自考00107现代管理学密训高频考点重点汇总.docx

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1、第一章 管理与管理学知识点名称内容管理的含义1.管理是一种社会现象，它起源于人类的共同劳动。管理的历史 发展2.无论是奴隶社会还是封建社会，国家管理是管理最基本的形式。3.古巴比伦的汉穆拉比法典是人类历史上第一部成文法典。4.现代管理的基本特征：系统化；民主化；科学化；法治化管；以人为本；追求效率。5.人本思想的依据：人是管理的主体；人的主观能动性是最重要的管理要素；做好人的工作是管理成 败的关键。6.科学管理理论最早产生于工商企业管理中。现代管理领域的划分7.现代管理分为公共管理和私人管理。8.私人管理是以盈利为目的、市场为导向、竞争为原则。以盈利为目的。9.公共管理是各类公共组织对国家和社

2、会公共事务的管理。以公共利益为目的。10.公共产品特点：不可分割性，非市场性，非排他性；11.私人产品特点：可分割性，排他性。12.私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理。13.现代公共管理特征：以“善治”为模式的管理。管理在社会 发展中作用14.管理在社会发展中的作用：（1）是维系人类正常社会生活的条件；（2）是社会资源有效配置的手段； （3）是社会生产力实现的基础；（4）是社会生产力发展的保证；（5）能创造一种新的生产力。管理学的学科特征15.生产过程本身具有两重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增值过程”。 这决定了管理学是一门自然属性和社会属性相统

3、一的学科。16.现代管理学特征：变革性、开放性、严密性、实用性现代管理学研究内容17.戴维斯管理职能可划分为计划、组织、控制；18.法约尔管理职能应划分为计划、组织、指挥、协调、控制；19.古立克七职能论，管理职能包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。学习现代管理学的具体方法20.比较研究法（比较不同）21.定量研究法（自然科学知识、数量关系）22.历史研究法（根据历史经验研究规律性）23.案例研究法（典型管理事例）24.理论联系实际方法（通过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性）二第 章 管理思想的产生和发展知识点名称内容近代西方管 理理论的先 驱者25.亚当斯密（英国古典政治经济

4、学）：在国富论中以制针业为例说明了劳动分工给制造业带来的 变化；26.罗伯特 欧文（英国的空想社会主义者），首次提出了关心人的哲学，人事管理的先驱、“人际关系 之父”。27.查尔斯 巴贝奇（科学管理的先驱者）：提出了固定工资加利润分享制度。1 / 13古典管理理 论28.管理科学产生于 19 世纪末 20 世纪初，管理科学是从美国管理学家泰勒开始的。29.古典管理理论主要是指以泰勒为代表的科学管理理论、以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为 代表的科层组织理论。科学管理理论30.泰勒科学管理原理“科学管理之父”科学管理理论。31.科学管理理论的内容：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；招聘第一

5、流的工人；实现标准化； 在制定标准定额基础上实行差别计件工资制；设置计划层、实行职能制；对组织机构的管理控制实行 例外原则；为实现科学管理应开展一场“心理革命”。32.优点/影响：开创了管理实证研究的先河；使人类的管理从经验上升到科学；科学管理是发展的。 33.局限性/缺点：对人的看法错误即经济人假设；重视技术因素，忽视社会因素；标准定额是不合理 的；未能解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。一般管理理 论34.代表人物：法国的法约尔，称为现代经营管理之父。代表作工业管理与一般管理。35.主要内容：区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性；概括并分析了管理的五项职 能：即计划、组

6、织、指挥、协调与控制；阐述了管理教育和建立管理理论的必要性；提出了管理中具 有普遍意义的十四项原则（比如跳板原则）。36.贡献/优点：为管理科学提供了完整的理论框架；提出了一般管理的概念，并形成了系统的理论； 采用演绎方法全面研究管理问题。37.缺陷/不足：由于过于追求管理理论的一般性，因而忽视了对具体管理过程的分析，忽视了技术层 面的研究，以致缺乏可操作性。早期行为科 学理论38.早期行为科学又称人际关系论。代表人物是梅奥主持了霍桑实验创立了“社会人”假说。 39.霍桑实验分析行为科学理论的观点：企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；劳动生 产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关

7、系状况；企业中存在着非正式组织。40.早期行为科学理论与古典管理理论相比：由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原 来对纪律的研究，发展到对行为的研究；由原来的监督管理，发展到“人性激发”的管理；由原来的 独裁管理，发展到参与管理。后期行为科学理论41.内容型激励理论包括需求层次理论、成就需要理论和双因素理论。42.过程型激励理论包括期望理论、公平理论和波特-劳勒模式。43.行为改造型激励理论包括强化理论和归因理论。44.有关人的特性方面的理论：麦格雷戈 X 理论-Y 理论、阿吉里斯的不成熟-成熟理论、沙因的人性假 设理论。【麦格雷戈把传统观点称作 X 理论。】45.勒温根据领导者对

8、被领导者影响方式的不同，将领导方式划分为专制式、民主式和放任式。 46.利克特等人通过调查和研究，归纳出专制-权威式、开明-权威式、协商式、群体参与式。47.斯托格第和沙特尔的“四分图”理论把影响领导行为的因素概括为“关心工作”和“关心人”两种。系统论、控 制论、信息 论的产生与 基本内容48.系统论、控制论、信息论诞生于20 世纪 40 年代。49.系统论创始人：V贝塔朗菲；50.控制论创始人：诺伯特维纳51.信息论创始人申农管理理论的 丛林52.孔茨认为，20 世纪五六十年代最大的学派有六个即管理过程学派；经验主义学派；社会系统学派； 决策理论学派；系统理论学派；权变理论学派。2 / 13

9、53.管理过程学派理论基础法约尔的一般管理理论。54.经验主义学派 向西方大企业经理提供管理企业的成功经验和科学方法为宗旨-彼得德鲁克。 55.社会系统学派 巴纳德，被称为“现代管理学之父”。56.决策理论学派西蒙。观点：管理就是决策；强调发挥组织在决策过程中的作用；提出了决策的 准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准；把决策划分为程序化决策和非程序化决策。57.系统管理学派卡斯特、罗森茨韦克；观点：把管理组织视作一个开放系统；对组织的运行进行 了系统分析。58.权变理论学派伍德沃德、菲德勒；观点：A 管理中不存在最好的方法，管理者必须明确情景中 的变数，了解变数之间的关系及其相互作用，把

10、握原因与结果的复杂关系，针对不同情况而灵活变通。 B 管理学的人物就在于归纳出管理中的情景由哪些因素所组成，以及有多少种存在状态，有多少种管 理方法。Z 理论59.威廉大内提出了 Z 理论。60.A 型：典型的美国企业管理模式，短雇佣期，评价和升级短快，属于局部关系。明确形式化控制。61.J 型：典型的日本企业管理模式，长雇佣期，评价和升级短慢，属于整体关系。内在控制 62.Z 型：美国少数几个自然发展起来且与 J 型有许多相似特点的企业的管理模式。企业再造 63.“ 企业再造”即“公司再造”、“再造工程”，是指企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与 管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键

11、指标上能够得到显著改善，重新设计企业的经营、管理及 运作方式。是对于企业过程的再造。竞争战略理 论64.竞争力的分析模型提出者迈克尔波特；65.五种竞争力量：潜在进入者；替代品的威胁；购买方；供应方；现有竞争者。66.企业的基本战略：成本领选战略；差异化战略；专一化战略。蓝海战略理 论67.实施蓝海战略的原则：（1）重建市场边界；（2）注重全局而非数字；（3）超越现有需求；（4）遵循 合理的战略顺序；（5）克服关键组织障碍；（6）执行于战略。68.红海：是指当前业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。69.蓝海：是指未曾开辟的新兴市场，这一市场中的客户需求发生了重大变化，企业获得

12、了利润高速增 长的机会。第三章 中国古代管理思想知识点名称内容中国古代管 理思想概述70.中国古代管理思想产生的背景：诸侯征战（春秋战国时期成为中国学术思想史上的黄金时代）政治 混乱（底层的文化得到发展）经济体制变革；教育发达。71.日本的企业家不约而同地到中国传统文化中寻找“精神武器”，作为日本企业文化核心理念的“团 队精神”，正是儒家家族伦理观念的运用，故日本企业文化被称为“家族主义企业文化”，日本的资本 主义被称为“儒家资本主义”。儒家的管理 思想72.儒家文化的代表人物是孔子（圣人）和孟子（亚圣）。73.中庸思想：成为儒家管理思想的哲学基础。把事物的发展归纳为三种状态，即不足、中正、过

13、度， 只有中正、适度才是理想的状态。“执其两端，用其中于民。”论语一书，成为研究孔子思想最直接、 最重要的依据。74.人性善论：人性善是孟子管理思想的基本理念，是孟子管理思想的出发点和前提。3 / 1375.德治思想：视个人修养为政治统治的前提。76.民本思想：孔子的经济管理思想突出了民本特色。孔子提出“富而后教”，开创儒家富民思想先声。 77.义利统一思想：孔子主张“见利思义”“义然后取”，孟子“君子爱财，取之有道”。法家的管理 思想78.商鞅的管理思想：“法治”是商鞅管理思想的核心。为中央集权的君主专制制度的建立奠定了理论 基础。商鞅认为，“国之所以治者三：一曰法，二曰信，三曰权”79.慎

14、到的管理思想：慎到主张统治者在“尚法”的同时，应注重“势”，被认为是“势治”派。 80.申不害的管理思想：注重“法术”。81.韩非子的管理思想：法家思想的集大成者：人性恶论；法道万能：立法必须遵守两个原则，一是“必 因人情”，二是“法不两适”；法、术、势相结合的思想体系。道家的管理 思想82.道家思想代表人物：老子。道的理念：“道”是老子思想的核心。“道”的理念。（人类生活的准则、 客观存在的宇宙本源、治理国家的规律和准则、万事万物产生和发展的规律）老子思想的代表作：道 德经。人性理念：老子所持的是“人性本恶”理念。主张无为而治。墨家的管理 思想83.墨子是墨家学说的创始人。84.思想：兼爱思

15、想、尚贤思想、尚同思想、节用思想。85.墨子认为，贤人治理天下，必须首先知道混乱由何而生，才能对症下药。他强调“兼相爱、交相利， 此圣王之法，天下之治道也”，即“兼相爱、交相利”是治理国家的根本原则，是处理人与人之间关系 的基本准则，是兴利除害的关键所在。在墨子看来，做官的不可能永远尊贵，百姓不一定始终卑贱， 圣王之道，不辩贫富贵贱、远迩亲疏，贤者举而尚之，不肖者抑而废之。第四章 决策知识点名称内容决策的类型86.根据决策目标所涉及规模和影响程度不同，可分为战略决策（决策目标所要解决的问题带有全局性、 方向性，以及影响深远的决策）和战术决策（为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的 决

16、策）。87.根据决策内容的具体情况不同，决策可分程序化决策（可以重复地用于解决同类的问题）和非程序 化决策（决策过程没有固定程序和常规办法，也称非常规决策）。88.根据决策所处的时期不同，决策可以分为平时决策和危机决策89.根据决策所要解决的问题不同，决策可以分为初始决策和追踪决策（特点：回溯分析、非零起点、 双重优化）。90.根据决策所具有的条件和可靠程度不同，决策可分为确定型决策（完全确定）、非确定型决策（无 法估计）和风险型决策（可以预测）。91.预测是为决策服务的，贯穿于决策的全过程。决策理论学 派92.决策理论学派是由社会系统学派发展而来的，早在 20 世纪 30 年代社会系统学派的

17、创始人巴纳德就 提出了“决策”这一概念。决策理论学派的代表人物是赫伯特 西蒙、詹姆士 马奇。93.强调了决策在管理中的重要性。94.分析了组织在决策中的作用。95.阐述了决策过程，按照顺序分为：情报活动阶段设计活动阶段抉择活动阶段审查活动阶段 96.提出了决策的准则，即“令人满意”的标准。97.归纳了决策的类型，分为程序化、非程序化决策。4 / 1398.研究了信息对决策的影响。决策理论 99.理性决策模式的主要内容。提出了“最优决策准则”。设计了严格的决策程序。要求决策运用科学 方法。把决策过程看成是一个理性分析的过程。100.有限理性决策理论认为，在决策过程中不存在最优决策.而只有满意决策

18、，主张以“满意决策准则” 代替“最优决策准则”。101.渐进决策理论：查尔斯林德布洛姆。主要内容：（1）决策过程是一个按部就班的过程；（2）决策 方案是在原有决策的基础上所做的修改。（3）决策必须控制风险。102.集团决策理论提出者杜鲁门和莱瑟姆。内容：集团的互动是公共决策的核心内容；决策方案是各 个集团相互斗争、相互妥协的结果；各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。103.精英决策理论：追溯到法国空想社会主义思想家圣西门。内容：（1）社会分化为掌权的少数人和 无权的多数人。（2）精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。（3）非精英人物向精英人物 的转化是一个缓慢的过程。（4）在社

19、会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法 是一致的。（5）公共决策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观。（6）活跃的 精英人物很少受公众的直接影响。决策体制104.现代决策体制按其功能区分，可分为决策中枢系统、决策咨询系统和决策信息系统。105.决策中枢系统是公共决策的核心，处于统率和支配地位。决任务有：确认决策问题；明确决策目 标；组织决策方案的设计；选择决策方案。106.决策咨询系统也被称为公共决策的“思想库”或“智囊团”。任务有：发现决策问题；参与决策方 案的设计、评估和论证；提供决策预测研究107.决策信息系统是决策中枢系统的神经系统。决策信。任务有：

20、收集信息；加工信息；传递信息。决策过程 108.现代决策程序的步骤：（1）发现问题；（2）确立目标： 目标要有针对性、明确性、时效性、可行 性、规范性；（3）拟定方案（4）选择方案。决策规则 109.全体一致规则也称为“一票否决制”。决策成员在形式上享有平等的决策权；个体选择对集体的决 策结果具有决定性的影响；决策结果达到“帕累托最优”110.多数裁定规则有两种基本形式：简单多数规则（选得票最多的，不用过半数）和绝对多数规则（必 须过半数，容易出现“周期多数”或“投票悖论”现象）。决策方法 111.头脑风暴法，亦称专家会议决策法，是指采用开会的形式，将有关专家聚集到一起，依靠专家的 创造性思维

21、，对有关决策问题进行讨论，从而做出决策的方法。头脑风暴法以 8-12 人为宜；专家提出 方案（头脑风暴会议最中心的环节）。112.实施头脑风暴法的原则：“庭外判决”原则、自由畅想原则、追求数量原则、取长补短和改进原则 113.德尔菲法：20 世纪 60 年代由美国兰德公司首创和使用，采用函询的方式咨询专家们建议的方法。 一般来说，专家小组的人数为 20-50 人为宜；德尔菲法是一种费用低、效果好的决策方法，它特别适 用于缺乏客观信息时的长期预测和方案估计。特征：匿名性（最重要）多次信息反馈；决策结果的统 计特性。114.方案前提分析法是是通过分析、评估决策方案，赖以成立的前提，从而达到分析、评

22、估决策方案 本身的方法。有“迂回探索”的特点。115.决策树法：构成要素：（1）决策节点（根基）；（2）方案枝；（3）状态节点；（4）概率枝；（5）结 果点。决策树法适用于风险型决策，带有很强的主观性。5 / 13第五章 组织知识点名称内容组织概述116.组织的构成要素：（1） 目标； 目标是组织的第一要素；（2）人员（组织的主体、唯一具有主观能 动性的组织要素）；（3）物财；（4）信息；（5）机构；（6）职位；特征：职位以工作为中心而设置。（7） 权责；（8）程序；（9）规制。117.组织机构的类型：业务管理机构；职能管理机构；行政事务管理机构118.正式组织：政党、政府、各类企事业；119

23、.非正式组织：起源于霍桑实验。巴纳德首次提出。（1）积极作用：协助工作；分担领导；增加稳 定；发泄；制约领导。（2）消极作用：保守倾向；角色冲突；滋生谣言；不良压力。（3）如何管理： 一分为二、无害支持、 目标结合、为我所用。组织理论概 述120.组织理论的演变经历的四个阶段：（1）古典组织理论阶段（泰勒科学管理组织理论；法约尔 一般管理组织理论；韦伯科层组织理论）；（2）行为科学组织理论（梅奥人际关系组织理 论；巴纳德组织平衡理论；西蒙决策过程组织理论）；（3）系统科学组织理论阶段（卡斯特、 罗森茨韦克系统分析组织理论；劳伦斯、伍德沃德系统权变组织理论）；（4）创新发展阶段（彼 得.圣吉于

24、1990 年出版的第五项修炼，创立了学习型组织理论）科层组织理 论121.代表人物：马克斯韦伯,被誉为“组织理论之父”122.组织权威的类型：传统权威；超凡权威；合理-合法权威123.超凡权威：因对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的权威 124.传统权威，是以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础而形成的权威。125.科层制组织的特征。（1）法定权力为基础。（2）严格的等级制度。（3）职业化原则。（4）专业化 原则。（5）任命制与由职择人原则。（6）照章办事原则。（7）公私分明原则组织平衡理 论126.代表人物： 巴纳德，是社会系统学派的创始人，代表作经理人员的职能127.

25、基本观点：（1）组织是一个协作系统；组织的三个基本要素：协作意愿；共同目标；信息交流。 （2）权威接受理论认为权威的存在必须以下级的接受为前提。组织生命周 期理论128.代表人物：美国管理学家格林纳提出。（1）创业阶段幼年期。（陷于“领导危机”）；（2）聚合 阶段青年期。（陷于“ 自主性危机”）；（3）规范化阶段 中年期。（陷于“失控危机”）；（4）成 熟阶段（陷于“官僚主义危机”或“硬化危机）；（5）再发展或衰退阶段。学习型组织 理论129.美国学者彼得圣吉提出。五项修炼的主要内容有：实现自我超越；改善心智模式；建立共同愿 景；加强团队学习；进行系统思考。组织结构的 层级化130.在其他条件

26、既定的情况下，组织规模和管理层次成正比例关系。131.在其他条件不变的情况下，管理幅度与管理层次成反比例关系。132.管理层次过多可能会产生的弊病：（1）管理人员多，管理成本高；（2）信息传递缓慢且容易出现 失真；（3）造成管理者脱离群众以及实际现象，助长官僚主义作风。133.组织趋于扁平化的原因：（1）管理费用过高；（2）技术进步；（3）为提高决策和反应速度；（4） 使处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以激发其主观能动性。组织结构模 式134.直线制：不设职能机构，是最早、最简单的组织结构模式。适用于规模较小、生产技术与工艺过 程比较简单、产品单一的企业或组织。135.职能制，是泰

27、勒提出的。在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能管理机构6 / 13实现了管理专业化，减轻了领导者的负担，破坏了统一领导的原则，所以应用不多136.直线职能制。行政主管对下级管理机构和职能管理机构均实行直线式的垂直领导。上级职能管理 机构与下级职能管理机构是指导关系。137.事业部制：其主要特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中 决策、事业部独立经营的管理方式；企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和 长期计划。138.矩阵制：将管理机构分为两类：一是传统的职能管理机构；二是为完成某项专门任务。容易导致 双重领导。比较适合创新企业，

28、139.多维制，按产品、职能、地区划分。适用于跨国公司第六章 人力资源管理知识点名称内容人力资源的 含义与特点140.狭义人力资源：一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数 量和素质141.人力资源的特点：（1）能动性（人与其他生物的本质区别）（2）时效性。（3）时代性。（4）重复 开发性。（5）生产和消费双重属性（生产性大于其消费性）。传统人事管理与现代人力资源管理比较142.人事理论形成于 19 世纪末 20 世纪初，标志是泰勒科学管理理论的诞生。143.传统人事管理阶段向现代人事管理阶段转折原因：人际关系运动的兴起。144.论述传统人事管理与现代人力资源管理

29、的区别。（1）对人的认识不同（2）管理原则不同：传统 人事管理强调以事为中心；现代人力资源管理坚持以人为中心。（3）管理方法不同（4）管理内容不 同：传统人事管理的主要任务是为组织招募人员。现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资 源的预测、规划和开发。（5）人事部门在组织中的地位不同。145 现代人力资源开发的理念：人力资源是第一资源的理念、人力资本理念、人才商品化理念。人力资源规划与员工招聘146.人力资源管理的基本内容：全面调查、科学预测、整体规划、动态应用。147.内部招聘：（1）优势：1）被选聘人员能迅速开展工作；2）保证被选聘人员的素质和能力；3）有 利于鼓舞士气，调动组织成员积极

30、性；4）有利于吸引外部人才；5）手续简便，成本低。（2）局限性： 1）造成“近亲繁殖”现象；2）因操作不公或心理原因造成内部矛盾；3）人员选择的有限性（得不到 一流管理人才）。148.外部招聘：（1）优势：1）可以发挥“外来优势”；2）利于缓和组织成员之间的紧张关系；3）能 够为组织带来新鲜空气；4）人员来源广，选择余地大。（2）局限性：1）外部招聘人员不熟悉组织情 况，进入角色较慢；2）外部招聘人员存在一定的风险；3）组织成员失去了晋升机会，影响士气。绩效考核与 薪酬管理149.绩效考核方法：关键绩效指标法、评分法、目标管理法、排列法（排序法）、相对比较法、360 评价法平衡计分卡。150.

31、关键绩效指标（KPI）： 工作流程中的关键行为；评分法：工绩效的因素打分； 151.目标管理法：民主的管理；152.薪酬通常包括三种形式：基本薪酬、绩效薪酬和福利。153.薪酬确定的原则：与组织战略一致原则；按劳付酬原则；同工同酬原则；比较平衡原则；定期增 薪原则；法律保障原则154.绩效考核中常见的偏差：主观好恶偏差（价值取向和感情取向好恶偏差两类）；晕轮效应偏差；近7 / 13因效应偏差；刻板印象偏差；暗示效应偏差；集中趋势偏差等。155.晕轮效应偏差：因考评对象的某一特征、品质或行为表现异常鲜明、突出，从而淡化以至掩盖了 其他方面的表现。156.近因效应偏差：由时间和心理因素而引起的误差

32、，即考评者主要依据考评对象的近期表现对其做 出评价。157.刻板印象偏差：考评者对一类人员笼统、机械、僵化的主观认识影响考评结果形成的误差。158.集中趋势偏差：是因为考评对象的工作表现与工作绩效相差比较小，无法拉开档次而造成的考评 误差。159.暗示效应偏差：考核人员自觉或不自觉地受他人，特别是领导者、技术或学术权威的暗示而对被 考核者做出不正确、不准确的评价。第七章 领导知识点名称内容领导者160.领导者的作用：指挥作用；激励作用；协调作用（权力是领导的核心）。161.领导者权力的来源：奖励权力、威胁权力、合法性权力、专业权力、参考权力。162.根据影响力的性质不同，可以将领导者的影响力分

33、为强制性影响力和非强制性影响力。 163.强制性领导力：法定性权利、奖赏性权利、惩罚性权利。164.非强制性领导力：感召性权利、专长性权利。165.领导的影响力指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。166.强制性影响力：由组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力。影响因素包括传统因素、职位 因素、资历因素。167.非强制性影响力：是指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力。影响因素包括品格因素、才 能因素、知识因素、感情因素。有关人的特 性方面的理 论168.X 理论-Y 理论：提出者：麦格雷戈。X 理论的基本观点：天生懒惰，厌恶工作；X 理论与 Y 理论的 区别：（1）X

34、理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的；所以管理上外部控制；（2）Y 理论则 认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合。强调主观能动性。169.不成熟-成熟理论提出者：克里斯 阿吉里斯。实行一种“以现实为中心”的领导方式。170.沙因在组织心理学提出复杂人假设。有关人性的四种假设：“经济人假设”（麦格雷戈所称的 X 理论）；“社会人假设”（由梅奥等人依据霍桑实验提出）； 自我实现人假设（沙因归纳，以马斯洛的 需求层次理论和阿吉里斯的不成熟成熟理论为基础）；复杂人假设。领导行为理论171.吉赛利五种激励特征和八种品质特征。172.德克兰认为基本优良品质可以分为四个方面（“宪法模型”），为个

35、性、行为、 自信、想象力；173.领导作风理论（勒温）领导作风类型：（1）专制式（权力定位于领导者个人手中）；（2）民主式（权 力定位于群体）；（3）放任自流（权力定位于每个职工手中）。174.利克特的领导系统，领导方式类型有四种：（1）专制一权威式（权力集中在最高一级领导独自决 策、下属无参与）；（2）开明-权威式（权力控制在高层，但也会给中下层部分权利）；（3）协商式（重 要问题的决策权在高层，中下层有部分权力）；（4）群体参与式（领导员工共同商议，认为此方法领导 效率最高）。175.俄亥俄州立大学的领导四分图理论：（1）低组织低关心（效果最差），不关心人+不重视组织效率；8 / 13（2

36、）低组织高关心（以人为中心）：关心人+不重视组织效率；（3）高组织低关心（以工作任务为中心）： 不关心人+重视组织效率；（4）高组织高关心（理想）： 关心人+重视组织效率176.管理方格理论提出者罗伯特布莱克和简莫顿：（1）贫乏型领导（1.1）领导者对人对生产都不关 心；（2）任务型领导（9.1）领导者高度关心生产和效率，而不关心人；（3）中间型领导（5.5）领导 者对人的关心和对生产的关心都保持正常状态；（4）俱乐部型领导（1.9）领导者只关心人而不关心生 产；（5）战斗集体型领导（9.9）领导者既关心生产，又关心人。领导权变理 论177.菲德勒模式认为有两种主要的领导方式类型：工作任务导向

37、型、人际关系导向型。（1）以工作任 务为中心的领导者，在非常有利或非常不利的组织环境中，能取得最好的成绩；（2）以人际关系为中 心的领导者，在中等有利程度的组织环境中，能取得最好的成绩。178.路标-目标理论提出者埃文斯，基本内容有：（1）领导过程（确认需要建立目标报酬与目标的 关系支持与帮助绩效与满足双方目标的达成）；（2） 目标设置；（3）路径改善；（4）领导方式。 179.领导生命周期理论（寿命循环理论）提出者：俄亥俄州立大学的心理学家科曼，认为领导者的领 导方式应随着被领导者的成熟程度的变化而变化。类型有（1）高工作低关系。表示下属的平均成熟程 度处于不成熟阶段（命令式的领导方式）；（

38、2）高工作高关系。表示下属的成熟程度初步进入成熟阶段 （ 说服式的领导方式）；（3）低工作高关系。表示下属的成熟程度进入较成熟阶段（参与式领导方式）； （4）低工作低关系。表示下属的成熟程度发展到成熟阶段（授权式领导方式）。领导艺术180.领导沟通艺术：开辟多元沟通渠道；加强双方沟通互动；克服沟通障碍。181.常见的沟通障碍：传送障碍、接收障碍、语言障碍、地位障碍、组织障碍。182.领导协调艺术：尊重下属、榜样示范、疏导教育。183.领导授权艺术：视能授权、逐级授权、适当控制、权责一致。184.疏导教育的特点：启发性、科学性、长期性。第八章 激励知识点名称内容激励概述185.激励的对象是人，准

39、确地说是组织范围内的成员。根据行为科学的研究，人的需求、动机、行为 与满足之间，可以用简单的模式表示为：需求动机行为满足。186.激励方式： 目标激励、奖惩激励（最常用）、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励。内容型激励理论187.马斯洛需求层次理论内容：（1）人类的基本需求：生理需要；安全需要；归属需要；尊重需要； 自我实现需要【低高】（2）人类需求层次之间的递进关系：处于低层的生理与安全需求属于物质需 求，处于高层的归属需求、尊重需求和自我实现需求属于精神需求。各层次的需要是逐级实现的；（3） 任何层次需要不会因实现而消失，只是对行为的影响力不同。188.成就需要理论提出者：麦克利兰。

40、主要内容：（1）人的社会性需要并非与生俱来；（2）人类社会 性需要的内容：权力需要、成就需要、社交需要；（3）有效管理者的需要结构：高度权力需要、适度 成就需要、低度社交需要。189.双因素理论提出者：赫茨伯格。（1）保健因素：工作环境因素即工作本身之外的环境条件属于不 满意因素。（管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、安全状况、生活条件）（2）激励 因素：是工作本身或工作内容方面的，比如工作富有成就感、工作成绩得到肯定、工作具有挑战性、 负有更大责任、职业得到发展等。提高效率的关键在于使工作丰富化，有两层含义：一是职务内容的 扩大化；二是工作意义的丰富化。9 / 13过程型激励理

41、论190.过程型激励理论是在内容型激励理念的基础上发展起来的，主要包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯 的公平理论和波特劳勒模式。191.期望理论提出者弗鲁姆。（1）依据：不满足-生产效率假设。（2）基本观点：要调动工作积极性必 须处理好三方面关系： 绩效与个人努力的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系。（3） 基本观点可以用公式表示为 M=VE（M：激励力量，V： 目标效价，E：期望值）192.公平理论提出者亚当斯。（1）研究的侧重方向：研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、 公平性对人的心理和行为的影响，人们主要通过纵、横两方面的比较以判断所得报酬是否公平。（2） 基本观点：1）人

42、们不仅关心所得报酬绝对量；2）而且关心所得报酬相对量。（3）不足：1）只注重分 配公平，即物质报酬数量分配的公平；2）忽视了程序公平，即确定利益分配程序的公平。193.波特-劳勒模式基本观点：（1）个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小；（2）工作绩效还 取决个人能力以及对所承担目标任务的了解程度；（3）奖励的价值应以工作绩效为标准；（4）一个人 对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断；（5）人们对所得奖励满意程度将影响 下一次承担目标任务的行为行为改造型激励理论194.强化理论斯金纳提出。（1）依据发挥作用的差异，强化可以分为：1）积极强化（正强化）：表扬、 奖励。2）消

43、极强化（负强化）：撤销处罚、不再批评。3）惩罚：如警告、罚款、减薪、降职。4）消 退：视而不见、不予理睬（抑制）。（2）依据使用频率和时间方面的差异，强化可分为：连续强化、间 断强化。（3）强化的作用：1）积极强化与消极强化发挥的是诱导、鼓励作用，属于奖励性强化措施 ； 2）惩罚和消退发挥的是抑制、惩戒作用，属于惩罚牲强化措施。（4）强化的原则：1）设立目标体系； 2）快速反馈，及时强化；3）奖罚结合，以奖为主；4）奖人所需，形式多变；5）多用不定期奖励195.归因理论提出者凯利和韦纳.（1）研究内容：人员行为的归因；人员心理活动的归因；对未来行 为的预测。（2）韦纳关于成功和失败的归因模式认

44、为，人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于努 力、能力、任务难度和机遇等。第九章 控制知识点名称内容控制概述 196.管理控制：是指管理者根据计划目标的要求，对计划执行情况进行监督、检查，及时发现和纠正 计划执行中的偏差，以保证计划目标实现的过程。197.控制目的是保证实际工作与计划一致。管理控制的基础是信息。198.控制的内容：作业、信息、组织绩效、人员、财务。控制的类型199.按控制对象的范围，可以分为局部控制和全面控制。200.按照主管人员与控制对象的关系，可以分为间接控制、直接控制。201.按照控制发生在管理过程中的阶段性，分为前馈控制（又叫预先控制或事前控制是一种面向未来 的控制）、

45、现场控制（是一种发生在计划执行过程中的控制）和反馈控制（对结果的控制，是最为普遍 的控制）。202.控制的过程：确立标准（第一步）；检查实际绩效；纠正偏差。控制的方法203.传统控制方法包括：（1）现场观察法（最古老、最直接的控制方法）；（2）统计数据资料分析法； （3）专题报吿分析法；（4）人员管理控制法；（5）内部审计法。204.现代控制方法包括：程序控制方法、预算控制方法（预算分为经营预算、投资预算、财务预算又 称总预算、全面控制方法。10 / 13205.两种有效的预算控制法零基预算法、项目预算法。206.全面控制方法主要有损益控制法、投资报酬率分析法和管理审计（最全面、最有力的技术）

46、等。第十章 系统分析、网络计划与精益管理知识点名称内容系统分析方法与技术207.系统分析：提出者：贝塔朗菲，一般系统理论：基础、发展和应用，于 20 世纪 50 年代被引入 中国的，到了 80 年代才由著名科学家钱学森对系统科学做出了全面的研究。208.系统分析的作用：使决策者用整体的眼光看待问题；提高决策者的决策效率；帮助人们理解政策 决定；为人们对系统要素进行研究提供理论指导；有助于开拓新的知识领域。209.系统分析的内容：整体分析（最基本和核心的原则是整体性原则）、结构分析、层次分析、相关分 析、环境分析。210.系统分析的方法：行为研究（现状研究）、价值研究、规范研究（应该是什么）、可行性研究（这 样做是否可能）。211.系统分析的主要技术：系统分析作为一种科学的决策辅助技术，主要包括定性分析与定量分析两 类。（1）定性方法：1）超理性分析（仅凭直觉判断做出决策）；2）社会文化分析；3）未来分析；（2） 定量方法：1）确定型分析；2）随机型分析。212.系统分析的局限性：（1）有些问题凭借决策者的经验就可