自考05962招聘管理高频主观题汇总.docx

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1、目 录第 1 章 招聘管理概述1第 2 章 影响企业招聘的因素2第 3 章 招聘前的准备工作3第 4 章 招聘规划4第 5 章 人员招聘渠道6第 6 章 初步甄选7第 7 章 面试的组织与实施8第 8 章 评价中心技术10第 9 章 员工录用11第 10 章 招聘评估12第 1 章 招聘管理概述节知识点名称主观题第一节 招聘的基 本概念招聘的概念 （名 词 解 释）企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出 适宜人员予以录用的过程。招聘的原因 （简答） （1）新组建一个企业或部门；（2）企业或部门业务的扩大，人 手不够；（

2、3）员工队伍结构调整，需引进所需人员；（4）因晋升、 调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；（5）根据 企业发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备 一批人才。第二节招 聘管理的 基本概念招聘管理的 概念招聘管理（名词解释）对组织发展所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一 系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化和科学 化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的 需要。甄选（名词解释）甄选是从职位申请者中选出组织需要的最合适的人员的过程。招聘管理的 作用（简答）可以提高员工的满意度和降低员工流失率。会减少员工的培 训费用。会增强团队的工作士

3、气。会减少劳动纠纷的发生率。 会提高组织的绩效水平。本题 口诀：提高组织士气，减少纠纷。第三节 招聘管理 构成要素招聘主体光环效应 （名词解释）所谓的“光环效应 ”，即由于某个申请者的某些特质使招聘者产 生了特殊的好感，或者招聘者仅仅根据自己想象，而在一些应聘 者头上加上了一个光环，从而做出对这个应聘者有利的判断。定势心理（名词解释）定势心理是指招聘者以自己的思维惯性来判断、评价应聘者的倾 向，也就是我们平常所说的成见。简述招聘者应具备的基本素质与能力。（简答）1.招聘者的个人品质要求。2.招聘者应具备的能力。3.招聘者需要很广阔的知识面。招聘对象简述在应聘者眼中好的工作有哪些要素？ （简答）

4、一般来说，在应聘者眼中，好的工作有七大要素：（1）企业的形象好，是同行业的典范；（2） 员工优秀；（3）有比较多的接受训练的机会；（4）优厚的薪水和福利；（5）开明的管理；（6）有完善的业绩考评制度；（7）与自己口味相投的企业文化。招聘载体简述招聘的载体。（简答）职业介绍机构；招聘洽谈会；通过新闻媒体刊登、播放招 聘广告；猎头公司；企业自行招聘、录用员工。1职业介绍机构（名词解释）职业介绍机构指依法设立的、从事职业介绍工作的专门机构，是 为求职者和用人单位沟通联系，提供就业服务，促进求职者和用 人单位相互选择，为充分开发和利用劳动力资源服务的机构。第四节招聘管理的原则与特点原则（简答）合法性原

5、则，公平竞争原则，公开原则，真实性原则， 全面性原则，人岗匹配、用人所长原则，效益原则，内 外兼顾原则。本题 口诀：何（合）人竞争兼顾真实，全面公开效益。招聘管理的 特点（论述）招聘管理日益战略化；甄选阶段已成为招聘管理中最重要的 环节；招聘甄选的技术不断创新；招聘管理与其他人力资源 管理的关系日益密切；招聘工作已下放到职能部门；招聘管 理的内容日益扩大化；招聘活动日益成为获得资源的活动； 招聘活动日益受到法律法规的约束。本题 口诀：招聘阶段内容创新， 日益约束部门活动。第 五 节 招聘的流 程设计招聘流程制定的步骤简述招聘流程制定的具体步骤。 （简答）（1）填表（2）准备材料 （3）选择招聘

6、渠道（4）填写登记表 （5）初步筛选 （6）初试（7）复试招聘流程制 定的必要性简述招聘流程制定的必要性。（简答）（1）第一，可以规范招聘行为；（2）第二，可以提高招聘的质量；（3）第三，可以展示公司的形象。招聘的一般流程（简答、论述）制定招聘计划。报批招聘计划。实施招聘计划。甄选。 体检和录用。招聘评估。第 2 章 影响企业招聘的因素节知识点名称主观题第 一 节 影响企业 招聘的外 部因素弹性工作制（名词解 释）是指在完成规定的工作任务的前提下，员工可以灵活、自主地选 择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间的制度。劳动力市场 的状况（简答、论 述）劳动力市场 （名词解释）劳动力市

7、场是实现人力资源配置的地方，通过对劳动力需求和供 给的相互选择而达到配置人力资源的目的，可以说劳动力市场是 招聘工作进行的主要场所和前提条件。劳动力市场对企业招聘活动的影响劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量；劳动力的价 格；劳动力市场的成熟程度；劳动力市场的地理区位；劳 动力市场信息获取的难易程度影响企业招 聘的外部因 素（论述）外部因素：国家有关的法律法规；劳动力市场的状况；国 家宏观经济形势；技术进步。第 二 节 影响企业 招聘的内影响企业招 聘的内部因 素（名词解内部因素：企业的经营战略；企业的形象；企业文化； 企业的发展前景；企业的规模、性质、成立时间；企业的薪 酬福利与提供的职

8、业发展机会；企业的招聘政策。2部因素释 、论述）企业形象（名词解释）企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认 同的企业总体印象。企业文化（名词解释）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动 中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。第 三 节 影响企业 招聘的应 聘者个人 因素求 职 动 机 （简答）影响应聘者求职动机的因素（简答）（1）教育背景和家庭背景。（2）经济压力。（3） 自尊需要。（4） 替代性的工作机会。（5）职业期望。最大化标准（名词解释）最大化标准是应聘者在求职过程中，尽可能地收集各种有关招聘 的信息，最大化地利用每一次招聘的机会，根据自己的

9、要求在这 些可能的职位中挑选最佳的工作。第 3 章 招聘前的准备工作节知识点名称主观题第一节人力资源规划人力资源规 划 的 意 义 （简答）（1）人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现。（2）人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求。 （3）人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性。（4）人力资源规划可以降低人力资源成本。人力资源规 划（名词解 释）是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理 地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定 或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当 的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的 满足，

10、实现组织和个人利益最大化的目标。人力资源规 划 的 流 程 （简答）（1）战略制定；（2）环境分析；（3）供求预测；（4）规划制定； （5）规划实施；（6）效果评估。德 尔 菲 法 （名 词 解 释）德尔菲法由美国兰德公司首先创立，又称专家函询调查法或通讯 调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见 的结构化方法，是一种定性预测技术。第二节 岗位分析工作日志法 （名 词 解 释）工作日志法，就是任职者按工作日志的形式，详细地记录在规定 的工作周期（通常是一个工作日） 内的工作内容、消耗的时间， 以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进 行综合分析，以实现准确记录工

11、作活动与任务的工作信息收集的 方法。岗 位 分 析 （名 词 解 释）又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗 位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位 任务应具备的资格进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工 作说明书等人事文件的过程。工 作 规 范 （名 词 解 释）是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明， 是工作分析结果的一个组成部分。第三节胜任特征的（1）成就特征。（2）助人/服务特征。（3）影响特征。（4）管理3胜任素质模型的构建种类（简答）特征。（5）认知特征。（6）个人效能特征。胜任素质模 型建构的具 体步骤（简 答） （1）定义

12、绩效标准（2）选取分析效标样本（3）获取效标样本 有关胜任素质的数据资料（4）建立胜任素质模型（5）验证胜任 素质模型胜任素质模 型运用的条 件（论述）（1）组织战略的指导（2）组织文化的包容性（3）组织结构与 管理方式的转变（4）组织高层领导的支持（5）高素质人力资源 管理人员的实施（6）组织薪酬体系的重新设计（7）组织培训和 职业指导的配合（8）时间和资源要求（9）适当样本量的要求（10） 参照效标的选择应用胜任素 质模型存在 的问题（简 答） （1）将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。（2）过 分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。（3）对 胜任素质模型和其他人力资源

13、管理环节关系上的误解。（4）缺乏 对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。（5）人为主观因素导致 能力因素失效（在选择优秀员工的时候）。（6）人力资源管理者 素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。胜任素质模 型的应用流 程（简答）首先，确定企业的招聘甄选人员需求；其次，定义待招聘人员所 需的素质要求；再次，选择招聘渠道；最后，借助胜任素质模型 等人才评价工具具体实施甄选招聘。胜 任 素 质 （名 词 解 释）胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成 绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。第 4 章 招聘规划节知识点名称主观题第一节 招聘规划 的内容招聘规划简 介招聘规划

14、（名词解释）招聘规划是指确立招聘的目标和用人标准，制定“招、选、录、 用 ”方案及实施细则，成立招聘的组织机构，拟定广告计划，通 过适当的渠道，以适当的方式并付出合理的代价，确保组织在需 要的时间和需要的岗位上获得适当的人员，并取得预期招聘效果 的设计过程。招聘渠道选 择的影响因 素（论述）1）影响招聘渠道选择的内部因素有：企业经营战略 ；企业的形 象；企业的发展前景；企业的管理水平与企业领导人的用人风格； 企业的地理位置；企业招聘的目的和现有人力资源状况；空缺职 位的性质等。此外，企业用于招聘的资金是否充足、以往招聘渠 道选择的经验等，都会影响企业对招聘渠道的选择。（2）影响招聘渠道选择的外

15、部因素有：人才市场的建立与完善 状况；行业薪资水平；就业政策和保证法规；区域内人才供给状 况；人才信用状况等。合适的招聘 渠道应具备 的特征（简 答）（1）招聘渠道的双重目的性。（2）招聘渠道的经济性。（3）招 聘渠道的可行性。4招 聘 预 算 （名 词 解 释）招聘预算是对员工招聘过程中所需要的一 系列费用做出估计匡 算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。第三节 招聘团队 的组建合格的招聘 者应具备的 基 本 素 质 （论述）（1） 良好的个人品质与修养。招聘者必须做到公正、认真、诚 实和热情。（2）具备多方面的能力。包括较强的工作能力、较强 的应变能力、协调和交流能力、观察能力和良好

16、的自我认识能力。 （3）有专业知识、文化素质高。招聘者应具备的知识包括两个 方面：一是考评各个部门、岗位都适用的知识结构，即懂得心理 学、人事管理学、人才学和应用数学等基本知识；二是具备考评 某个行业工种需要掌握的专业知识。（4）对网络科技有较强适应 力。除上述基本素质外，招聘者还应有丰富的阅历、全面的考评 技术等。用人部门经 理人员在招 聘过程中的 主 要 职 责 （论述）负责确定业务发展规划、人力资源规划及人力资源需求，负责 制定招聘规划和报批。草拟招聘职位（岗位）的工作说明书和 任职资格（提出录用标准）。对职位候选人的专业技术水平进 行评判、初选。负责面试和复试人员的确定。参与测试内容

17、（包括笔试考卷）的设计和测试工作。参与正式录用决策（特 别是在最后一轮选拔中有主要发言权）。参与员工培训决策并 负责新员工基本技能的训练辅导。负责录用员工的绩效评估并 参与招聘评估。参与人力资源规划的修订。人力资源部 门招聘人员 的工作内容 与职责（论 述）负责对外部环境影响因素的分析。选择招聘的渠道和方式， 设计人员招聘中选拔、测试评价的方法和工具以及测试内容。 策划制作招聘广告或招聘网页，并办理相关审批手续，联系信息 发布。负责简历等求职资料的登记、筛选和背景调查。通知 参加面试人员，主持面试和具体实施人事评价程序。为用人部 门的录用决策提供咨询服务。负责试用人员个人资料的核查、 确定薪酬

18、。寄发通知并帮助被录用人员办理体检、档案转移、 签订试用或正式劳动协议等各项手续，并为员工岗前培训服务。 向未被录用的落选者表达诚意并委婉地拒绝，进行招聘评估并 负责人力资源规划的修订。组建招聘团队的原则（简答）（1）智与能的合理组合；（2）个性的合理组合；（3）年龄的合 理组合；（4）性别互补。第四节 招聘策略组织吸引人才的策略（简答）（1） 以优厚的薪酬或股权激励机制（如认股权、经营者股票期 权规划）吸引人。（2）塑造“最佳雇主 ”形象，展示最有人才吸 引力的企业竞争优势最佳雇主品牌。（3）重视员工培训和职 业生涯发展，已经成为组织吸引人才的条件之一。（4）组织的非 物质吸引力。（5）组织

19、将员工当客户对待，树立“以终点为起点 ” 的新的全面服务观。简述招聘地 点选择策略 的影响因素 （简答）（1）招聘地点的选择注意考虑的是最能够产生效率的劳动力市 场。（2）影响招聘地点选择的另一个因素是招聘的职位。（3）企 业的规模也是影响招聘地点的因素。（4）招聘地点本身的工资水 平等因素也影响招聘范围的选择。5第 5 章 人员招聘渠道节知识点名称主观题第一节 招聘渠道 及选择招 聘 渠 道 （名 词 解 释）招聘渠道就是以协助组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应 聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。招聘渠道的 选 择 步 骤 （简答）（1）分析招聘的要求和招聘人员的特点。（2）确定合适的

20、招聘 来源。（3）选择适用的招聘方法。（4）选择对应的媒体发布信息。招聘渠道选 择 的 原 则 （简答）（1）时效性原则（2）针对性原则（3）经济性原则人员成功招 聘 的 意 义 （简答）（1）成功的招聘，可以使更多的人了解本企业，并且帮助他们 决定是否来这个企业工作。（2）通过招聘录用，可以扩大企业的 知名度。（3）有效的招聘录用可获得优秀的人员，提高企业人力 资源的素质，为企业的发展打下了良好的基础。（4）有效的招聘 录用在使企业得到了适合人员的同时，也为企业人员的稳定性打 下了良好的基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失，对 企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。第二节内部招聘渠

21、道岗位轮换对 员工职业发 展 的 意 义 （简答）（1）可以使员工在多岗位的新尝试中了解自己的职业倾向和“职 业锚 ”，进而准确地评价自己的长处和短处。（2）可以使员工得 到多方面的锻炼，拓宽视野，培养多方面的技能，从而为将来承 担更重要的工作奠定基础。（3）可以防止员工技能过时，刺激员 工不断提升岗位技能，谋求职业发展。（4）可以使员工与更多的、 不同部门的管理人员相识，加强相互理解与沟通。内 部 晋 升 （名 词 解 释）内部晋升是指从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于 其原来级别的职位空缺。员工推荐法 （名 词 解 释）员工推荐法是内部招聘的一种特殊形式，是由企业员工根据企业 需要

22、，推荐合适人员，供人力资源部门进行选择和考核的一种方 法。岗 位 轮 换 （名 词 解 释）岗位轮换是指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上 进行工作。第三节外部招聘渠道网 络 招 聘 （名 词 解 释）网络招聘也被称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，使用简 历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业人事经理完成招聘的过 程。外 部 招 聘 （名 词 解 释）外部招聘是指企业根据自身发展的需要，面向企业外部征集应聘 者以获取人力资源的过程。企业招聘广 告的内容及 撰写招聘广 告 的 技 巧（1）企业的情况介绍，让应聘者了解企业所处的行业、发展状 况和前景。（2）招聘职位的信息。（3）对应聘者

23、的要求。（4）报 名的时间、地点、方式、所需的材料及其他有关注意事项。企业在撰写广告词时，还应注意以下几个技巧：（1）设计广告使6（论述）其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读；（2）不要做出你无 法遵守的承诺来误导候选人，对于晋升机会、挑战、责任等要诚 实列出；（3）对工作要求和所需资格要详细描述；（4）描述为该 公司工作的优点；（5）经济地使用广告空间，广告的规模应与职 位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配；（6）确保广告易于 阅读且语法正确；（7）为读者提供一个获取更多信息的来源。第四节招聘渠道的策略选择企业采取内 部招聘或外 部招聘形式 的主要影响 因素（简答）（1）企业的经营战略。

24、（2）企业的招聘要求。（3）企业文化的 影响和领导的用人风格。（4）企业所处的外部环境与资源状况。 （5）企业招聘不同层次人才的影响。外部招聘的 优缺点（简 答/论述）优点：（1）有利于树立良好的企业形象。（2）外部招聘能够带来 新理念、新技术。（3）更广的选择余地，有利于招到优秀人才。 （4）可以缓解内部竞争者的紧张关系。（5）外聘人才可以在无 形中给企业原有员工施加压力，形成危险意识，激发斗志和潜能， 从而产生“鲶鱼效应 ”，通过向标杆学习而共同进步。缺点：（1） 筛选时间长，难度大。（2）外部招聘比通过内部晋升获取人才成 本高。（3）进入角色状态慢。（4）决策风险大。（5） 内部员工可能

25、感到自己被忽视，影响内部员工的积极性。组织内部招 聘的优缺点 （论述）内部招聘的优点：（1）能够有效地激励员工。（2）企业对内部选 聘的人员比较了解，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和 存在的问题比较了解，能很快胜任工作。（3）能降低招聘风险。 （4）为员工创造晋升机会。（5）节约招聘成本。（6）有利于培 养员工的奉献精神。（7）有助于企业文化的形成。内部招聘的缺点：（1）容易造成“近亲繁殖 ”。（2）可能造成内部矛盾。（3） 失去选取外部优秀人才的机会。（4）除非有很好的发展/培训计 划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展 计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。企

26、业选择招 聘方式时应 遵循的原则 （简答）（1）高级管理人才的选拔应遵循内部优先原则。（2）外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式。 （3）快速成长期的企业应当广开外部渠道。（4）企业文化类型的变化决定了选拔方式。（5） 内部招聘的公平原则。第 6 章 初步甄选节知识点名称主观题第一节申请表筛选法加权申请表 格（名词解 释）加权申请表格是依据过去的统计资料或权威机构对应聘者的重 要程度，确定相应的加权系数，从而对应聘者自身的条件进行综 合评价分析的一种形式。招聘申请表 （名 词 解 释）招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需要的基本信息并用标 准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目

27、的是筛选出那些背 景和潜质与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘 者中选出参加后续选拔的人员。传记式申请传记式申请表格是国外通常使用的申请表格，它的设计原理是把7表格（名词 解释）过去的各种情况下的行为及态度、偏好、价值观联系起来，重点 在于预测未来。招聘申请表 的基本特征 （简答） （1）节省时间；（2）准确地了解应聘者的信息；（3）提供后续 选择的参考；（4）给申请者提供一个机会，让应聘者决定自己是 否符合所要求的条件。加权申请表 格（名词解 释）加权申请表格是依据过去的统计资料或权威机构对应聘者的重 要程度，确定相应的加权系数，从而对应聘者自身的条件进行综 合评价分析的一种形式

28、。第 二 节 简历筛选 法筛选个人简 历 的 要 点 （简答） （1）分析简历的构成；（2）重点看客观内容；（3）审查简历的 逻辑性；（4）判断是否符合职位技术和经验的要求；（5）对简历 的整体印象。第三节笔试法笔试的作用 （简答）（1）用人单位对求职者的专业知识及文字表达能力和书写态度 等综合能力的一次有据可查的测试；（2）能防止任人唯亲等不正 之风，也可以作为求职者能力的留档记录；（3）笔试得分比较可 靠，对求职者比较公平；（4）笔试是用人单位测试求职者能力的 主要依据。心 理 测 试 （名 词 解 释）心理测试是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原 则或通过数量分析，对贯穿于人

29、的行为活动中的个性、动机、价 值观等心理特征进行分析推论的过程。笔试（名词 解释）笔试是一种常用的考核方法，是考核应聘者学识水平的重要工 具，是甄选中一项重要的技术。提高笔试有 效性应注意 的问题（简 答） （1）命题要恰当。（2）拟定标准答案，确定评阅计分准则。（3） 阅卷及成绩复核，关键要客观、公正，不徇私情。第 7 章 面试的组织与实施节知识点名称主观题第一节 面试概述定义（名词 解释）面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、 能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术。目标（简答）（1）为面试官提供多角度观察应聘者的机会，评估应聘者的能 力和对所聘职位的态度，并考察其是否适

30、合空缺岗位的工作。（2） 让应聘者对所聘岗位有进一步了解。（3）宣传公司。特点（简答）直接性；双向性；主观性。情景模拟的 定义（名词 解释）根据应聘者申请的职位，编制一套与该职位实际工作性质与内容 相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中， 要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理 素质、潜在能力的一系列方法。一般素质测 评的定义 （名词解 释）通过综合运用心理学、统计学等学科的理论、方法与技术，对应 聘者的能力水平及倾向、个性特征、等素质进行测量与评价，从 而为人员招聘、录用、晋升等提供服务。压力面试的在面试过程中，面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至8定

31、义（名词 解释）不礼貌的问题，要求其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛， 从而观察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应变能力情景式面试 的定义（名 词解释）面试官为应聘者提供假设性模拟情景，要求应聘者在情景中担任 一定的角色，完成一定的任务，面试官对其行为与反应进行观察， 评定应聘者所表现出来的能力和素质与岗位要求的相符程度。面试的基本 程序（论述）（1）前期准备阶段 。主要分为三部分：进行岗位分析，设计 面试方案与面试问题，制定面试所需各种材料；确定面试小组 并对面试官进行培训；确认面试时间和地点。 （2）面试实施 阶段。主要由关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和 结束阶段 5 个

32、阶段构成。 （3）面试评价与总结阶段。评价阶段 由两个方面构成：面试官对应聘者的评价；对面试工作的绩效考 评。 面试总结阶段的主要工作内容为进行各种面试资料的最后 整理，对面试进行绩效考核以便以后的效果监督以及改进。第二节面试的准备与组织工作面试的准备 与组织工作 （简答）（1） 面试所需的人、物的准备；（2） 面试环境的布置；（3） 面 试问题的设计；（4）面试方法的确定；（5）面试考官的选择。合格的面试 官应具备的 条件（简答）熟悉所聘职位的专业知识和业务；有良好的个人品质和修 养。对面试的观、听、评、问等技巧融会贯通；善于把握人 际关系。面试题目设 计的步骤 （简答）梳理面试维度，明确面

33、试维度的定义，以及面试维度需要应聘 者体现的典型行为表现；分析待测岗位的关键事件，形成题干； 根据行为面试的要求，设计对应聘者的追问。面试问题设 计的原则 （简答）面试问题差异性原则面试问题凝聚性原则面试问题可评 价性、可比性原则其他原则。问题不可过长，语言精练、明确， 不要模棱两可。此外，不可提出侵犯应聘者人权或者涉及个人隐 私的问题， 以示对应聘者的尊重。第三节面试的实施面试中提问的技巧（简 答）（1）在非压力面试的情况下，应创造宽松、和谐的气氛，然后 先易后难、由浅入深、循序渐进。（2）问题必须简明易懂，尽量 使用明确的并且不会使应聘者产生误解的语言和词汇。（3）提问 应该切合主题，不要

34、不着边际。（4）提问形式应多种多样，综合 运用开放式问题、封闭式问题、探索性问题、行为性问题和假设 性问题，掌握面试主动权，根据应聘者的回答进行深入提问，把 握机会转换、扩展或结束话题。判断事实与 谎言（论述）可以从应聘者的语言表述和体态语言发现其说谎的线索。（1）语 言内容：表达信息过量；表达内容避免细节；避免使用第 一人称“我 ”；内容不合情理。（2）体态语言：表情，脸部 发红或脸色苍白，或者假笑并说话声音较高。眼睛，应聘者一 直逃避与面试官的目光接触。手势与姿势，将手紧紧互握，或 者摆出双臂交叉的、拒绝性的、防卫性的姿势，等等。当应聘 者在说谎时，可能会习惯性地捂住自己的嘴巴或者用手触摸

35、脖子 以及拉扯衣领等。9面试工作中 的可能出现 的认知偏差 （论述）（1）首因效应（即第一印象。指人与人在初次交往时，会迅速 形成对对方的轮廓性印象，这一初步印象会影响到对对方后续表 现的看法。）。（2）晕轮效应，即光环效应，是指以点带面、以偏 概全的社会心理效应。（3）顺序效应。（4）与我相似效应（即“眼 缘 ”）。（5）定势效应（即对某一类人形成的固定印象）。（6） 中 央趋势效应（中庸）。（7）诱导效应（受影响作出相似评价）。控制面试偏差的方法（1）加强面试官的心理素质培训，克服认知偏差的影响。（2） 设定面试评价标准，分别评价。（3）提高面试结构化程度，面试 一定要紧紧围绕主题来进行。

36、第四节 面试记录 与评价面试记录必 要性（简答）会给应聘者产生面试官对其有兴趣的感觉。帮助面试结束后 对应聘者进行比较分析。面试记录可保存，作为后备人才。面试记录的 技巧（简答）面试记录纸中间画一条线，线的左侧记录应聘者的回答或表 现，线的右侧记录面试官的看法与评价。避免主观语言，使用 客观语言。参照实施依据进行记录，即注明得出结论的依据， 而不是记录面试官根据自身感受直接得出结论。以记录要点为 主，不要让应聘者看到记录的内容，使用量化的记录语言。第 8 章 评价中心技术节知识点名称主观题第一节评价中心概述评价中心技 术 的 特 点 （论述） （1）情景模拟性是评价中心的根本特点。（2）就技术

37、运用而言， 评价中心具有综合性。（3）就测评内容而言，评价中心具有全面 性和针对性。（4）就测评功能而言，评价中心具预测性。（5）就评价过程而言，评价中心具有动态性。评价中心定义（名词解释）一种以测评被测人员管理素质为中心的标准化的一组综合评价 活动，它是一种程序而不是一种具体的方法。操作流程 （论述）（1）确定目标。（2）工作分析。（3）确定评价标准。（4）选择 评价中心技术。（5）设计评价方案。（6）选择评价人员。（7）培 训评价人员。（8）选择被评价人员。（9）指导被评价人员。（10） 实施评价中心。（11）报告和反馈评价结果。第二节 无领导小 组讨论概念（名词解释）（简称 LGD）：将

38、被测评者按一定的人数（一般 57 人）组成一个 小组，不事先指定由谁担任小组的组长，根据给定的材料，就某 一个指定的题目进行自由讨论，要求小组在规定的时间内形成一 致意见，并向评价小组进行汇报。优缺点（简 答、论述）优点：考察更具体全面；生动的人际互动效应，使评价更加 客观和准确；具有真实诱发效应；效率更高，节省时间。缺点：对讨论题目的要求较高；对评价者要求较高；被评 价者的表现往往受同一小组其他成员表现的影响较大。设计的操作 步骤（简答）测试准备阶段。工作：划分小组、安排场地和讨论指导；正式 测评阶段（该过程一般 60 分钟左右）。工作：准备讨论、 自由发言、 讨论辩驳、总结发言；测评评估阶

39、段。工作：观察评分；结果 反馈阶段。工作：沟通，给出评定报告。第三节 公文筐测公文筐测验 的优缺点优点：（1）情景模拟性强。（2）综合性强。（3）灵活性好，操作 简便。（4）具有良好的效度。10验（简答）缺点：（1）成本较高。（2）评分难度较大。定义（名词解 释）将被评价者置于特定职位管理或管理岗位的模拟环境中，由评价 者提供一批该岗位经常需要处理的随机排列、杂乱的文件，要求 被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并以书面或口 头的方式解释说明这样处理的原则和理由。主要类型 （简答）（1）所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕、归入档 案的材料，要求测评对象对处理结果提出意见或建议。

40、（2）完成公文处理所需要的一切条件和信息均已具备，要求测 评对象在综合分析已有信息的基础上做出决策。（3）完成公文处理所需要的条件或信息尚不完全，缺少某些条 件或信息。考察测评对象是否能够发现问题和提出进一步获取信 息的要求。第四节 角色扮演定义（名词 解释）在一个模拟的人际关系情景中，设计一系列尖锐的人际矛盾和人 际冲突，并且在设计的该模拟情景中，针对某个情节或任务进行 明确的角色分工，要求被评价者随机或轮流扮演某一角色，模拟 解决该角色的问题，从而测评被评价者的人际关系处理能力、组 织管理或领导能力。设计原则 （简答）自然真实；具体；典型操作步骤 （简答）（1）评价人的选择和培训；（2）安

41、排场地和其他设施；（3）实 施与评分；（4）总结与反馈。第五节 管理游戏定义（名词 解释）将管理活动与游戏相结合，在游戏中考察参与者各项能力素质的 方法。它是一种以完成 ”某些实际工作任务“为基础的标准化模 拟活动，通过活动观察被评价者的实际管理能力。特点（简答）目标单一而明确，针对性强；可以是一种群体的、团队的活 动；操作性强，强调问题解决的能力，模拟内容的真实性； 可激发被评价者的潜在能力和创新精神；参与性强，易于掌握。操作步骤 （简答）向测评对象宣读游戏指导语；测评对象的准备；测评对象 游戏实施；测评者评分；测评者讨论总结。第六节 案例分析定义（名词 解释）提供给被评价者 些实际工作中常

42、常发生的问题的相关书面案 例材料，要求他们解决案例中的问题，并写出案例分析报告，或 者要求他们在小组讨论会上口头发言、讨论。操作步骤 （简答）案例分析的实施；培训评分人员及组织评分；检验案例分 析的效果；报告与解释结果。第 9 章 员工录用节知识点名称主观题第一节员工录用概述原则（简答）因事择人，知事识人；任人唯贤，知人善用；用人不疑， 疑人不用；严爱相济，指导帮助。地位（简答）员工录用是企业人力资源形成和配置过程的一个重要组成部分。 录用就是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。第二节 录用概述录用决策定义定义（名词解释）对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个 候选人的

43、素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑 选，选出最合适的人员。11背景调查的 定义（名词 解释）应聘者申请职位时，组织根据某些内容从应聘者所提出的证明人 范围中获取相关的背景资料，大多用于调查中层及中层以上的管 理人员或关键性职位的人员，是直接证明应聘者情况的有效办 法。背景调查最常用的方法（简答） 电话调查；网络调查；档案调查；访谈调查。发函调 查。委托咨询公司调查。背景调查需 注意的问题 （简答或论 述） 在流程上，做背景调查之前，要先和被调查者事先签订一份“背 景调查授权书 ”；限定调查范围，避免隐私 ；优先选取求职 者的前上司或同事进行调查；对在职人员的调查要特别谨慎， 难度也较大；背景调查要和人员测评结合使用；谨慎看待推 荐信的价值；调查时，必须清楚表明身份来意；锲而不舍地 追究刻意回避问题。背景调查必 要性（简答）降低潜在风险；避免造成的不必要的名誉损失；提高聘用 成功率，节省成本；提供资料支持。考官在录用面谈时应避免的误区（论述）第一印象效应；强调应聘者的负面资料 ；考官不熟悉工作 要求；权重错置 ；招聘规模的压力，导致错误的决定；对 比效应，即应聘者的面谈次序会影响面谈人员的评价。身体语 言和性别的影响。企业在录用 面谈过程中 可能出现的 主 要 误 区 （论