2022年有关企业管理方案模板汇编5篇.docx

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1、2022年有关企业管理方案模板汇编5篇有关企业管理方案模板汇编5篇为了确保工作或事情顺当进行，经常须要预先制定方案，方案是在案前得出的方法安排。我们应当怎么制定方案呢？以下是我为大家整理的企业管理方案5篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有须要的挚友。企业管理方案 篇1摘要：为了中国石油企业的快速发展，相关企业主动引进先进的物资管理方案，通过物资管理有效地降低生产成本。物资管理，就是指企业在生产过程中，对所需物资的选购、运用、储备等行为策略进行有效的安排、组织和限制。物资管理是企业管理的主要部分。物流成本的限制则在物资管理的基础之上得以实现。介绍了石油企业物资管理上存在的一些问题和解决方法以及如

2、何更好地降低物流成本。关键词：石油企业；物资管理；物流成本进入21世纪以来，经济体制改革不断深化，石油企业也慢慢地被发展成为一个专业化的服务性行业。近年来石油物资在内供市场渐渐萎缩，面临着人员少、工作量大、选购周期短、周转速度快等问题。为了更好地解决问题的根本，石油企业须要更好地提高物资管理水平。一、石油企业物资管理存在的问题1.物资学管理意识不够明确。随着中国经济体制改革的深化，石油企业物资的供应程序发生了质的改变，但管理人员的管理观念却还是停留在原点，对物资管理的重要性相识不深，对现在石油企业存在的问题也不太关注和了解，改进物资管理的主动性不够。有些石油企业本身对物资管理的相识程度不够深化

3、，有些规章制度也根本不健全，不能很好地执行国家实施的政策措施。管理人员的管理水平明显偏低，企业本身的管理意识淡薄，不能完全消退传统的管理模式。物资部门也因为安排不周全，生产时有变更，导致了生产物资用不上，造成严峻积货，这些积压的物资又不能很好地刚好处理，就变成了大量的资金积压，造成资金周转不灵，加重库存成本。2.物资资源不集中，物流间断。在物资管理的整个管理过程中，主要有选购资源、仓储资源，运输资源等几个环节，但是各个部门没有很好地进行沟通，而是处于被动状态。像物资供应部门被动性地等着生产部门的物资选购需求安排，再进行材料的选购和仓储，运输部门也是等着物资供应部门和生产部门的须要，部门之间不加

4、强沟通，简单造成供应物流与生产物流各自执政的间断式物流管理。物资选购本身受市场供求影响，物流的间断会使供应与需求的信息不能更好地沟通，对市场价格的改变难以作出决策，会出现“诸侯割据，自成体系”的局面，给企业经济带来严峻的损失。3.信息技术水平低。传统物资管理，物资设备和技术比较落后，许多石油企业没有建立统一的物资供应管理信息系统，造成信息化服务水平低，信息平台和各物资的运作没有很好地连接，不能达到信息共享。在管理过程中，物资的选购、询价，合同的管理，物资的质量、仓储和配送都没有整合到管理系统上，降低了信息的利用率，运输不合力，使物资资源没有得到合理的支配。二、提高石油企业物资管理的对策1.加强

5、对物资管理的相识。目前石油产量不断下降，储量变少，更要加强对石油的物资管理。物资管理技术越来越高，越来越困难，在管理人员相识物资管理的重要性后，我们必需提高自身的素养和管理实力。例如举办各种技术岗位培训，为物资管理人员创建学习的条件，让他们学习国外先进的管理理念、学习现代管理必备的学问。只有真正相识到物资管理的重要性，才能为企业的生产经营作出自己的贡献，保证企业物资的正常运转。2.建立物资信息网，实现网上交易。网站的建设是特别关键的，要把网络建设和物资供应系统，网站内容结构策划出来，它是开展电子商务的场所，是各部门沟通的一个平台。建立电子交易，把商店、产品、需求、订货、购买、支付等实物变成电子

6、化信息处理。举个长庆油田电子商务物资管理系统应用案例：长庆油田物资装备公司是长庆油田公司下属的一个二级单位，担当着长庆油田各生产单位和产能建设工程的物资选购供应与管理工作。公司根据新的管理模式开发的“电子商务物资管理系统”有力地保证了油气田勘探开发建设任务的圆满完成。从20xx年元月正式投入运用以来，在长庆油田的物资选购中发挥了巨大的作用：（1）极大地提高了工作效率。（2）提高了物资选购过程的透亮度。（3）规范了业务处理流程。3.加强物资管理中的物资选购。物资选购是石油物资管理的重要环节。好的管理物资选购体系，可以很好地降低选购成本。假如消耗的物资品种繁多，消耗量差别大，可以实现批量选购。如何

7、依据消耗物资的数量规模和质量的影响程度，科学划分选购管理分工，是特别有必要的。也可以实现集中批量选购来降价节支。集中批量选购是市场经济发展的一个将来趋势，是降低选购成本的前提。物资部门对生产起着保障性作用，这个作用又是依据物资的选购供应来完成的。要限制就要集中选购，集中才可能形成批量，才可能在市场选购中处于有利的位置，争取到生产企业优先实惠的服务。三、降低石油企业物流成本的限制方案1.石油企业物流外包。石油企业物流外包是强化企业竞争力的须要，目的是为了使石油企业保持精干，集中更多的精力专注于其他管理。石油企业物流外包可以科学合理地利用石油企业外部资源，将自己不擅长的物流业务外包给擅长的专业公司

8、完成，可以利用石油企业外部资源来弥补资源和实力上的缺陷。还可以降低和限制石油企业的生产经营成本。因为专业的公司可以更有效、更廉价地保证该业务的运输，那么石油企业避开了巨额的投资。此外，石油企业物流外包可以削减运输风险，本身物流的资源和实力是有限的，假如和专业公司合作，就可以共同担当风险，削减意外的危害。2.加强员工的成本管理意识。企业员工是保证物流成本管理顺当开展的基础和条件，假如没有员工相识物流成本管理的方式，单凭制度和条文，那操作起来也难以奏效。把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到各个部门，使企业员工对物流成本管理方式有所理解和相互协作，进行物流成本管理，使员工具有长期发展的“战略性成

9、本意识”，坚固树立市场竞争观念，刚好预料将来市场需求和发展改变，主动调整经营战略。四、结论随着体系的不断完善，石油企业对物资管理提出了更高的要求，对现状进行了简洁的分析并做出了相对的解决方法，为企业物资管理选择了一条科学之路。参考文献：1廉仕信。油田企业物资管理面临的形势和任务J.科技创业月刊，20xx，（10）。2李建丽。物流成本管理M.北京：人民交通出版社，20xx。3林中孚。物资管理的探究与实践J.中共福建省委党校学报，20xx，（6）。企业管理方案 篇2为响应集团公司号召，全面推行精细化管理，提升工程质量和管理水平，依据我公司工作流程，特制定本实施方案。一、指导思想以20xx年“精细管

10、理年”活动为契机，以“严格限制，精细管理”为原则，将“精细化管理”理念贯穿工程管理和整个公司运营中，从项目内外招投标、工程质量、材料限制、工程施工、现场管理、验收结算等方面入手，深化实施精细化管理，建立科学、严谨、高效的工程管理运行流程。二、重点工作措施（一）内部管理方面1、精细化管理是一种新的管理模式，会增加员工的工作量，所以会有抵触心情，所以要加强宣扬教化和培训，充分利用会议、宣扬栏等方式进行有效的宣扬教化，让员工相识到精细化管理给企业带来的好处，激发和调动员工工作主动性，进一步提高工作效率；2、依据公司目前的组织架构，细分职能和岗位，并制定出详细的工作流程，责权利明确、到位，细化分解每一

11、个目标、任务、安排、指令，使之落实到人；3、与员工签订目标责任书，并月月考核，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核；4、每两个月组织设计师到材料市场或经典装修现场进行参观，让设计师能够紧跟流行趋势，有效提高设计师设计水平，使设计作品保持先进性；（二）工程前期内部成本限制1、对于投标工程，首先由预算员依据图纸具体计算，完成后由成本限制部和工程委员会集体会审，将成本限制落实到每一种材料和工种，切实提高工程中标率；2、对于内部分包工程招标，要确保每项分包工程不少于3家竞标者，并且要定期更换，邀标会由工程委员会主持并进行评标，确定最终中标者；3、对于大宗材料的选购招标，要确保同种材料不少

12、于3家供应商，邀标会由工程委员会主持并进行评标，确定最终中标者。（三）工程资金运用方面随着工程项目的增多，工程垫资和工程款拖欠额度也随之越大、资金惊慌的压力也就越大，从而使公司逐步陷入资金惊慌的窘境，为此在资金运用方面要：1、自下而上逐级编制资金预算安排，各职能部门对所属单位的预算安排，通过收集整理，确定下月财务资金预算，项目经理必需依据工程进度和实际须要，分次提出工程款拨付申请，改以往的“先用后算”为“先算后用”；2、本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金包括承揽业务、项目施工和正常管理费所需资金，是保证生产经营的必需资金，根据内部年度、月度安排，统筹

13、调配，保证这部分资金供应，不得挤占或挪用。非生产经营这部分资金须本着“节俭、必需、适度”的原则，力求压缩总额开支。（四）材料管理方面1、提高选购人员的政治素养和思想觉悟，杜绝徇私舞弊、吃拿卡要现象出现；2、提高选购人员的材料质量鉴别水平，使其能够充分、精确、真实的驾驭材料信息；3、为精确的驾驭市场材料动态，工程委员会每三个月组织一次对材料的综合考察，并供应材料商的联系方式，包括姓名、地址、电话等信息；4、对于申请选购的材料，选购员要亲自到施工现场查看材料样品，保证所购材料与样品相符，材料质量达到工程须要，降低退货风险；5、对所购材料应进行分析、检测、鉴定，凡发觉材料有质量问题的不得运用，而且应

14、追踪究竟。力保“低劣产品”不入库，不合格材料不进入施工现场，保证工程质量；6、对于较大工程设立材料仓库并配置保管员，严格材料发放管理，材料运用过程中妥当保管进场的物资，严格且合理地运用各种材料，降低消耗；7、工程收尾时，加强材料的清理、退货、回收、结算等工作。（五）工程管理方面1、工程项目在开工前公开招标，选定与工程施工任务相适应的分包商，并签订工程承包合同。项目经理依据工程承包合同，对工程施工进行全面监控，使承包商的工程质量活动完全处在项目经理的限制之中，并通过工程委员会的不定期巡检，有效地开展质量限制；2、对施工现场的作业人员进行岗前平安教化培训，并由施工队发放平安用品，工程委员会组织不定

15、期巡查，对施工现场物的担心全状态和人的担心全行为要刚好实行措施，予以订正；3、施工过程中发觉存在平安事故隐患的必需责令施工队马上进行整改。3日内整改不合格或未整改的，对施工队处以1000元罚款；4、对隐藏工程、重要结构、重要部位、易发生质量通病的工序和部位、平安保障措施等，实行摄像、拍照等方式进行全方位监控，并在工程竣工验收后，同文字、图纸资料等一并移交甲方一份；5、工程施工现场必需设置施工标记牌、现场平面布置图和施工制度牌，施工现场临时设施应报有关部门审批后，根据现场平面布置图进行布置，做到布局合理、整齐有序。施工现场周边必需进行封闭围挡，围挡墙的设置应符合行政主管部门的规定；6、施工项目凡

16、已按合同所约定的内容竣工并具备验收条件的，项目经理刚好向公司和甲方提出验收申请，公司先组织工程委员会成员会同成本限制部、财务初步对工程进行工程量的核实和验收。企业管理方案 篇3郑卢高速马路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。一。总则1.1 精细化管理的内涵基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位精确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清楚、有机连接；合理分

17、工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任详细化，对管理行为与结果进行限制的过程，考核时做到定量精确，考核刚好奖惩兑现。可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是精确的信息与决策，精确的数据与计量，精确的时间连接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特殊是执行细化。严：严是严格限制偏差，严格执行标准和制度。1.2 精细化管理的关键工作精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大

18、问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。详细表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任详细化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。精细化管理有三大原则：注意细微环节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。二。目标要求和实施步骤2.1 目标要求通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量牢靠、平安耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。2.2 实施步骤第一步：宣扬贯彻能过宣扬树立精细化管理意识，营

19、造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参加人员明确活动的目标、责任与分工，及详细措施、步骤和标准。其次步：检查修正全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展状况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，刚好探讨对策并于后期工作中进行改进。第三步：总结并持续应用对精细化管理活动的开展状况结合考核结果与详细效果进行总结，以总结的阅历作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。三。精细化管理的组织机构3.1 组织机构以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。组? 长：段相生副组长：李? 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦

20、? 军组? 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗? 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。3.2 职责分工3.2.1 领导小组职责（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，根据相关指导文件，探讨制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，刚好探讨对策，并做好活动开展状况的总结上报工作。（3） 组员的主要职责：详细落实本项目精细化管理工作，并刚好总

21、结和汇报实施过程中的问题与阅历等。3.2.2 办公室职责负责组织制定精细化管理的安排、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，刚好向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，刚好制定详细的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。3.2.3 各部室职责（1） 办公室：负责宣扬工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。（2） 财务部：详细负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理

22、的总体协调和指导工作，总结精细化管理阅历，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。（4） 安质部：负责项目部平安生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点限制供应成本与运用管理。责任人：夏伦国。四。精细化管理实施方案精细化管理的实施，详细包括“三项建设”、“四项限制”、“八项管理”，详细如下：“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；“四项限制”：进度限制、质量限制、平安限制、成本限制；

23、“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。4.1 “三项建设”的精细化4.1.1 组织机构建设精细化（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特殊是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理支配每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培育人”的模式提高个人

24、的业务水平。（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教化，加强团队凝合力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的沟通与沟通。（1） 根据部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、平安及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训安排、绩效考核与奖罚制度。4.1.3 责任体系建设精细化（1） 针对质量、平安、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。（2） 在内部实施管理责任

25、登记和追究制度。4.2 “四项限制”的精细化4.2.1 工程质量限制精细化围绕项目质量管理目标，实施全过程、全方位、全员化的质量限制和监督，强化工序质量限制预防质量通病，实行有效措施不断提高质量管理水平。（1） 加强试验室的建设、组织机构、仪器设备的配备与检校状况等工作，确保工程施工中试验检测工作有效开展。并确保试验检测工作的精确性、真实性、独立性和刚好性，对检测数据不合格和弄虚作假实行“零容忍”看法，严格把好试验检测关。（2） 仔细落实分项工程质量责任终身制和重点分项工程实名制，对全部分项工程进行工程质量终身制登记管理。（3） 仔细实行“首件工程认可制”，树立首件示范工程，规范、细化施工质量

26、限制程序（4） 对于技术相对困难、施工难度大的关键工程项目，项目部组织编制专项施工方案，故召开专题会对技术与施工进行指导和要求。（5） 坚持每月进行一次质量、平安等综合大检查，仔细召开每月的质量工作专题会，定期总结和评比。企业管理方案 篇41、制造、选购分析一般而言，在选购之前首先要做制造、选购分析，以确定是否要选购、怎样选购、选购什么、选购多少以及何时选购等。在制造、选购分析中，主要对选购可能发生的干脆成本、间接成本、自行制造实力、选购评标实力等进行分析比较，并确定是否从单一的供应商或从多个供应商选购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部选购而自行制造。2、合同类型的选择当确定须要选购时，

27、合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型确定了风险在买方和卖方之间安排。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的嘉奖;卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可依据详细状况进行选择。一般来说，其适用状况如下：成本加成本百分比(CPPC)合同：由于不利于限制成本，目前很少采纳。成本加固定费用(CPFF)合同：适合于研发项目。成本加嘉奖费(CPIF)合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加嘉奖费用(FPI)合同：长期的高价值合同。固定总价(FFP)合同：买方易于限制总成

28、本，风险最小;卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。3、选购安排编制依据制造、选购分析的结果和所选择的合同类型编制选购安排，说明如何对选购过程进行管理。详细包括：合同类型、组织选购的人员、管理潜在的供应商、编制选购文档、制定评价标准等。依据项目须要，选购管理安排可以是正式、具体的，也可以是非正式、概括的。选购过程管理1、询价(Solicitation)询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认(SourceQualification)。获得信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商书目、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商

29、的投标建议书。2、供方选择(SourceSelection)这个阶段依据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标精确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：选购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般状况下，要求参加竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。企业管理方案 篇5随着市场经济竞争日益加剧，一批实力与规模足以和国际跨国集团相抗衡的集团企业在我国相继诞生，但企业集团管理仍

30、旧存在许多问题。在多级法人单位的模式下，组织机构较为困难，巨额的存贷款并存与集团内部各级单位资金沉淀现象屡见不鲜。目前，企业集团资金集中管理已经得到各级管理层的认可。一、国内企业集团资金集中管理现状（一）多样化的资金管理模式。近几年来，国内部分大型企业集团充分借鉴现代化的资金管理理念和胜利的企业集团资金管理案例，充分利用集团各项优势，形成了一批集团公司资金管理模式。其中，包括了收支两条线的管理模式、内部资金管理中心模式、成立集团公司财务公司模式以及零余额账户管理模式等。这些管理模式都为企业集团风险管理、资金调度、成本降低等方面做出了贡献。（二）充分运用现代化技术和手段。许多具有远见的大型企业集

31、团，投入了大量的资金，开发并运用了现代化的技术，对集团内部资金进行了高效的管控，并取得了明显的成效。他们都运用了现代化的信息手段，其中包括ERP系统和银行系统对接的技术支持，可以将集团内部各级单位的资金进行汇合和管控，大大提升了资金管理的效率。同时像用友软件、国强软件、金蝶软件等一批国内知名的财务软件公司、预算软件等均已开发了资金管理模块，可以对资金进行有目的的管控。这些软件的开发与运用，为集团公司资金集中管理带来了必要的技术支持。（三）向海外发展已经成为部分大型企业集团资金集中管理的必由之路。以中石油为代表的大型企业集团，在国内资金管理的过程中，吸取了阅历教训，积累了资金管理阅历，起先主动向

32、海外资金集中管理跨越。建立一整套海外资金管理体系，通过必要的技术支持，专业的人才，了解世界各国对外汇管控的法律法规，更好地为集团公司资金管理供应帮助。二、我国企业集团资金集中管理中存在的问题随着企业集团在资金集中管理过程中不断取得的成效，引起大型企业集团高层管理者的重视，进而也促进了企业集团资金集中管理，但与国外完善的管理制度与成熟的管理阅历相比，我国企业集团资金集中管理仍旧存在不少问题，主要表现在：（一）资金管理模式落后。目前，传统的内部银行、统收统支、拨付备用金、报资金安排等方式已经远远不能满意企业集团对资金管理的须要。集团内部银行不是法人机构，集团内部各级子公司与外部公司的结算很不便利，

33、更是存在对外付款的法律风险以及税收风险。目前，大部分有实力的企业集团采纳财务公司的模式对资金进行管理，尽管这一模式受到了学者以及现实运用者的高度认可，但仍有许多须要解决的问题：一是财务公司作为法人单位，受到集团公司限制较大，不能独立的完成对集团内部单位借款的风险评估，存在很大的坏账风险；二是资金有限，财务公司的资金来源主要是依靠集团内部单位的沉淀资金，因此其生存空间较小；三是对人员素养要求较高，财务公司作为非银行类的金融机构，对从业人员的要求较高，许多集团公司仅仅是通过内部财务人员来完成这项工作，缺乏专业从事金融机构的人员来管理财务公司；四是成立财务公司的基本要求较高，成立财务公司对于集团公司

34、规模、收入、利润等方面均提出了详细的要求，许多省一级的集团公司尚未达到这一要求。（二）风险管控实力弱。企业集团在进行资金集中管理的同时，也将集团各级法人单位的经营风险与资金风险集中在集团总部。资金需求压力、资金周转压力与资金风险、经营风险等均高度集中于企业集团，使得集团公司风险管控需求增加。一方面资金进行集中管理后，内部资金得以高效利用，沉淀资金的运用，削减了集团公司的贷款总量，成本必定随之下降，提高了企业的经济效益。同时，集团公司拥有较强的融资实力，在与银行进行谈判时，必定有更多的话语权，明显既可以削减集团成员单位的人力成本，也可以降低成员单位贷款利率；但另一方面由于集团公司成员单位较多，对

35、于成员单位的资金需求、用途等很难做出正确评估，可能存在资金需求不匹配、运用效率不高甚至是挪用资金等行为，一旦发生成员单位资金无法偿还的局面，只能由总部负责买单。（三）资金集中管理后利用率仍需提高。提高资金运用效率无疑是降低贷款、节约成本的有效途径，也是企业集团进行资金集中管理的最高目标。但现实中，仍旧存在资金运用效率不高的现象。一部分企业集团在对资金进行管理时，将主要精力放在了融资与调配资金方面，忽视了集团公司资金运用安排、将来还款实力以及所面临的经营环境等，结果是融资总额远远高出公司承受实力，还款压力巨大，资金运作困难；另一方面由于集团公司管控实力的缺乏，使得部分成员单位隐瞒了财务状况，款项

36、无法按期归还，更存在资金运用安排与实际状况严峻不匹配的状况，贷款不能按其运用，造成资金奢侈。（四）资金集中管理人员素养有待提升。在企业集团进行资金集中管理的同时，不仅须要好的资金管理模式和配套的信息系统，更重要的是须要专业性强的复合型人才。目前，企业集团中从事资金管理的人员主要是企业本身的财务人员，这些人员对集团公司的环境比较了解，财务水平以及管理阅历较为丰富，但是对金融、投资、理财、法律学问等方面较为欠缺，而企业集团进行资金管理的重点恰恰是投资管理、法律管理和风险管控。因此，对企业集团资金集中管理的人员素养应进行必要的培训，提高综合管理实力，必要时可通过聘请外部人员充溢到资金管理岗位上。三、

37、加强我国企业集团资金集中管理的方案（一）构建我国企业集团资金集中管理新模式。完善财务公司职能部室的设立，加强财务公司业务创新。首先，在部室设立方面应包括资金管理部门、资金支付部门、信贷融资部门、风险防控部门以及市场运作部门，将银行的管理体系引入到财务公司内部；其次，在业务方面应摒弃传统的内部融资模式，注意发展银行托付贷款、代理询问、集团统一授信分散贷款以及融资询问等业务，在间接融资的基础上，发展干脆融资，在债权融资的基础上发展股权融资等，多元化的业务发展，更能体现出财务公司的金融结构功能。（二）建立风险限制体系。财务公司作为非银行类金融机构，其经营风险必定较高，但又不行能像银行一样聘请大量的法

38、律专业人才，因此财务公司建立风险评估机制，对业务进行事前、事中以及事后的风险评估显得尤为重要。一方面对客户供应资料要进行定量分析，通过客户贷款新增率、获利实力、发展潜力、资产负债率、资产规模等指标找出客户可能存在的风险；另一方面也要为客户建立信用评价体系，通过划分不同的风险等级，对客户进行分类，进而提高财务公司的风险防范实力。（三）完善资金预算管理制度。预算管理是提高资金运用效率的有效途径，有效的预算管理，应将资金管理融入到企业生产经营的各个环节。通过对预算体系的建立、调整、考核，达到对资金需求安排、偿还安排的正确预料，进而提高资金运用效率，节约融资成本。（四）加快人力资源体系建设。财务公司涉

39、及的业务比较困难，须要综合性的人才较多，因此加强财务公司人才体系建设，对于发挥企业集团资金管理优势具有重要意义。一方面要加强对职业人员任职资格的管理，包括财务人员、法律人员、银行证券等金融机构人员、预算编制人员、风险管控人员等均应规划好任职资格，提升财务公司综合业务实力；另一方面也要加强对现有人员的培训，细分员工的职位和业务水平，对高管要提升风险防控实力培训，中层人员则应偏重于业务的创新，一般员工须要不断提升业务水平和职业道德等。通过培训帮助企业人员树立正确的工作心态和工作原则，增加企业凝合力。综上，我国企业集团在资金管理方面已经取得了显着的成果，但仍须要进一步加强管理理念、提升管理阅历，进而推动企业集团资金集中管理的发展。 企业策划书图文举荐 企业新员工入职培训方案企业内部培训方案企业员工培训方案企业内部培训方案企业管理方案第25页 共25页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页