自考00054管理学原理高频主观题汇总.docx

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1、目 录第一章 管理与管理学1第二章 管理理论的形成与发展1第三章 组织环境与组织文化2第四章 管理道德与社会责任2第五章 决策3第六章 计划4第七章 组织6第八章 人员配备8第九章 组织变革8第十章 领导8第十一章 激励10第十二章 沟通12第十三章 控制13第一章 管理与管理学节知识点名称主观题第一节 管理 概述管理的必要 性管理的必要性：（论述）（1）从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质 力量。管理是社会进步不可忽视的物质力量，一个国家的强盛 通常伴随者采用先进的管理思想，世界各国的发展充分说明了 这一点。（2）管理是任何组织生存发展的重要条件。对组织而言，管 理犹如组织的神经

2、系统。众所周知，离开了精神系统的联络、 指挥、控制，生命有机体便无法在复杂、变化的环境中生存发 展。（3）管理活动具有的普遍性。任何组织和组织中的任何层次 都有必要进行管理，无论是古代的氏族部落， 中世纪的庄园、 工场，还是现代工商企业；无论是政府、军队，还是宗教组织， 管理的必要性是普遍存在的。管理的特性管理的特性：（简答）（一）管理活动不同于作业活动 （二）管理工作既具有科学 性又具有艺术性 （三）管理的核心是以人为本 。管理的职能四项基本职能包括：计划、组织、领导、控制。（1）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；（2）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排;（3）领导是指

3、挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过 程:（4）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监 督检查工作。第三节 管理 学管理学的概 念管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法 的科学。（名词解释）管理学作为一门科学,具有以下特点：综合性、不精确性、实 践性（管理是一种艺术）、历史性、发展性。（简答）第二章 管理理论的形成与发展节知识点名称主观题第二节 古典管理理论的形成一般管理理 论管理的组成要素：（简答）法约尔第一次提出了管理的组成要素，即计划、组织、指挥、 协调、控制五大职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨 论。（1）计划是探索未来和制定行动方案；（2）组织是建

4、立企业的物质和社会双重结构；（3）指挥是使其人员发挥作用；（4）协调是连接、联合、调和所有的活动和力量；（5）控制是注意一切是否按照已制定的规章和下达的命令进 行。科学管理理 论泰勒科学管理的主要内容（简答）（口诀：“定标工资专利 ”）： 工作定额原理：必须通过工时和动作研究制定出工人的合理 的日工作量。 标准化原理：使工人掌握标准化的操作方法等， 形成一种标准化的作业条件。科学地挑选工人并使之成为“第 一流工人 ”：按生产需要，对工人进行选择、分工、培训，使 之完成最适合他能力的、最有趣的和最有利的工作。实行差 别计件工资制：又称为刺激性付酬制度，根据工人是否完成定 额而采 取不同工资率的付

5、酬制度。管理工作专业化原理：把1计划职能同执行职能分开。管理人员专业化分工。管理控制 的例外原理： 高级管理人员把例行的日常事务授权给下级管理 人员处理， 自己只保留对例外事项（或重要事项）的决定权。古典管理理论的主要特点古典管理理论的特点：（简答）（1） 以提高生产率为主要目标。（2） 以科学求实的态度进行 调查研究。（3）强调以个人为研究对象,重视个人积极性的发 挥。（4）强调规章制度的作用 。第三节 行为 科学的兴起霍桑试验的 结论霍桑实验主要有以下几方面的结论： （简答）第一,工人是“社会人 ”,而非单纯追求金钱收入的“经济人 ”, 作为复杂的社会系统的成员,金钱并非刺激积极性的唯一动

6、力, 社会和心理因素等方面所构成的动力,对劳动生产率有极大的 影响。第二,认为生产率的高低主要取决于工人的态度,即所谓“士 气 ”,而这又是由个人家庭和社会生活以及企业中人与人的关系 所决定的。第三,企业中存在“非正式组织 ”,这种无形组织有它特殊的感 情、规范和倾向,非正式组织左右成员行为。第四,新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的 非正式组织的社会需求之间保持平衡,通过对职工满足度的提 高来激励职工的士气,从而达到提高生产率的目的。第四节 现代管理理论的丛林权变理论学 派权变理论就是随机应变,即根据不同的情况和条件,灵活地区别 对待某种事物。 （名词解释）第三章 组织环境与组织

7、文化节知识点名称主观题第一节 组织 环境概述组织的一般 环境组织的一般环境：（简答）组织的一般环境是组织的大环境,是指可能对所有组织的活动 产生影响的各种因素所构成的集合,具体包括政治环境、经济环 境、社会环境、技术环境,故也称宏观环境。组织环境的 特点组织环境的特点：（简答）（1）客观性：组织环境是一种客观存在，有着自己的运行规律 和发展趋势。（2）复杂性：组织环境的复杂性不仅表现在环境因素的数量上， 而且还表现在环境因素的多样化方面。（3）关联性：构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相 互依赖的。（4）不确定性：主要指环境的变化引起的外部环境不确定性和 不可预测性。（5）层次性：即从空

8、间上看，组织环境因素是个多层次的集合。组织文化的 功能组织文化的功能：（简答）（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励功能（4）调适功能（5） 辐射功能。第四章 管理道德与社会责任节知识点名称主观题管理道德的 概念管理道德：（名词解释）管理道德作为一种特殊的职业道德,是从事管理工作的管理者 的行为准则与规范的总和,是特殊的职业道德规范,是对管理者 提出的道德要求。管理道德的 特征管理道德的特征：（简答）普遍性：管理行为的规范，它适用于各个领域的管理。2第一节 管理 道德概述特殊性：不同于社会道德，调整管理关系，规范管理行为。属 一般社会道德范畴。非强制性：在内容上侧重于调整和约束管理行为，不具有

9、强制 性。变动性：随着管理的变化不断改变自己的内容和形式。社会教化性：吸收道德教化思想，高度重视管理道德的教化作 用。影响管理道 德的因素影响管理道德的因素：（简单）（1）道德的发展阶段： 前惯例层次（最低层次）；惯例 层次；原则层次（最高层次）（2）个人特征；（3）组织结 构变量；（4）组织文化；（5）问题强度。培育管理道 德的途径管理道德是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和， 是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。培育管理道德的途径有：（论述）（1）挑选高道德素质的管理者。管理者应该是一个具有高尚 道德的人，至少是一个以高尚道德标准要求自己的人。（2）做好管理道德的教育工

10、作。提高管理道德认识； 培 养管理道德情感；锻炼管理道德意志；坚定管理道德信念； 树立管理道德典型。（3）提炼规范管理道德准则。管理道德建设的过程，就是管 理者管理道德素质形成和不断完善的过程。（4）管理道德行为列入 岗位考核内容。管理者需要把管理道 德要求与自己的工作相结合，落实到实际行动中、具体工作中， 形成稳定的职业行为。（5）提供正式的保护机制。正式的保护机制可以使那些面临 道德困境的员工在不用担心斥责或报复的情况下自主行事。第二节 社会 责任社会责任的 含义社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社 会福利方面所承担的职责和义务。（名词解释）企业的社会责任是指企业在创造利

11、润、对股东利益负责的同时， 还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守 商业道德、保障生产安全、维护职业健康、保护劳动者的合法 权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群 体等内容。 （名词解释）社会责任的具体表现：（简答）（1）对雇员的责任。（2）对顾客的责任。（3）对竞争对手的 责任。（4）对环境的责任。（5）对社会发展的责任。第五章 决策节知识点名称主观题第一节 决策 概述决策的类型程序化决策：（名词解释）程序化决策是指常规的、重复的、例行性的决策,即当问题发生 时,不必重新做出决策,可以按原来设立的方式进行的决策。决策的原则决策的原则：（简答）信息原则：信息是决

12、策的物质基础，信息充足是科学决策的必 要条件。预测原则：决策正确与否，取决于对未来结果所作的判断的正 确程度。可行性原则：决策过程中决不能只强调需要，不考虑可能性、 可行性。系统原则：要有整体思想，统筹兼顾，安排全面（1510 单选）， 强调系统中相互关系，达到平衡发展，建立反馈系统，实行动3第二节 决策 的原则、标准 与影响原则态平衡。对比择优原则：要求用择优决策的方法，从种种不同方案中选 取最佳方案并决策反馈原则：根据决策所产生的行动后果对决策进行反馈，即用 实践来检验决 策， 以便调整，确保决策的科学性决策的影响 因素一般来说影响决策的因素主要有以下几个方面：（简答）（论 述）（1）环境

13、因素 。环境对决策的影响表现为，推动决策和制约 决策。首先，环境的变化使组织面临新的问题，为应付这些问 题，需要决策；其次，管理者进行决策时，要考虑各种环境因 素并受其制约，否则，决策就可能失误。（2）组织文化 。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为 方式，它对决策的影响也是通过影响人们对组织、对改革的态 度而发挥作用。涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人们 对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与热情； 团 结、和谐、平等的组织文化则会激励人们积极参与组织的决策。 因此，任何一个决策都要受到组织文化的影响。（3）决策者的个人因素 。在决策活动中起决定作用的是决策 者，决策者个人的能

14、力、知识与经验、战略眼光、 民主作风、 偏好与价值观、对待风险的态度、个性习惯、责任和权力等都 会直接影响决策的过程和结果。其中，决策能力以及对待风险 的态度是决策成败的关键。决策能力主要来源于渊博的知识和 丰富的实践经验，一个人的知识越渊博、经验越丰富、思想越 解放，就越乐于接受新事务、新观念，越容易理解新问题，也 就能拟定出更多更合理的备选方案。（4）时间因素 。美国学者威廉R金和大卫 I克里兰曾提出了 为时间敏感型决策的概念，即时间敏感型决策是指那些必须迅 速而尽量准确的决策，战争中军事指挥官的决策多属于此类时 间敏感型决策强调了时间对决策的影响，这种决策对速度的要 求远甚于质量。例如，

15、 当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽 车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边还是 右边，相对于及时行动来说则显得比较次要。知识敏感型决策 则对时间的要求不是非常严格，这类决策的执行效果主要取决 于其质量，而非速度。（5）过去的决策 。在管理实践中，决策问题大多都是建立在 过去决策的基础上的，过去的决策总是有形无形地影响现在的 决策。这种影响有利有弊，利是有助于实现决策的连贯性和维 持组织的相对稳定，并使现在的决策建立在较高的起点上；弊 是不利于创新，不适应剧变环境的需要，不利于实现组织的跨 越式发展。一般来说，过去的决策对现在决策的影响程度，取 决于它们与决策者的关系，这种关系越紧

16、密，现在的决策受到 的影响就越大。第六章 计划节知识点名称主观题计划的含义 与特点1.计划的内容：（简答）预先决定做什么（what），讨论为什么要做（why），确定何时 做（when），何地做（where），何人做（who）， 以及如何做 （how）。2.计划的特点：（简答）（1）目的性。管理的核心任务是实现组织目标。任何组织和个4第一节 计划 概述人制定计划都是为了有效地达到某种目的。（2）首位性。计划工作相对于其他管理职能而言处于首位。（3）普遍性。强调计划是各级管理人员都应履行的一项工作职 能。（4）适应性。在制定计划时要留有充分的余地，使计划能够灵 活地适应变化着的客观环境。（5）经济

17、性。计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投 入获得最大的收益产出。在制定计划时，那种既不考虑“投入 ”， 又不考虑“产出 ”的做法是完全错误的。计划的作用计划的作用：（简答）（1）有利于明确工作目标,提高工作效率（2）有利于增强管理 的预见性,规避风险（3）有利于减少浪费,取得最佳经济效益（4） 有利于控制工作的开展。计划的类型战略及长期计划的含义（名词解释）1.战略：是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选 择发展方向，确定行动方针， 以及资源分配的纲领性文件。2.长期计划：是组织在较长时间内的发展目标和方向,它属于纲 领性和轮廓性的计划。计划制订的 程序计划工作的步骤包括以下八点

18、：（简答）（1）评估机会。（2）确定目标。（3）确定前提条件。（4） 拟定可供选择的方案。（5）评价各种备选方案。（6）选择方 案。（7）拟定辅助计划。（8）编制预算。计划工作的 原理计划工作的原理：（简答）（名词解释）1.限定因素原理：又被称为“木桶原理 ”。指妨碍目标得以实 现的因素，其他情况不变，抓住这些因素就能实现期望的目标。 主管人员在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限 定因素或战略因素，有针对性的采取得力措施。2.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成各项工作所做出的 许诺,工作任务越多,许诺越大,实现许诺的时间就越长,计划的 期限也就越长。 因而,许诺原理涉及计划期限问题

19、。一般来说, 计划的期限与其所要完成的任务是成正比的。计划的承诺不能 太多,否则,造成计划的时间过长,承诺所实现的可能性就越小。 3.灵活性原理：强调计划的灵活性越大,因未来意外事件引起损 失的可能性就越小。制定计划时做到“量力而行，留有余地 ”。 4.改变航道原理：指计划实施过程中，在保持计划总目标不变 的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的 执行过程具有应变力。 因此，在计划实施过程中，必须进行定 期检查和调整。第二节 战略 计划战略计划的 重要性战略计划在组织的发展中有着重要的作用：（论述）（1）战略计划是协调组织内部各种活动资金筹措、资源配置、 经营管理活动的总体指导思

20、想；（2）战略计划能促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题, 不仅要考虑顺境下,尤其要考虑逆境下应当采取什么行动；（3）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成 的问题,避免在此情况下可能出现的大的波动。总之，战略计划有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组 织各项工作的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增 强组织的竞争能力和应变能力。制定有效的战略计划是维系组 织生存与发展的关键。战略计划过组织结构是指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要5程素的相互连接方式。（名词解释）企业基本的战略类型有三种：（简答） 总成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位。即通过 降低产品

21、成本，在保证产品的和服务质量的前提下，使自己的 产品价格低于竞争对手， 以争取更大的市场份额。 差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且 利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。 集中战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。第三节 计划的方法与技术目标管理1. 目标管理就是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且 能够客观衡量效果的目标,在工作中进行自我控制,努力实现工 作目标。（名词解释）2. 目标管理的特点：（简答）（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价 （4）重视成果。第七章 组织节知识点名称主观题第二节 组织 设计组织设计的 含义组织设计就是

22、根据组织目标对组织结构和活动进行筹划和考 虑。主要内容为: （简答）（1）根据任务和目标的要求,进行职能和职务的分析,设计组织 结构。（2）进行部门设计和层级设计,划分各机构间的上下左右关系、 职责权限和分工协作范围。（3）建立机构间的工作流程和沟通渠道。（4）制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。组织设计的 影响因素1.组织设计应遵循的基本原则：（简答）目标统一原则： 以实现组织目标为导航，各层次目标置于总 目标的之下； 专业化分工原则：组织活动与员工特点结合； 统一指挥原则：机构和个人必须服从唯一上级的命令和指挥； 责权对等原则：责任和权利一致，如高层权力大，责任也大； 有效管理幅度原则

23、：管理者直接领导人数有限，管理幅度应 有效； 集权与分权相结合原则：根据需要决定集权和分权程 度； 稳定性与适应性相结合原则：组织结构在稳定与适应性 间取得平衡； 精简高效原则：机构简单，人员精干，提高效 率。组织设计的 层级化1.影响管理宽度的主要因素：（简答）（1）管理人员的素质及领导风格。（2）下属的素质。（3）管 理工作的复杂程度。（4）管理的规范性。（5）沟通和联络技 术。（6）授权的程度。（7）空间距离的远近。（8）外部环境。 2.扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形 态,属于分权型组织。（名词解释）3.管理宽度也称管理幅度、管理跨度,是指一个管理者直接有 效领导与指

24、挥下属的人数。（名词解释）组织设计的 职权化1.职权的分类：（名词解释）（1）职能职权是根据高层管理者的授权,参谋人员拥有的对其 他部门或人员的直接指挥权。（2）直线职权是按照等级原则和指挥链,由上级对下级逐级发 布命令和进行指挥的权力。2.授权的概念及原因：（简答）（案例分析）授权是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定 的职责范围内做出决定和支配资源。6授权是实行分权的主要手段。管理中授权是必需的，这是因为： 管理宽度的原因；经济、效率的原因；知识限制的原因；培养 管理人才的原因。3.职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力。（名词解释）第三节 组织 结构的类型组织结构类 型直

25、线制 （简答）高层不通过或通过少数中间层直接指挥，不设职能 机构，适用于较简单小型组织。 优点：隶属关系简 单明确，指挥统一，上下信息传递迅速； 缺点：最 高领导人必须通晓业务，处理具体工作， 负担重， 无暇顾及长远问题。直线职能制（简 答）以直线领导为主， 同时辅以职能部门的参谋作用。 优点：分工细致，任务明确 有较高的效率 稳定性较高 保证集中统一的 指挥 可发挥各 类专家的专业管理作用； 缺点 ：各部门缺乏全 局观点；不易于从组织内部培养熟悉全面情况的 管理人 才；分工较细，手续繁杂，反应较慢，不 易迅速适应新情况。事业部 制（简 答）事业部制组织结构也称为“斯隆模型 ”、“联邦分 权制

26、 ”，是在一个企业内对具 有独立产品市场、独 立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构 形式（分 权程度最高）。基本特点是：集中决策， 分散经营。 优点： 专业化管理和统一领导的有 机结合； 利于最高领导层摆脱日常事务， 考虑 战略性决策；利于调动积极性； 利于培养综合 型高级管理人才。 缺点：容易使各事业部只考虑 局部利益，影响协作和公司整体利益；机构相对 重叠，管理人员过多；对事业部经理的素质要求 较高；总公司对各职业部 协调任务较重。矩阵制 （简答）在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，增加一 种横向的指挥系统。 特点：双重职权关系，适合于 需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织。

27、优 点：将集权与分权，纵向和横向管理结合起来， 提高管理效率；灵活机动，专业设备和人员得到 充分利用，适应性强；促进各种专业人员互相沟 通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。缺点： 成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响 工作责任心； 违背统一指挥原则，当这两个部门 的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。委员会 制（简 答）优点：发挥集体智慧，提供更多、更完整信息， 避免判断失误；少数服从多 数，防止个人滥用权 力；委员会成员地位平等，利于沟通和协调； 鼓励参与， 激发决策执行者的积极性。 缺点： 耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而 不决；受某人或少 数人主导；从众现象或折中

28、调和；责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。团队结 构（简 答）团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一 群人。 特点：有共同的目标 有自主决策权 团队是相互协作的群体，更强调合作； 对顾客的 响应速度更快、服务质量和服务效率更高 优点： 每个成员都明确工作并为之负责；团队具有较大7的适应性；团队能 够给顾客提供更卓越的服务。 缺点：领导如不提出明确要求， 团队就缺乏明确 性； 稳定性差； 成员不 一定了解任务，可能 对别人的工作感兴趣，忽略自己工作。第八章 人员配备节知识点名称主观题第二节 人员 配备管理招聘招聘标准 （简答）与组织文化相适应；德才兼备；决策的能 力；沟通与合作的技能；

29、创新的精神。招聘方式 （简答）（案 例分析）1.外部招聘：定义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选 拨符合空缺职位要求 的管理人员。优点： 来源广，选择多，易于招聘到一流人 才； 为组织带来新 思想、观念和方法； 平 息或缓和内部竞争者间矛盾； 人才现成， 节 省培训费用。缺点： 进入角色慢，缺乏人事基础； 无法 深入 了解求职者； 影响内部员工积极性； 缺乏对企业的忠诚。2.内部招聘：定义：从企业内部提拔合适人选填补符合空缺职 位要求的管理人员。优点：了解全面，准确性高；可鼓舞士气， 激励员工，增强员工 对组织的忠诚 ；有利于 迅速开展工作，更快胜任；组织培训投资 得 到回报；招聘费用低；

30、缺点：来源局限，水平有限；近亲繁殖； 内部竞争， 引起同事不满。第九章 组织变革节知识点名称主观题第一节 组织 变革概述组织变革的 动因与目标组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适 应的过程。（名词解释）组织变革的 内容组织变革的内容：（简答）（1）人员变革，指组织成员在工作态度、期望、认知和行为 上的改变。人员变革一般可以通过学习、培训、改变组织中的 人员构成和组织发展等途径实现，重点在于组织成员之间在权 力与利益等资源的重新分配。（2）结构变革，是对组织设计、权力的分配、分工与协调等 方面的变革。（3）技术变革，是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、 方法等方面进行的变革

31、。（4）组织文化变革， 当组织文化变得与组织不适应时，就要 对组织文化进行变革。组织文化变革的核心是要确立新的价值 观来取代旧的落伍的价值观。第十章 领导节知识点名称主观题第一节 领导 的概念领导者影响力的来源领导者影响力的来源：（简答）来源的两个方面：职位权力：法定权，奖赏权，强制权；个人权力：专长权，个人影响权。8法定权：领导职位所固有的合法的、正式的权力，来自于人在 组织的地位， 以职位 的高低为基础。职位越高，法定权就越大。奖赏权：决定提供报酬、奖赏的权力强制权：这是建立在惧怕之上的权力，下属认识到不服从上司 的意愿会导致惩罚专长权：这种权力是知识力量的表现，拥有这一权力的人一般 具有

32、某方面的专门知 识或特殊技能。如：老李专业技术过硬， 得到了大家的认可，由此产生了 一定的影响力，这种影响力来 源于专长权。个人影响权：这是由个人的品德、学识、修养、榜样或感情所 产生的一种影响力。品行 优秀、德高望重的人会令人敬佩,使 人乐于追随,这是领导者的个人影响权。领导者及其 作用领导者的作用：（论述）领导者就是组织中发挥领导的人，对于正式组织来说，是指具 有一名以上下属的各级主管。在整个组织的管理活动中，领导 者所发挥的作用有：（1）协调作用：组织中每一个成员为完成共同目标承担着不同 的任务与职责，他们之间由于个人知识、能力、观念等的不同 而不可避免的在完成任务过程中会出现分歧，为此

33、，需要领导 者来协调人们之间的关系和活动， 以使组织内部趋向协调而产 生巨大的“组织效应 ”。（2）指挥作用：在组织的集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀 全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者， 帮助成员认清所处的环 境和形势，指明组织活动的目标和达到目标的途径。（3）激励作用：组织的功能很大程度上取决于组织各部门受激 励的状况，组织内部各部门、各层次、各岗位及各人员都需要 激励。第二节 领导 理论人性假设理 论人性的四种假设：（简答）经济人假设:最早由亚当.斯密在国富论 中做了描述，后 来泰勒把这种假设进一步落实，即“ 胡萝卜加大棒 ”的管理方 法就是这种假设的典型。社会人假设：人是社会的，社会、心

34、理因素会影响生产积极 性。埃尔顿.梅奥在“霍桑实验 ”中得出。自我实现人假设；马斯洛在“ 需要层次论 ”中最早提出。 复杂人假设。X 理论和 Y 理 论Y 理论假设的基本观点：（简答）认为人们有积极的工作源动力（1）大部分人并不抗拒工作,人们在工作上体力和脑力的投入 就跟在娱乐和休闲上的投入一样,工作是很自然的事；（2）人们具有自我调节和自我监督的能力,即使没有外界的压 力和处罚的威胁,他们一样会努力工作以期达到目的；（3）人们愿意为集体的目标而努力,在工作上会尽最大的努力, 以发挥创造力、才智等,希望在工作上获得认同,所以,能够自觉 遵守规定；（4）在适当的条件下,人们不仅愿意接受工作上的责

35、任,并会寻 求更大的责任;（5）许多人具有相当高的创新能力去解决问题（6）在大多数的机构里面,人们的才智并没有充分发挥。基于以上假设,管理倾向于授权管理,让员工有更大的发挥机9会。勒温的三种基本领导风格勒温的三种基本领导风格：（简答）心理学家勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中 表现出来的极端的工作作风分为三类。（1）独裁式领导权力定位于领导者个人手中；（2） 民主式领导权力定位于群体；（3）放任式领导权力定位于每个职工手中。管理方格理 论9.1 型:任务型领导方式。（名词解释）领导集中注意于工作效率的要求,注重计划、指导和控制员工的 工作活动,但不关心人的因素,很少注意职工们的发展

36、和士气。领导权变 理论领导权变理论：（简答）（案例分析）观点：组织管理应根据组织所处的内外条件随机应变，领导方 式也要针对领导者、被领导者及其环境因素的不同而有所变化， 不能用固定的模式进行管理。菲德勒模式：影响领导风格的有效性的因素：上下级关系 工作结构职位权力。领导生命周期理论：领导生命周期理论把下属的成熟度作为一 重要的情境变量，认为领导的有效是由工作行为、关系行为、 下属的熟练程度这三个因素决定的。（1）命令型： 高工作、低关系（用于低成熟度员工）（2）说服型： 高工作、高关系（用于较不成熟的员工）（3）参与型： 低工作、高关系（用于初步成熟的员工）；（4）授权型：低工 作、低关系（高

37、度成熟的员工）。第三节 领导 艺术授权的艺术管理有很强的科学性也有很强的艺术性，掌握一定的授权艺术， 是做好管理工作的重要条件。 （论述）（1） 因事择人，视能授权。这是授权的一条最根本的准则； （2）权责同授，交代明确；（3）逐级授权，不授权力之外之权；（4）授权有度，既不能过小也不能过大。过小压抑了下级人员 的积极性，起不到应有的作用；过大就可能失控，命令、指示 难以执行；（5）授权形式要合理。要依据所授权力的大小，重要性程度， 采取相应的授权形式；（6）授权后要放手。“用人不疑，疑人不用 ”。授权就要信任； （7）掌握有效的控制方法。没有可控性的授权就是放权。第十一章 激励节知识点名称主

38、观题第一节 激励 概述激励的概念激励是指激发人的需要与动机,引导行为指向目标的活动过程。 （名词解释）激励的作用激励的作用：（简答/论述）激励具有十分重要的作用。管理包括人力、物力、财力的管理， 其中以人力资源管理最为重要，而在人力资源的管理中，又以 如何激励人、调动人的积极性最为关键。人的生产力的高低在很大程度上取决于他们的积极性。 美国一 项研究报告指出, 实行计时工资的员工仅发挥 20%30%的能力, 就是保证其职业不被开除, 而受到充分激励的员工的能力可发 挥至 80%90%, 工作水准相差十分明显。这说明, 管理者只要 采取适合各类人员的激励因素和激励措施，就能调动人的内在 潜力,去

39、实现组织目标 。10实践证明,通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来; 通过激励,可以使已经在职的职工最充分地发挥其技术和能, 保证工作的有效性和效率; 通过激励, 可以进一步激发他们的 创造性和革新精神, 大大提高工作绩效。第二节 激励 理论内容型激励 理论内容型激励理论：（简答）（案例分析）1.需要层次理论：马斯洛认为人类的需要分为：生理需要（衣 食住行）；安全需要（人 身安全、工作生活、老有依靠和生 病有保障等）；社交需要（友谊、忠 诚、爱情以及归属某一 群体的需要）；尊重需要（地位，名誉）； 自我实现需要 （理想，抱负，发挥才干）。2.双因素理论：科学家弗雷德里克赫茨伯格提出双因

40、素理论， 又叫激励保健因素理论。 保健因素，能消除员工的不满情 绪（公司政策与行政管理、监督方式、 关系、工资福利、安全、 工作条件）； 激励因素，能起到很大激励作用（工作上的成 就、才能获得承认、工作 本身的性质、个人发展机会、提升、 责任感、奖金。）3.成就需要理论：成就需要（渴望完成困难的事情、获得某 种高的成功标准、掌握复杂的 工作以及超过别人）；权力需 要（对影响力和控制力的向往）； 社交需要（希望与他人建 立亲近和睦关系的愿望）过程型激励 理论过程型激励理论（简答）（案例分析）期望理论： M=VE，M：激励力；V：效价，人们对某目标的重 视程度与评价高低；E：期望值，采取某种行为可

41、能的绩效和满 足需要的概率。公平理论：亚当斯的公平理论主要研究报酬的公平性对人们工 作积极性的影响。该理论认为： 员工首先思考自己收入与付出 的比率，再将自己的收入付出比与相关他人的进行比较，如果 相同则处于公平状态,否则就会产生不公平感。强化理论所谓强化,从其最基本的形式来讲,指的是对一种行为的肯定或 否定的后果（奖励或惩罚）,它在一定程度上会决定这种行为在 今后是否会重复发生。（名词解释）第三节 激励的原则与方法激励的原则激励的原则：（简答）（论述）（1）组织目标与个人目标相结合在激励机制中,设置合理的目标是一个关键环节。组织通过有效 的激励, 目的是达到组织目标的实现,因此目标设置要体现

42、组织 目标的要求;同时, 目标设置必须满足员工个人的需要,否则就 无法提高员工的目标效价,达不到满意的激励效果。（2）物质激励与精神激励相结合物质需要是人类基本的需要, 因此物质激励是最基本的激励手 段,也是最古老、最传统的激励方式。（3）正激励与负激励相结合简单而言,正激励强调正面的奖励和肯定,负激励则强调负面的 惩罚和否定。（4）差异化与多样化相结合所谓差异化就是针对不同的人采用不同的激励方式;所谓多样 化就是视情况不同,灵活运用多种激励方式。（5）公平与公正根据公平理论人们需要公平,而公平是在比较中获得的,人们不 仅注重所得的绝对量,更注重所得的相对量,因此管理者应充分 考虑一个群体内以

43、及群体外相关人员激励的公平性。11第十二章 沟通节知识点名称主观题第一节 沟通 概述沟通的概念 及必要性沟通是为了完成设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体 间传递,并达成共同协议的过程。（名词解释）沟通的特点沟通的特点：（简答）（1）心理因素对沟通的影响很大（2）沟通既是信息传递过程,又是感情交流过程（3）沟通主要以语言为载体（4）在人际沟通中会出现沟通障碍沟通的作用沟通的作用：（简答）（案例分析）有助于保证公司决策的科学性;有助于改善公司内部的人际关系:是使公司适应外部环境的重要途径:是改变公司员工行为的重要方法,沟通的原则沟通的原则：（简答）沟通具有社会性，与其他社会活动一样，都有着必须遵循的原 则。只有沟通双方都承认并尊重这些原则时，沟通才有可能协 调、顺利地进行。尊重原则：善于运用礼貌用语，遣词造句谦恭得体，把对方 放在平等地位上； 相容原则：