自考00153质量管理(一)密训高频考点重点汇总.docx

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1、第一章 质量与质量管理导论知识点名称内容日益剧烈的变 化当代管理环境的特征：日益剧烈的变化；掌握主导权的顾客；无所不在的竞争。质量的定义质量特性可以区分为以下几类：技术性或理化性的特性；心理方面的特性； 时间方面的特性；安全方面的特性；社会方面的特性。企业的经营、管 理与治理经营活动指的是所有营利性的经济活动，它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有的领 域。运营、财务与营销通常被认为是企业最主要的三项职能。促使重视质量 的主要原因1.科学技术的增长从根本上改变了人类社会的生存方式；2.人类的安全、健康以及环境受到了前所未有的威胁；3.各国政府对于质量的管制；4.消费者权益运动日益高涨；5.在质量

2、方面的国际竞争日益增强。质量管理的概 念质量管理就是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导与控制的活动。“大质量”观与 “小质量”观1.“大质量”观是将质量视为经营问题，改进针对公司绩效， 协调者是高层管理者构成 的质量委员会。 “大质量”观把质量管理培训集中在全公司范围。2.“小质量”观把质量视为技术问题。企业的经营、管 理与治理企业的“治理”主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。全面质量管理 的概念及原则全面质量管理是现代质量管理发展的最高境界，是以质量为中心的一种企业管理的方式 或道路。全面质量管理是质量管理三部曲得以有效实施的框架或基础。质量检验阶段质量检验阶段是主要通过“事

3、后把关”进行质量控制的质量管理阶段。实施全面质量管理的主要成效实践表明 ，开展全面质量管理可以取得多方面的成效，包括高质量、低成本、高收益、 顾客忠诚和员工的活性化等几个方面:(1)高质量是全面质量管理最直接的成效；(2)高质量会意味着更低的成本 ，因为它减少了差错、返工和非增值的工作；(3)高质量会带来更高的收益，因为高质量造就了更满意的顾客、更大的市场份额、更高 的顾客保持力、更忠诚的顾客甚至还有更高的定价；(4)全面质量管理为组织造就忠诚的顾客；(5)全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。第二章 质量管理理念与框架知识点名称内容戴明及其管理 理念提出组织的管理者必须关注 14 个要点的

4、质量管理专家是戴明。戴明 14 点所强调的内容 可以归纳为如下四个方面：管理当局必须树立明确的使命或方向； 企业的管理应当 以一个良好的系统为基础；重视企业文化和领导的作用；重视每一个人的作用。1 / 14朱兰(1)主编了朱兰质量手册；(2)提出质量即“适用性”的概念；(3)提出质量改进三部曲的概念；(4)提出关键的少数原理等。休哈特休哈特开创了统计质量控制这一领域，被人们尊称为“现代质量控制之父”，是开创了 统计质量控制新领域的质量管理专家。日本的戴明奖国际上最早设立的质量奖是戴明奖。最早实施“卓越绩效模式”的国家或地区是日本。ISO9000 族标 准与质量奖准 则和 TQM 之 间的关系质

5、量奖、全面质量管理和 ISO9000 族标准之间的关系(1)在这三者中， 全面质量管理是一个最大的概念。(2)国际上最具代表性的质量奖是日本的戴明奖、美国的马尔科姆波多里奇国家质量奖 和欧洲质量奖， 这些奖项均体现了全面质量管理的概念和原则。(3)卓越质量标准与 ISO9000 族标准之间的关系涉及两个方面，即与 ISO9001 的关系 和与 ISO9004 的关系。(4)ISO9001 是关于质量体系的一个标准，它的范围比质量奖要窄。(5)ISO9004 是 ISO9000 族中为组织提供业绩改进指南的标准。它比 ISO9001 的要求 所覆盖的范围更广、程度更深， 因而更接近于质量奖准则的

6、范围和深度。质量管理的原 则(1)以顾客为关注焦点； (2)领导作用； (3)全员参与；(4)过程方法； (5)管理的系统方法； (6)持续改进；（7)基于事实的决策方法； (8)与供方互利的关系。以顾客为关注 焦点关注顾客或以顾客为中心是全面质量管理的一个最基本的概念，以顾客为关注焦点是质 量管理的八项原则中的首要原则。领导作用在八项质量管理原则中致力于“在组织中形成一种上下同欲的状态”的是领导作用。各项原则之间 的逻辑关系基于事实的决策方法是持续改进的最有利的武器。第三章 以顾客为中心知识点名称内容顾客识别与细 分企业经营的逻辑起点是识别和细分顾客。内部顾客组织中的每个人都扮演着三重角色：

7、 供应者、加工者和顾客。在一个过程中工作的每个 环节都有其顾客，如制造部门可以看做采购部门的顾客。以此类推，企业的销售部门也 属于企业内部顾客。顾客的细分1、细分顾客的依据是地理位置、购买数量、采购方式、产品使用情况、人口统计学因素。 2 、按照顾客的偏好，市场可以细分为分散的偏好、类似的偏好、成群的偏好。顾客需要1、朱兰认为顾客的需要呈现“金字塔”式层次结构，可以分为基本需要、次级需要、第 三级需要。根据日本质量管理专家狩野纪昭对质量特性的分类，代表最低限度期望的特 性是必须特性。2 、朱兰博士主张， 有效揭示顾客的需要包括如下一些关键活动：策划对收集顾客需要和过程； 收集用顾客的语言表述的

8、顾客需要； 分析顾客需要2 / 14并排出优先次序；将顾客的需要翻译成“我们的”语言；建立测量指标与测量手段。顾客满意1 简述顾客满意过程的模型(1)顾客满意度是由顾客感知质量、顾客期望和顾客感知价值这三个因素所决定的，不同 的满意程度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两种结果。(2)具体来说，当感知质量超过顾客期望时，顾客会感到物超所值，则非常满意， 很有可 能成为忠诚顾客或常客； 当感知质量低于顾客期望时，顾客会感到失望和不满意，从而 可能会引起顾客的抱怨或投诉乃至失去顾客； 当感知质量与顾客期望相一致时，顾客感 到物有所值，顾客的期望得到证实， 可能满意或没有不满意， 如果没有竞争者，顾客可 能

9、会继续使用该产品和服务， 一旦出现更强劲的竟争对手，则将失去顾客。2 如何理解顾客满意(1)顾客满意作为一种结果，是顾客对其需要、期望得到满足的主观感受程度， 是“体验” 和“感知”的结果， 是一种心理感觉状态。(2)作为一个过程，顾客满意是一个感知和评价的心理过程。(3)顾客满意具有动态性，满意与否会随着时代的发展以及满意评价的参照基准或价值观 念而变化。(4)鉴于顾客需要和期望的多元性，以及顾客认识、感知和反应的特点，顾客满意受到多 种因素的影响， 是多个变量构成的函数。3 简述有效揭示顾客需要的关键活动朱兰博士主张，有效揭示顾客的需要包括如下一些关键活动：(1)策划收集顾客需要和过程；(

10、2)收集用顾客的语言表述的顾客需要；(3)分析顾客需要并排出优先次序；(4)将顾客的需要翻译成“我们的”语言；(5)建立测量指标与测量手段。顾客体验顾客体验是顾客在和企业的互动过程中产生的一种心理感受。顾客忠诚1.顾客忠诚度与顾客满意度之间的关系式为：顾客忠诚度=吸引力满意度参与度。2. 顾客期望只从一家供应商购买 、顾客所做的，都体现了顾客忠诚。3.要实现顾客的忠诚，除了满意之外，组织还必须考虑另外两个重要因子，即参与与吸 引力。顾客满意度测 量的用途顾客满意度测量的用途主要有：了解顾客对企业在满足顾客需要方面做得如何的感知； 比较公司相对于竞争者的绩 效； 找出在产品和服务的设计和提供方面

11、有待改进拓领域；跟踪趋势以确定变革是 否确实导致了改进。顾客满意度测 评过程在顾客满意度测评系统中，包括了四项关键的活动：明确测量的目的并识别测量的事项；选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反 馈的数据； 综合分析和评价满意水平并沟通测评结果； 讨论测评发现并计划改进活 动。高级分析在对顾客满意度数据进行分析时，高级分析技术包括： 多元回归、方差分析、多元方差3 / 14分析、因素分析、聚类分析及多维量表分析等。顾客关系演化与关系管理过程顾客关系管理（CRM）， 也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、 挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好

12、的 关系的活动和管理举措。顾客关系管理是以顾客为中心的管理理念的体现。顾客关系管理的关键环节有哪些？（简答题）(1)组织的可达性与承诺；(2)选拔和培训与顾客接触的一线员工；(3)明确顾客接触要求；(4)有效的投诉管理；(5)全面分析顾客关系价值；(6)寻求战略伙伴与联盟。第四章 领导与战略计划知识点名称内容组织的使命组织使命反映一个组织之所以存在的理由或价值 。它回答的是“我是谁”这一根本性的 问题。惠普公司将其使命陈述为“为人类的幸福和发展做出技术贡献”。核心价值观核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和信奉的东西， 是一个组织的 最重要的和永恒的信条， 是一小部分不随时间的变

13、化而改变的原则。愿景组织的愿景表示组织未来期望达到的一种状态。组织的社会责 任的含义组织的社会责任指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经 济所要求的义务。确保和促进组织的行为恪守道德规范确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径：在录用人员时注重候选者的道德水准；建立组织的道德准则和决策规则；高层管 理者在道德方面的以身垂范；认识目标和绩效评价的作用；提供道德规范方面的培 训；独立的社会审计；正式的保护机制。战略计划活动 的益处实施战略计划活动的益处：将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及 增加股东价值的活动上；建立起一个高效、灵活的计划和实施系统；使改进成为长

14、 期实施的常规性活动；促进跨部门的合作；通过赋予实施所计划活动的职权激发管 理人员和普通员工的首创精神；消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；消除 各种计划中的可能冲突；集中资源确保财务计划的实现。确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针组织的战略计划活动通常由如下的步骤所构成：确立组织的愿景、使命和价值观； 将愿景分解为少数关键的战略； 制定战略目标； 目标的展开； 用关键绩效指标来测量进展情况；评审进展状况； 高层审核。目标的展开在战略计划活动的过程中，目标展开过程的起点是识别组织和高层管理者的要求。基于第五章 TQM 的人力资源管理知识点名称内容基于 TQM 的人倡导跨部门的团队合

15、作和技能共享；4 / 14力资源管理的 主要特征强调合作、主动、创新和主人翁精神；授权员工和团队做出影响质量和顾客满意度的决策；建立有效的绩效管理体系、薪酬制度以及奖励和认可制度；拥有有效的招募和职业发展过程；在培训和教育方面投人显著；激励员工最大限度发挥潜能；建立和维护有利于员工福祉和成长的工作环境；定期评估人力资源管理举措的效果，测量员工满意度， 促进持续改进。知识经济时代的人力资源管理在知识经济时代，资本所有者与知识所有者之间的博弈关系正在发生着深刻的变化： 知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素；资本追逐人才，而不是人才追随资本；知识雇佣资本；知识带来了权力。职位设计的要 求着眼于

16、顾客满意；着眼于员工漓意；着眼于组织的利益。职位扩大化 职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也 即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度， 将部分管理权限授予下级，使其在一定 程度上自主决定工作的内容。职位设计的演 化从历史上来看， 职位设计经历了如下变迁和发展：按照专业化分工的原则设计职位；职位扩大化；职位轮换；职位丰富化；工 作团队。人员的招聘 1 、简述人员招聘的原则： (1)符合国家的有关法律、法规和政策；(2)坚持公开、公平、 竞争的原则； (3)遵循经济高效的原则； (4)权衡内、外部招聘。2、简述人员招聘的程序： (1)制订员工招聘计划和录用

17、政策；(2)落实招聘组织；(3)确定 人员招聘的方法与渠道； (4)挑选和录用； (5)签订劳动合同； (6)检查、评估及反馈。培训的形式1 、形式：脱产培训；在职培训；业余学习。2 、对组织的高层管理者和技术骨干， 通常采用的培训形式是脱产培训。职业生涯管理 的含义职业生涯管理是指组织帮助员工制订职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活 动。职业生涯管理包括两方面含义： 一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发 展和满意， 他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；二是对组织 而言，为了不断增强员工的满意度， 组织应当对员工制订的个人职业计划予以重视和鼓 励，并结合组织的

18、需要和发展， 给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现 目标。职业生涯管理 的内容职业生涯管理包括的内容： (1)个人自我分析； (2)组织对员工的能力和潜力的评估； (3) 提供公平竞争的机会； (4)提供培训。职业生涯的发 展阶段成长阶段（出生到 14 岁）探索阶段（1524 岁）创立阶段（2544 岁）5 / 14维持阶段（4560 岁）衰退阶段（60 岁以上）绩效的特点1 、绩效的特点： 多因性、多维性、动态性。2、员工的绩效由以下几个因素表示： 技能（S）、机会（O）、激励（M）、环境（E）。绩效评价的功 能绩效考核的主要功能： 控制功能；激励功能；标准功能；发展功能；沟通功

19、能。绩效评价的方 法1、绩效考核的方法包括主管考核法和客观考核法，客观考核法主要适用于一线从事体力 劳动的人员。2 、客观考核法依据的是对两类硬性指标的考核：生产指标， 如产量、销售额、废次 品率、原材料消耗率、能耗率等；个人工作指标，如出勤率、事故率、违规违纪率等。团队的类型问题解决团队；自我管理团队；跨职能团队。高效团队的特 征清晰的目标；相关的技能；相互的信任；谈判技能；恰当的领导；一致的 承诺；良好的沟通；内部支持和外部支持。第六章 过程管理知识点名称内容过程的含义在 ISO9000 国际标准中，将过程定义为“利用输入实现预期结果的相互关联或相互作 用的一组活动”。过程的控制所有的控制

20、系统都有三个组成部分：控制的标准； 测量方法；采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况。核心过程的类 型1 、类型：设计过程；生产和提供过程；支持过程；供应和合作过程。2 、供应和合作过程指与外部交互的过程 ，供应合作者除了提供零部件的供方之外，还 包括分销商，运输业者，信息、保健和教育提供者等。过程管理的含 义过程管理是指组织通过对其关键过程的设计、控制和改进来提升绩效进而实现顾客满意 的系统性活动。产品设计的阶 段典型的产品开发过程一般包括以下为个阶段：提出创意；初步概念开发；产品/过程开发；量产；市场导入；市场评估。设计评审1、设计评审是指为了评价设计满足质量要求的能力，识别问题（若有问题

21、还要提出解决 办法） ，而对设计所作的系统性的检查。2、设计评审通常划分为以下几个阶段：初期评审；中期评审；终期评审；销售准备状态评审；设计再鉴定，也称事 后评审；设计更改控制。3 、在新产品样机制成之后进行的评审属于终期评审。过程的设计过程设计的一般思路包括哪些步骤：(1)识别产品或服务： 我做的是什么？(2)识别顾客：为谁而做的？(3)识别供应商：为了实现我的产品或服务，我需要什么？ 从哪里获得？(4)识別过程：需要完成哪些步骤或任务?每一步的输入和输出是什么？6 / 14(5)防止过程中的差错： 如何省略或简化步骤？采取什么样的防错措施？ (6)测量、控制及改进过程：如何评价？如何改进？

22、质量机能展开的过程(1)识别顾客需要；(2)识别技术要求；(3)把顾客需要和技术要求结合起来；(4)评价产品 和服务； (5)评价技术要求并提出目标；(6)确定在生产提供过程中要展开的技术要求。第七章 质量改进知识点名称内容质量改进的特 点(1)质量改进不同于质量控制； (2)质量改进是以项目的方式实施的； (3)质量改进是普遍 适用的；(4)质量改进是无止境的；(5)质量改进是有成本的；(6)质量改进的成果主要来 自于关键的少数项目。朱兰质量改进 程序朱兰质量改进程序包括了以下的环节:提出证据；确定项目；建立团队；实施诊断；进行治疗；保持成果。六西格玛的起 源及其发展六西格玛管理作为一种持续

23、改进产品和服务质量的方法， 起源于美国摩托罗拉公司。实现六西格玛目标的“六步法”：(1)明确你所提供的产品或服务是什么；(2)明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；(3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；(4)明确你的过程；(5)纠正过程中的错误、杜绝无用功；(6)对过程进行测量、分析、改进和控制， 确保改进的持续进行。PDCA 循环包括 Plan 、Do 、Study、Action（注意其中的 C 原来是 Check 后来改为 Study） 在 PDCA 循环中，了解现状并描述过程属于计划阶段。标杆分析的含 义与由来标杆分析就是通过对比和分析先迸组织的行事方式，对本组织的产品、

24、服务、过程等关 键的成功因素进行改进和变革， 使之成为同业最佳的系统性过程。标杆分析的实 施步骤第一步，确定实施标杆分析的领域或对象。第二步，明确自身的现状。第三步，确定谁是最佳者，也就是选择标杆分析的标杆。第四步，明确标杆是怎样做的。第五步，确定并实施改进方案。精益管理的含 义与原则1 、精益管理是以使用最少的资源以及消除各种形式的浪费为特征的一种质量改进方法 论。它是美国对日本的丰田生产系统的命名。2 、实施精益管理有五个重要的原则:从顾客的视角来明确价值。识别价值流，这里的价值流是指为了创造顾客所重视的 产品或服务所必需的整套活动。通过消除非增值活动并优化剩下的增值活动的各个步 骤，使价

25、值通过价值流。让顾客拉动价值通过价值流。追求完美。精益管理的益 处精益管理的益处：节约成本；增加收入；节省投资；提升员工士气；揭示问题。7 / 14业务过程再造 的含义业务过程再造是为了获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业务过程 进行的根本性再思考和再设计。业务过程再造 的特点一般来说， 业务过程再造的特点主要体现在以下几方面：思维模式的彻底改变；以过程为中心进行系统改造；创造性地应用信息技术。第八章 绩效测量与知识管理知识点名称内容质量成本的分 类1 、鉴定成本通常包括：进货测试费；工序和成品检验费；在库物资复检费；对测试设备的评价费； 质量评审费；其他。2 、外部故障成本：

26、产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本，包括： 保修费；索赔费；诉讼费；退货费；降价费；其他。3 、预防成本：为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本，包括：质量计划编制费； 质量管理培训教育费； 工序控制费； 产品评审费；质量信 息费；质量管理实施费；其他。4 、鉴定成本：为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本，包括：进货测试费； 工序和成品检验费；在库物资复检费；对测试设备的评价费； 质量评审费；其他。5 、内部故障成本：交货前发现的不良有关的成本，包括：废品损失；返工费；复检和筛选费；停工损失；不合格品处理费；其他。组织的不同层 次对数据和信 息的要求组织不同层次的人员对数据

27、和信息有着不同的需要。1、个人层次（员工）： 实时信息：质量绩效、进度状况和作业成本之类 2、过程层次（经理）： 运营绩效数据：产量、运转周期时间和生产率3、组织层次（高层管理） ：高度综合信息：公司各个领域有效性数据一起测量、数据与信 息良好的数据和信息管理具有很多益处：组织能够清楚顾客是否得到了恰当的服务； 员工能够更好地了解自身的工作状况； 奖励表彰有了客观的依据； 纠正措施更加及时；计划和改进活动更为有效。信息和知识管 理1 、信息管理是指组织为了确保数据有效， 数据处理所使用的软、硬件系统可靠，使用 者能够及时获得所需的数据和信息以及数据和信息的安全而进行的努力。2 、一个有效的知识

28、管理系统应当包含以下几方面的功能： 获取知识 、应用知识 、管理 知识 、知识共享。质量成本的计 算方法质量成本法；过程成本法；质量损失法。第九章 相关方关系管理知识点名称内容相关方关系管 理的主要举措把握状况；区分主次；平衡远近；共享资源；测量、反馈；联合开发（改进） ；表彰认可。供应链的含义供应链是指在为最终用户提供产品或服务的过程中所涉及的所有活动。其中涉及的每8 / 14一个组织，如原材料加工商、零部件生产商、产品的制造商、批发商、零售商以及客户， 都是整个过程中的一个环节，从而使得整个过程就恰似一个链条。供应策略模型1 、根据供应策略模型，高级工程设备 、某些加工材料等属于采购商品的

29、高重要性/低费 用。2 、根据供应策略模型， 办公用品、书籍杂志和饮食服务等属于低重要性低费用。 3 、根据供应策略模型，导管、阀门、配套装置等属于低重要性/高费用。4 、在处理供应商关系时要对供应商进行分类，其分类要考虑的主要因素包括采购商品 的重要性、每类商品的费用情况。供应商关系的 计划1 、供应商计划过程的核心在于识别顾客和评估这些顾客对于目标商品的现时需要和未 来需要。2 、计划阶段涉及辨识、理解和实施满足顾客需要的策略；控制阶段涉及管理过程的绩 效以及过程中的供应商的绩效； 改进阶段则是要识别和把握供应链中的增加价值的机 会。3 、在供应商关系的计划过程中，属于输入的信息是顾客需要

30、、行业数据、支出数据、 占有成本数据。供应商关系的 控制1 、对供应商关系的控制过程的要求有：明确定义的供应链目标；对照这些目标对供应商绩效的充分、持续的数据收集和评价；必要时的纠正措施。2 、供应商关系的控制一般包括以下步骤：创建一个跨部门的团队；确定关键的绩效测量指标；确定最起码的绩效标准；减少供应商的基数；评价供应商的绩效。供应商关系的 改进1 、联合团队的建立应聚焦在：目标的整合；供应链业务过程的分析；慢性问题的识别和治疗。 2 、改进阶段一般沿着五个层次向前推进：组成联合团队；降低成本；提升价值；信息共享；资源共享。 3 、供应商关系改进阶段的最高合作层次是资源共享。供应链管理的 动

31、因组织之所以日益重视供应链管理，有如下几方面主要的原因：供应链成本在总成本中所占比重的增加；日益加剧的全球竞争；外包； 电子商 务； 更短的寿命周期； 供应链的复杂性。第十章 统计基础与统计方法知识点名称内容统计量表与数 据类型1、计量数据是可以连续取值的， 或可以用测量工具具体测量出小数点以下数值的数据。 取计量值的变量叫做连续变量，如长度、容积、重量、化学成分、温度、产量、职工工 资总额等。9 / 142 、根据数据的分类，容积属于计量数据。3、计件数据是指按件计数的数据， 如合格频数、彩色电视机台数、质量检测项目数等。 4 、计点数据是指按缺陷点计数的数据，如疵点数、砂眼数、气泡数、单位

32、缺陷数等。总体与样本 样本是从总体中随机抽取出来并且要对它进行详细研究分析的一部分个体（样品） 。概率与随机变 量1 、随机现象的所有可能的样本点称样本空间。2 、常用的连续随机变量的分布有均匀分布、正态分布、对数正态分布等。质量管理中 最常用的随机变量的分布是正态分布。3 、决定正态分布曲线中心位置的参数是均值。简易的统计工 具和方法在质量改进活动中可以应用各种方法，为了对症下药， 有效地解决质量问题，需要运用 统计技术和方法分析引起事物变化的各种原因或影响关系。常用工具有： 因果图、调查表、散布图、排列图、分层法、树图、方差分析。常用统计参数N 个 x 值按大小排列，N 为奇数时， 取位于

33、中间的 x 值； 当 N 为偶数时，取位于中间 两个 x 值得平均值。统计推断1 、参数估计即根据从总体中抽取的样本估计总体分布中包含的未知参数的方法。它是 统计推断的一种基本形式，是数理统计学的一个重要分支，分为点估计和区间估计两部 分。2 、统计推断所使用的技术包括参数估计、假设检验、实验设计、方差分析。预测性统计1 、预测性统计即基于过去的数据来预测未来的统计过程 ，比如相关分析和回归分析。 2 、对于散布图上的 n 个点， 相关系数定义为：当 r=1 时 ，n 个点完全在一条直线上，两个变量完全线性相关；当 r=0 时， n 个点完全不在一条直线上，两个变量线性不相关， 不过可能存在某

34、种曲 线相关关系；当 r 0 时， 两个变量正相关， 当 X 值增大时， Y 值也增大；当 r 0 时， 两个变量负相关， 当 X 值增大时， Y 值减小。第十一章 质量管理工具和方法知识点名称内容调查表调查表的种类有：不合格品项目调查表；缺陷位置调查表；质量分布调查表；矩阵调查表。直方图1 、直方图的图形对称分布， 且两边有一定的余量，表明直方图的图形为正常型。 2 、计算：直方图计算方法：第一步：确定极差： R=最大值-最小值第二步：确定组距 ：h=R/K（组距=极差/组数）第三步：确定第一组界限值：第一组下限值： 最小值-最小测量单位 0.5第一组上限值： 第一组下限值+组距（最小测量单

35、位是所测量数据单位的最小精度）10 / 14第十二章 统计过程控制知识点名称内容随机抽样1 、随机抽样方法：简单随机抽样；分层随机抽样；等距随机抽样；整群随机抽样。 2 、等距随机抽样：将总体单体按某一标志（如时间）排序，然后按照一定间隔来随机抽取样本单位，适合 大批量生产的流水线上产品的抽查。变异的类型现代质量控制专家休哈特从变异的角度将过程分为两类：伴有“不可避免的随机变异”的过程；伴有“可确定原因引起的变异”的不稳定过程。变异与两类管理 错误管理者可能会犯的两个根本性错误：针对由一般原因引起的瑕疵、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题，像特殊原 因那样处理；针对由特殊原因引起的瑕疵、抱

36、怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题，归咎于一 般原因。过程能力研究的 内容通常用标准偏差的 6 倍来表示。即过程能力 B=6 。过程能力指数过程能力指数（有时称为过程潜力或工序能力指数）定义为规范宽度与过程标准偏差的 比值， 即C=T/iT/8S 。其中 T 为产品规范确定的容差范围 ，S 为标准偏差 。过程能力指数计 算题目给定双向容差时：C当平均数与 M 重合： P当平均数与 M 不重合：题目给定单向容差时：C当给定公差上限时： PKC当给定公差下限时： PLT TU TL= =6SCPK =6ST 26ST 2=6SX TL=3S过程能力评级当 Cp1.67 时， 表明过程能力过高；当

37、 1.33Cp1.67 时， 表明过程能力充分；当 1Cp1.33 时， 表明过程能力尚可；当 0.67Cp1 时， 表明过程能力不充分；当 Cp0.67 时，表明过程能力不足。控制图的原理控制图是用于区分一般原因还是特殊原因引起的变异的工具。控制图的用途确立统计控制状态；监视过程并在过程超出控制限时提供报警信号；确定过程能 力。提高过程能力调整过程加工的分布中心，减少中心的偏移量；11 / 14的途径提高过程能力，减少分散程度。控制图的应用程 序控制图中无点子超出控制界限， 且控制界限内的点子随机排列，则过程处于控制状态。控制图计算控制图的观察和 分析观察分析控制图有以下两类基本的判定原则：

38、判稳准则；判异准则第十三章 可靠性管理知识点名称内容可靠性的含义1 、可靠性是指元件、产品或系统在特定的运行条件下，在规定的时间内，发挥其预定 功能的能力或概率。该定义包括四个基本要素：能力或效能、规定的时间、特定的运行 条件、可能性或概率。2 、在可靠性管理中， 可能发生的失效有两种类型：在产品寿命的开始， 由于制造缺 陷或原材料缺陷而出现的功能性失效，如失去连接或有瑕疵的元件；使用了一段时间 以后的可靠性失效。可靠性的分类1 、从可靠性分析和研究的层次和对象看， 有元件可靠性 、产品可靠性和系统可靠性 。 2、从可靠性设计角度，可靠性技术人员经常将可靠性区分为固有可靠性和实现可靠性。可靠性

39、设计提高可靠性常用的方法有：选择标准化的元器件；使用冗余技术；耐环境设计；维修性设计。可靠性与维修 性、可用性1 、预防性维修是指通过对正常产品或系统的监视、检查、检测，发现失效征兆，防止 失效（故障）发生， 使其保持在规定的状态所进行的活动。比如为设备加润滑油、定期 检查、日常维护等。2 、纠正性维修是指产品或系统发生失效（故障）后，使其恢复到规定状态所进行的活 动。这种维修过程一般是： 故障诊断定位 隔离部件分离更换重新 安装调准与检测等。纠正性维修是对失效的响应，这种维修的发生是可靠性的函数。3 、提高产品的维修性，从设计上可以采用的措施是采用模块化结构。 4 、可用性是指设备不因为失效

40、而停机的可能性或概率。单元可靠性的度 量1 、在产品寿命周期中，第一阶段为早期失效期，有时也称为夭折期。失效率比较低的 阶段是可用寿命期。在产品的可用寿命期内产品失效的基本特征表现为失效呈随机正态 分布形式、失效率相对稳定、产品失效率较低。2 、对于当出现失效时必须更换的项目，失效率的倒数（每个失效出现的时间单位数） 称为平均失效时间(MTTF)。3 、累积失效分布函数 F(t)与可靠度函数 R(t)之间的关系应为 F(t)+R(t)=1 。12 / 144 、曲线上任何一点的斜率（即切线的斜率）表示出这一时刻的失效率（单位时间的失 效数） 。5 、可靠性水平或相应的能力可以通过可靠度、失效率

41、、平均失效时间、平均失效间隔 时间来度量。系统可靠性的度 量与预测串联系统可靠性为所有元件可靠性相乘。可靠性设计提高可靠性的方法：选择标准化的元器件；使用冗余技术；耐环境设计；维修性设计。可靠性分析1、对于具体的元件，故障模式及影响分析(FMEA)通常包括下列详细信息：故障模式、 故障原因、故障影响、纠正措施、危害点评。2、FTA 的目的在于显示故障和原因之间的关系，类似于因果分析用的鱼骨图。通过这 种方式，可以发现避免潜在危险的方法。FTA 的基本过程是选择分析事项（潜在危害 或不期望发生状态） 、建立故障树 、进行定性定量分析。可靠性管理原则明确方向，激发创新；面向市场，创造品牌；早期投入

42、，预防为主；过程方法， 系统集成；基于事实， 持续改进。可靠性管理的内 容1、为防止在突然出现操作误差时系统继续运行，可靠性设计中常用的方法是防误设计。 2 、根据日本质量专家田口玄一博士的质量损失函数，高可靠性的产品可以带来较低的 社会成本。3 、可靠性管理的内容：可靠性目标的确立；设计过程可靠性管理；制造过程可 靠性管理；包装、运输和防护可靠性管理；采购可靠性管理。第十四章 标准化与认证制度知识点名称内容标准化及其相关 概念1 、标准最基本的含义就是“规定”，是在一定的范围和时限里，对对象做出的“一致 的”规定的文件。2 、标准化的本质是统一。标准化的目的是获得最佳秩序。3 、按照标准内容

43、的性质分类 ，常见的标准有：基础标准、卫生标准、产品标准、环境 保护标准、方法标准、管理标准、安全标准和企业标准。标准化的意义标准化的重要意义体现在：在一定范围内获得最佳秩序， 实现最大社会效益和经济效益；为科学管理奠定基础 推动质量改进循环，提升产品和服务质量。在 PDCA 循环中， 标准化是处置（A 阶 段）阶段的核心内容和必要环节；保护消费者的利益；促进贸易的发展；保证人 类安全、健康和保护环境。标准化的途径常用的标准化的形式：(1)简化； (2)统一化； (3)通用化； (4)组合化； (5)系列化。通用化是指在独立的系统中，选择和确定具有功能互换性和尺寸互换性的子系统或功能 单元的标准化形式， 其目的是最大限度地扩大同一子系统的使用范围， 最大限度减少在设计和生产过程中的重复劳动。互换性是通用化的前提。13 / 14企业标准化的要 求(1)企业开展标准化工作， 必须以“顾