理关系企业战略管理中的伦理关系企业战略管理中的伦理关系：（案例分析）1. 正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系利益相关者是指那些影响企业目标的实现或被企业目标的实 现所影响的个人或群体

7、。2. 正确处理企业发展与生态文明建设的关系（1）工业社会经济的主要发展方式是线性经济， 即“ 资源 产品废物 ”，其特征是高开采 、低利用 、 高排放。 （2）循环经济： 以资源的高效利用和循环利用为核心， 即“ 资源 产品再生资源 ”，以“ 减量化、 再利用、 再循环 ”为原则， 以低消耗 、低排放 、 高效率为基本特征 。（3） 生态文明是人 类实现人与自然 、人与人之间协调相处的一种社会形态， 是 文明的一种更高级的形式。第二章 企业愿景、 使命与伦理追求节知识点名称主观题第一 节 企业 愿景企业愿景的 构成要素企业愿景的构成要素：（简答题）界定企业的当前业务， 即回答我们是谁的问题

8、。 确定企 业的发展方向， 即要回答我们向何处去的问题 。 界定实现 发展规划的具体步骤， 即要考虑我们如何达到那里的问题 。 确定衡量效益的标准， 即回答我们如何衡量效益的问题 。 界定企业愿景的特殊性， 即不同的公司对愿景有不同的表 述， 不具有普遍性。企业愿景的 作用企业愿景的作用：（简答题）（1）公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结 构有清晰的认识； （2） 降低由于缺少企业愿景规划而给公 司管理决策上所带来的风险； （3） 低层的管理部门可以依 照它来制定部门使命， 设置部门的目标体系， 制定与公司的 发展方向和战略协同一致的部门和职能战略 。 （4） 激励公2司的员工竭

9、尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。第二 节 企业 使命企业使命的 界定企业使命的界定：（简答题）（1）顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；（2） 顾客群， 即企业需要满足的对象是谁； （3） 满足顾客的需 求方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求， 企业生产经营活动的重点放在价值链的哪些方面。第四节 企业战略目标与伦理追求的融合企业战略目 标战略目标制定的重要作用：（简答题）（1）企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点；（2） 企业战略目标是企业战略实施的指导方针；（3） 企业战略目 标是企业战略控制与评价的标准；（4） 企业战略目标使企业 使命具体化和数量化；

10、（5） 企业战略目标是能够有效激励各 级管理人员和广大员工。伦理导向下企业战略目标的特征伦理导向下企业战略目标的特征：（案例分析）（1） 有伦理导向下明确的价值观和伦理观。 价值观由真假 、 善恶 、 美丑构成， 为企业推崇和全体或大多数员工认同； 伦 理观体现了好坏 、 善恶 、 正邪价值取向的人与人 、 人与世界 的客观必然关系 。 道德善恶观是价值观的中心 内容， 企业伦 理观是企业价值观的中心 内容 。（2） 尊法尚德 。 道德对企业 及其成员提出了比法律所要求的更高的行为规范 。（3） 强调 自律。可以引导企业或员工 学会思考该做什么和不该做什么， 并以这种认识来指导企业和员工 的行

11、为 。（4）履行社会责任。 （5） 追求卓越。第三章 企业外部环境分析节知识点名称主观题第一 节 宏观 环境分析宏观环境分析宏观环境分析：（案例分析）1.政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状 态。2.经济环境指企业经营过程中所面临的各种经济条件 、 经济特征 、 经济 联系等社会经济状况和国家经济政策。3.科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关 的各种社会现象的集合。4.社会文化环境是指 所处的社会结构、 社会风俗和习惯、 信仰和价值观念、 行为规范 、 生活方式 、 文化传统 、人口规模与地理分布等因 素的形成和变动。3第三节 行业的竞争环

12、境分析行业的竞争 环境分析行业的竞争环境分析：（案例分析）潜在竞争者：1.进入壁垒潜在竞争者的常见进入壁垒主要有 7 种： 规模经济 、 产品差 别化 、 资金需求 、 转换成本 、 获得分销渠道 、 原材料与技术 优势 、政府政策。2.预期的报复3.退出壁垒： 是指那些迫使投资效益低， 甚至亏损的企业仍 然留在行业中从事生产经营活动的因素。行业内竞争对手间的竞争：行业内竞争程度的影响因素：（1） 众多的或势均力敌的竞争 对手；（2）行业增长缓慢；（3） 固定成本或高库存成本；（4） 缺少产品差异化或转换成本；（5） 大幅度增容： 规模经济性 要求增加生产能力， 会打破供需平衡， 造成生产过剩

13、， 导致 行业内竞争加剧；（6） 退出壁垒大。替代品压力：针对替代威胁， 行业内企业采用以下措施：（1） 行业内企业 采用集体联合方式进行反击；（2）通过降低成本或改进产品， 降低性价比；（3） 提高顾客转换成本；（4） 寻找不受替代品 影响的新用途；（5） 转向最少受替代威胁的细分市场；（6） 当替代品与企业产品之间关联性较强时， 可进入替代产业； （7） 因技术进步等环境变化带来替代时， 寻求联合等。买方侃价实力：买方的行业竞争手段是压低价格 、 要求较高的产品质量或索 取更多的服务项目， 并从竞争者彼此对立的状态中获利 。 其 能力强弱取决于：（1） 购买数量；（2） 购买产品占全部费用

14、或购买量的比例； （3）购买产品的标准化程度；（4）购买者转换成本不高；（5） 购买者盈利低；（6） 购买者采用后向一体化 （企业通过收购 或兼并若干原材料供应商， 拥有和控制其供应系统， 实行供 产一体化）；供方侃价实力：前向一体化指企业根据市场需求和生产技术可能的系体， 把 成品进行深加工 的战略 。后向一体化企业利用自己在产品上 的优势， 把原来属于外购的原材料， 设为自己生产的战略。第四章 企业资源能力及商业模式分析节知识点名称主观题第二 节 超级 竞争条件下超级竞争条 件下的企业新的资源主要有：（简答）（1）信息资源：是企业生产及管理过程中涉及到的一切文件、 资料 、 图表和数据等信

15、息的总称 。 它涉及到企业生产和经营 活动中所产生 、 获取 、 处理 、 存储 、 传输和使用的一切信息 资源， 贯穿企业管理的全过程 。特点： 普遍性 、 增值性 、 可4的企业资源资源的种类 和内涵处理性 、 多效用性； 可共享的 、 可再生 、 无限的 。（2） 管理 资源： 发挥整合能力的一种无形的、 动态的、 间接的资源。（3）市场资源 ：指那些在市场中存在的， 虽然不为企业所拥 有或控制， 但却基于企业所拥有的强大的竞争力和独特的经 营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所用的资源 。 包括： 关系资源 、 杠杆资源 、 社会资源 、 历史文化资源 、 其 他市场资源 。（4）

16、 时空资源： 在市场上可以利用的， 作为公 共资源的经济时间和经济空间 。 时间资源 （经济时间） 是指 人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间 。 空 间资源 （经济空间） 是指人类劳动直接改造和利用的 、承接 现实经济要素运行的自然空间 。（5） 企业文化资源： 是由企 业形象 、 声誉 、 凝聚力 、 组织士气 、 管理风格等一 系列具有 文化特征的无形因素构成的一项重要资源 。 价值观念 、 经营 准则 、 经营作风 、 企业精神 、 道德规范 、 发展目标 。（6） 企 业的伦理资源： 企业道德和企业声誉是企业的伦理资源 。 良 好道德形成企业声誉。第三节 企业 的伦理资源

17、社会责任是 企业主体的 公德社会责任大体分为四个层面：（案例分析）（1）最基础的层面是企业的经济责任，即营利为社会创造财 富 。（2） 企业的法律责任， 守法经营 、 照章纳税 。（3） 企业 的伦理责任， 维护社会进步 、促进人类发展 。（4） 企业最高 的社会责任是用它从社会获得的利益， 通过慈善的手段回报 社会 、投资环保， 保护地球， 扶助弱小 、 支援受灾的国家和 地区。企业声誉是企业道德的社会形象企业声誉的内涵：（简答题）企业声誉： 一个企业获得社会公众信任和赞美的程度， 以及 企业在社会公众中影响效果好坏 、 大小的程度 。 构成：知名度： 是指一个企业被公众知道 、 了解的程度

18、， 以及社会 影响的广度和深度， 也就是评价企业名气大小的客观尺度。美誉度： 是指一个企业获得公众信任 、 好感 。接纳和欢迎的 程度， 是从“质 ”的方面评价企业声誉好坏的社会指标， 是 对企业社会影响的美丑 、 好坏的评价。信任度： 是社会对企业经营活动以及所担负的社会责任的认 可和相信的程度。企业声誉的特征： 形成因素的多样性； 形成时间的长 期性； 存续期间的脆弱性； 产权的专有性。第四节 企业 能力企业资源与 能力的关系企业资源与能力的关系：（简答题）（1）企业资源具有一 定的稳定性，企业能力的建立具有突变 性；（2） 企业资源具有可转移性， 企业能力很难被转移；（3） 资源是能力的

19、基础。企业资源和 能力的价值 评价一项资源是不是有价值可以从三个方面来判断：（案例分析） （1）适用性： 所谓适用性，是指这项资源对于生产出顾客所 需要的产品和服务有多大的贡献。（2）稀缺性： 所谓稀缺性， 是指资源稀少， 并且不容易被其他企业复制 。（3） 专用性 ： 所谓专用型，是指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值。5第五节 企业 商业模式商业模式的 构成要素商业模式的构成要素：（案例分析）（1）产品与性能：提供给顾客的产品，其性能为顾客带来的 价值 。（2） 目标市场： 根据顾客需求的不同特征， 所选择的 产品 （服务） 提供对象 。（3） 定价与收益： 在各个目标市场 上采取不同的

20、定价策略， 使总收益最大化 。（4） 市场推广： 为提高产品的销量和知名度， 而采取的使购买动机转化为购 买行为的一 系列措施 。（5） 生产方式： 企业所选择的生产运 作过程的实现方式， 例如是进行大规模生产还是单件小批生 产企业的产品 。（6） 外部合作： 在研发 、 生产及销售等环节 与外部合作， 实现优势互补资源共享， 达到双赢或者多赢。研究商业模式的意义研究商业模式的意义：（简答题）（1）商业模式是一种企业可操作的竞争工具 。（2）商业模式 是企业管理决策的基本内容， 并成为企业竞争实力的重要组 成部分 。（3） 商业模式有助于企业更深刻地认识自身情况， 从而推动企业创新。商业模式创

21、 新1.商业模式创新的特点：（案例分析） 商业模式创新更注重从客户的角度思考设计企业的行为， 视角更为外向和开放。 商业模式创新体现得更为系统与根 本， 它不是单一 因素的变化， 而是常常涉及多个要素同时发 生较大的变化，需要企业组织进行较大的调整。 从绩效来 看， 商业模式如果提供全新的产品或服务， 它可能开创一个 全新的可赢利的产业领域 。 即便提供已有的产品或服务， 通 过模式的变化， 也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的 竞争优势。第五章 公司的治理结构与利益相关者节知识点名称主观题第二 节 委托 代理关系委托代理关 系委托代理关系形成的基本条件和法律特征：（简答题）（1） 委托代理

22、关系形成的基本条件 市场交易中， 存在两个或两个以上相互独立的行为主体， 他们在一 定约束条件下各自追求效用最大化。 市场交易的 参与者均面临不确定性风险， 而他们掌握的信息处于非对称 状态。（2） 委托代理关系的法律特征： 代理人在委托人的授权范围内行使代理权， 实施代理行 为； 委托人的利益依赖于代理人的行为； 代理人以委 托人的名义实施行为，但其行为的法律后果要由委托人承担。利益相关者分析：（案例分析）企业利益相关者是指企业有一 定利益关系的个人或组织群 体。1.直接利益相关者分析直接利益相关者指那些对公司投入了专用性资产的自然人或 法人， 或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人

23、 或组织。6第三节 利益 相关者利益相关者（1） 企业对股东的责任主要表现在：1） 企业要对股东的资金安全和收益负主要责任； 2） 企业有 责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。（2） 企业对员工 的责任主要表现在：企业与员工之间最基本的关系是建立在契约基础上的劳动关 系， 这种关系既包含法律关系也包含道德关系 。 它是以劳动 者提供劳动，企业提供薪酬和法定的福利为交换的雇佣关系。 这种关系首先受到劳动法和劳动合同法保护， 是一 种劳动法律关系 。 同时由于劳动者与企业之间交换的不是普 通的商品而是劳动， 企业对员工之间的平等 、 尊重 、 信任 、 互助以及企业对员工 的心理 、 生活和

24、职业生涯发展都负有道 德上的责任。（3） 企业对消费者的责任主要表现在：企业是通过为消费者提供产品或者服务而获取利润的组织， 企业为消费者提供物美价廉的产品或服务， 满足消费者的物 质需要和精神需要， 既是企业生存发展需要也是企业应尽的 社会责任， 如果企业在成产过程中弄虚作假 、 偷工减料忽视 和放任产品的安全性或故意欺骗性愚弄消费者， 其结果不仅 破坏了社会经济秩序， 危害了人民的生命安全， 最终使得企 业自身消亡。2. 间接利益相关者分析（1） 企业对政府的责任（2） 企业对社区的责任（3） 企业对 环境的责任。第六章 战略管理的分析方法节知识点名称主观题第一 节SWOT 分析法SWOT

25、 分析 法的实施SWOT 分析法的局限性：（简答题）（1）很难估计外部的机会和威胁；（2）不易确定的企业内部 优势和劣势；（3） 机会 、 威胁 、 优势 、 劣势存在因素的重要 程度很难评估；（4） 本身是一种静态分析法， 不能揭示竞争 环境的动态变化；（5） 本身注重于某个产品和市场， 不利于 多元化经营的企业。第二 节 投资 组合分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵的局限性：（简答题）（1） 由于各种原因， 市场不可能处于理想状态，所有各种企 业的生存空间都要比理论值大得多， 所以， 波士顿矩阵并不 适合所有规模的企业；（2） 由于很难评估市场增长率， 且市 场吸引力也不仅仅由市场增长率决定

26、；（3） 市场的细分很难 把握；（4） 没有考虑企业家的因素；（5） 仅以当前现金流为 基础进行分析， 不能进行动态分析， 反映企业的长远发展； （6）没有考虑业务之间的关联性；（7）没有考虑从其他途径 得到资金；（8） 市场份额不一 定代表企业竞争力的强弱。通用矩阵通用矩阵的局限性：（简答题）（1） 行业吸引力不易分析；（2） 对新业务不太适用。价值链分析法：（案例分析）7第三节 价值 链分析法基本活动将企业的活动看作一 系列价值创造的活动过程， 该方法通过 对企业内部活动的分解， 有助于企业建立竞争优势 。 该方法 首先由迈克尔 波特教授提出。价值链分析图：基本活动包括：（简答题）（1）进

27、货后勤： 与接收 、存储和分配相关联的各种活动， 如 原材料搬运 、 仓储 、 库存控制 、 车辆调度和向供应商退货。 （2）生产作业：将投入转化为最终产品形式相关的各种活动， 如机械加工 、 包装 、 组装 、 设备维护 、检测等 。（3） 发货后 勤： 与集中 、 存储和将产品发送给买方有关的各种活动， 如 产成品库存管理 、 原材料搬运 、 送货车辆调度等 。（4） 市场 营销： 与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关 的各种活动， 如广告 、促销 、销售队伍 、 渠道建设等 。（5） 服务： 所有与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活 动， 如安装、 维修 、培训、 零部件

28、供应等。第四节 企业 伦理分析法企业伦理分 析法的步骤企业伦理分析法的步骤：（简答题）（1） 首先对备选的战略决策做出伦理判定； （2） 继而对利 益相关者的利益情况进行伦理分析；（3）进行伦理核查；（4） 理性地做出符合伦理的企业战略决策。企业战略管理者遇到的伦理问题出现非伦理行为的原因有： （简答题）（1）个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的 影响 。（2） 管理者重视经济利益， 忽略伦理判定 。（3） 管理 者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观， 在决策中只考虑经济因素 。（4） 高层管理者对绩效目标的不 现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到 。（

29、5） 非伦理领导。非伦理行为的最常见的表现行为有： 自利交易、 操纵信息 、 反竞争行为 、 价值链上的机会主义行为 （针对供 应商、互补供应商和分销商）、低于标准的工作环境、破坏环 境和腐败等。第七章 竞争战略分析与企业伦理评价节知识点名称主观题1. 企业采用成本领先战略的原因（简答题）（1）对潜在竞争者形成进入障碍；（2）增加对供应者讨价还 价的能力；（3） 降低被替代品替代的危险；（4） 增加对需求 方抵抗能力（打破行业低迷 、 需求压力大的市场格局）；（5）8第一 节 一般 竞争战略成本领先战略对行业内企业产生成本优势。2.采用成本领先战略的条件（简答题）（1）所在的市场是否是完全竞争

30、市场；（2）该行业的产品是 否标准化；（3） 大多数购买者是否以同样的方式使用产品； （4）产品是否具有较大的价格弹性；（5）价格竞争是否是市 场竞争的主要手段。3. 采用成本领先战略的风险（案例分析）（1）技术上的变化将过去的投资与学到的经验一 笔勾销。（2） 有些企业的战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的， 因此， 行业的新加入者或追随者们通过模仿或者用较低的成 本进行学习， 使原企业丧失成本领先地位 。（3） 企业将多数 注意力放在成本上， 而忽略所需产品或市场营销变化 。（4） 进行成本领先的企业， 对生产要素价格的上涨非常敏感， 因 为成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，

31、 使原企 业丧失成本领先优势。4.构成称为领先战略的价值链（案例分析）（1） 企业基础设施： 减少管理层次以降低管理成本；会计活 动标准化以减少人事管理的需求 。（2） 人力资源管理： 通过 有效的政策使员工流失有关的成本降到最低； 通过有效的引 导和培训， 最大化员工 的生产力 。（3） 技术研究开发： 有效 利用自动化技术， 减少废品率； 改善工 艺， 降低生产成本。 （4） 采购： 通过有效的政策指南，确保获得（质量达到标准 的） 低成本原材料； 与其他事业单位共享采购流程 。（5） 进 货物流： 对码头活动进行有效布局 。（6） 生产作业： 有效利 用质量控制监督员， 使最终产品的返工

32、率至最低 。（7） 发货 物流： 有效利用运输车队 。（8）市场营销： 购买大幅面广告； 通过军事化管理最大限度利用销售力量 。（9） 服务： 通过服 务维修指南， 使重复维修的电话减至最少 。 适用同一型号的 维修工具， 使成本减至最低。差别化战略1. 企业采用差别化战略的原因（简答题）（1）对潜在竞争者形成进入障碍 。因为企业的产品或服务具 有特色， 顾客对该产品或服务具有较高的忠诚度， 从而形成 进入壁垒 。（2） 对供应者增加讨价还价的能力 。 由于产品或 服务的差别化， 可以使企业获得较高的边际效益， 从而增加 对应供应者的讨价还价能力 。（3）对替代品降低替代的危险。 因为产品具有

33、特色， 能够获得消费者的忠诚度， 使替代的难 度加大 。（4） 对需求方增加抵抗能力 。 因为差异化， 降低了 消费者对价格的敏感程度， 提高用户的忠诚度 。（5） 在行业 内竞争中具有价格优势 。 在于业内企业进行产品或服务竞争 中， 由于具有差别化， 可以在价格上具有优势。2.构造差别化价值链（案例分析）（1） 企业基础设施： 用更好的管理信息系统，整合价值创造 活动以及提高质量； 启用改善企业象形的设施； CEO 得到广 泛尊重， 企业声誉得到增强 。（2） 人力资源管理： 吸引优秀9的工程师和科学家的计划； 提供培训和激励， 确保加强顾客 服务向导 。（3） 技术研究开发： 更高级的原

34、材料处理和整理 技术； 卓越的工 艺实行支持措施 。（4） 采购： 购买高质量的 零部件， 提高产品形象； 与最有声望的供应商合作 。（5） 进 货物流： 使用高级材料处理过程成使运输损耗减至最低； 使 原材料快速投入生产过程 。（6） 生产作业： 对生产方面的变 化作出灵活 、 快速的反应 。（7） 发货物流： 准确 、 反应敏捷 的订货处理系统； 有效的产品补给， 降低客户的存货 。（8） 市场营销： 具有创造性和创新性的广告； 加强与关键客户的 私人关系 。（9） 服务： 对客户服务需求做出快速反应； 保证 用于替换的零部件存货充足。3.采用差别化战略的时机和风险 （案例分析）采用差别化

35、战略的时机： 有很多的途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之 间的差异，而且购买者认为这些差异是有价值的； 购买者 对产品或服务的需求和使用多种多样； 采用类似差别化途 径的竞争者对手很少； 行业的技术变革很快，市场上的竞 争主要集中在不断地推出新的产品特色。重点集中战略1. 企业采用重点集中战略的原因（简答题）（1） 对潜在竞争者形成进入障碍。（2） 对替代品进入形成障碍。（3） 增强对供应商的谈判优势。（4） 削弱了购买者的讨价还价能力。（5） 在行业内竞争中获得超额收益。2.重点集中战略实施中应注意的问题（案例分析）（1） 重点集中战略的实施条件： 目标小市场足够大， 可以盈利； 小市

36、场具有很好的成长潜力； 小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场； 采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标 小市场 的资源和能力； 采取重点集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和 公司服务来防御行业中的挑战者。（2） 选择目标小市场的原则： 购买者群体之间在需求上存在着差异； 在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点 集中战略； 企业的目标小市场在市场容量 、成长速度、获利能力、竞 争强度等方面具有相对的吸引力； 本企业资源实力有限， 不能追求更大的目标市场。（3） 重点集中战略的实施时机： 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专 业化或特殊需求， 或者若要满足这个市场的专业

37、化需求的话 其代价往往非常昂贵；10 没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业 化经营； 一 家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的 细分市场， 整个行业有很多小市场和细分市场， 从而一个重 点集中厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的 目标小市场。第二 节 不同行业环境下的企业竞争战略新兴行业的 特点新兴行业的特点：（简答题）（1）技术不确定性： 多种技术快速发展，行业内的标准没有 确定， 加大投资风险。（2） 战略的不确定性 ：行业内企业没有公认的正确战略，对 经济活动的各个方面都在摸索， 希望尽力获得相关信息， 积 累经验。（3） 高初始成本但成本急剧下降： 高内

38、部研发经费 、小批量 和新产品使早期企业的经营成本较高， 当行业逐步成熟， 成 本随之下降。（4）新成立企业较多 ：进入壁垒低， 掌握关键技术的企业进 入新行业， 分享利润。（5） 自立门户现象普遍： 与工资收入相比，权益投资的收益 更具吸引力； 已立足的雇员有好的 、 新的想法， 利用环境中 的机会进行创业； 因为一些新想法与原企业的经营有冲突， 从而导致自立门户。（6）存在较多的首次购买者：市场营销的任务是说服顾客使 用新产品和服务， 新兴行业中都是首次购买者。（7） 企业目标短浅， 只为解决目前的权宜之计。（8） 有些新兴行业， 政府干预较多。新兴行业中 企业的战略 对策新兴行业中企业的

39、战略对策：（简答）（1） 尽量赢得在新兴行业中的领导地位。（2） 开发有吸引力的特色产品和性能。（3） 一旦出现了占统治地位的技术， 应积极采纳。 （4） 获取关键的原材料或零配件。（5） 选择适当的进入时机。（6） 追寻新的顾客群。（7） 降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。 （8） 采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。高速发展的 行业特征高速发展行业的特征：（简答题） 技术变革很快； 产品生命周期较短； 一些重要的新竞争对手进入了该行业； 竞争对手经常采取新的竞争行动； 购买者的需求和期望变化很快。成熟行业中 的战略成熟行业的主要特点：（简答题）（1）行业增长速度的降低

40、会使得争夺市场份额的竞争更加激 烈； （2） 购买者变得更加精明；（3） 注重产品质量 、 服务 和价格；（4） 企业面临生产能力过剩的问题；（5） 研究 、 开11发 、 生产 、 营销等方面发生较大的变化； （6） 行业竞争走 向国际化；（7） 日益加剧的行业内竞争， 导致企业间的兼并 和收购增多， 而且会导致行业合并。成熟行业采用的常用战略有：（1） 缩减产品系列；（2） 更加 重视流程革新；（3） 加强降低成本的管理；（4） 增加对现有 客户的销售；（5） 以便宜的价格购买竞争厂商；（6） 发展国 际化经营；（7） 建立新的或更加灵活的能力。衰退行业中 的战略选择衰退行业的特点：（简答

41、题）（1） 衰退原因： 技术替代 、 需求转移、人口因素。 （2） 衰退方式和速度的不确定性。（3） 形成新的需求结构。（4） 退出障碍也影响行业的衰退。分散行业中 的战略选择行业分散的原因： （简答题）（1） 进入的壁垒低， 小型公司可以快速而便宜地进入；（2）根植于行业价值链中的技术沿着很多新的路径扩散到很 多新的领域中， 以至于要跟上任何一个领域中的专门技能都 必须进行专业化。（3）缺乏大规模生产经济性，从而许多小型公司可以同大型 公司在相同的成本基础上进行竞争。（4）产品差别化程度高，顾客分散， 中小型企业具有更大的 灵活性。（5）行业的产品和服务市场日益走向国际化，这就允许越来 越多

42、的国家的企业进入同一个竞争市场，从而造成行业分散。 （6）市场需求既大又多样化，从而使满足购买者的需求需要 很多的公司。（7） 上游与下游行业力量太强大。（8）行业很新， 以至于还没有哪一 家公司拥有足够的资源和 竞争能力可以占领一个很大的市场份额。（9） 运输成本高， 中小企业比大企业更能发挥优势。第三节 超竞争环境下的企业超竞争战略超竞争环境 的特点超竞争环境的特点：（简答题）（1） 竞争范围广域化 由区域性竞争向全国性 、 全球性竞争发展； 跨行业竞争现象普遍，企业不仅面临过去熟悉的行内的竞 争对手， 还面临其他行业企业的渗透竞争。（2）技术扩散前所未有地加快：技术领先很难成为持续的竞

43、争优势， 新技术一旦出现， 很快就能成为竞争企业的模仿目 标。（3） 供过于求成为普遍的现象。（4） 社会需求多样化。（5） 企业的社会责任增加 。 简单的、唯利润标准的竞争方式 已不能适用，社会退推崇的是能够获得整体发展的竞争方事， 即“ 竞合 ”模式。超竞争环境下传统竞争战略的局限性 （简答题）（1）竞争区域的局限性。传统竞争战略往往局限在某一地区、12超竞争环境下传统竞争战略的局限性某一行业内， 会使企业仅仅关注业内和区域内的竞争对手， 容易忽视来自跨地区、 跨行业竞争对手的威胁。（2）竞争对手的局限性。传统竞争战略重视如何在与竞争对 手的比拼中胜出， 但却有可能忽视发展顾客价值。（3）

44、资源积累的局限性。传统竞争可能使企业积累无用的资 源和能力。（4） 竞争逻辑的局限性 。 传统竞争的逻辑是打败竞争对手， 在各方面都要超越竞争对手， 当竞争对手被清除市场后， 胜 者也就失去目标 。 企业如果仍持续原来的战略， 将会受累于 自己的战略局限性， 导致发展缓慢， 甚至衰落。超竞争战略 是超竞争时 代的必然选在超竞争环境下企业采用超竞争战略应遵循的原则：（简答题）（1） 发展顾客价值是超竞争战略的首要原则。（2） 积极开发新产品 、 采用新技术。（3） 建立能够增进顾客价值的核心 资源和能力。 （4） 宽视角地审视自己的竞争领域。（5） 将顾客需求变化视为必然。第八章 公司战略与伦理决策节知识点名称主观题第一 节 公司 战略的形成公司进行多