工程项目管理策划基础知识培训.ppt

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1、项目工程管理策划策划的重要性及必要条件PART IPART IIPART III目 录l1、文字、图片、表格等部成的各式文档l2、为什么这么干（何因）l3、做什么，做成什么（何事、目标）l4、怎么做、（何法）l5、谁来做（何人）l6、什么时候做完（何时）l7、不会做了怎么办l8、如何保证“怎么做”l达到预定目标谋定而后动l1、噱头？l2、领导的“要求”？l3、指导项目管理工作的纲领性文件，工程管理的“大脑”l4、个人能力提升的途径l5、项目运营效率、结果把控的保障重要性l1、全项目开发节奏并拟构无形“蓝图”l2、施工工艺的熟悉l3、结果导向的建立l4、基于现状的可行性-合格l5、资源整合l6、

2、为他人着想-良好l7、新鲜的创意、无限的遐想、可靠的信任度-优秀必要条件1.项目概况及特点、难点2.建设单位组织架构3.项目管理目标4.总包管理策划5.工程进度管理策划6.工程质量管理策划7.工程成本、采购管理策划8.销售配合9.总包单位、监理单位、分包单位管理10.沟通管理策划11.风险管理1、项目概况及特点、难点项目概况:现场地貌、小区效果、市政道路、技术指标；市政接驳：给水、通讯、排水、临电、强电、热力、燃气、弱电；地块分期：地块、分期、产品组成（户数、面积、比例）、物业形式等；项目难点：开盘、红线、市政道路、拆迁、周边环境、地块开发顺序；主要合作单位：建设、设计、咨询、监理、总承包等项

3、目主控节点计划：里程碑节点；工程管理策划的内容公司管理层公司管理层职能部门条线职能部门条线（含物业公司管理层）（含物业公司管理层）项目总监项目总监开发部开发部研发设计部研发设计部工程部工程部销售部销售部行政人事部行政人事部成本部成本部项目公司（部）全体项目公司（部）全体知识管理团队知识管理团队专业决策团队专业决策团队要点：要点：要点：要点：n n项目各专业人员均要对本专业现场项目各专业人员均要对本专业现场项目各专业人员均要对本专业现场项目各专业人员均要对本专业现场决策负责（岗位决策），同时与本专决策负责（岗位决策），同时与本专决策负责（岗位决策），同时与本专决策负责（岗位决策），同时与本专业的

4、职能部门保持密切联系（手机、业的职能部门保持密切联系（手机、业的职能部门保持密切联系（手机、业的职能部门保持密切联系（手机、邮件），在必要时寻求支持和帮助；邮件），在必要时寻求支持和帮助；邮件），在必要时寻求支持和帮助；邮件），在必要时寻求支持和帮助；n n项目各部门经常开专题协调会；项目各部门经常开专题协调会；项目各部门经常开专题协调会；项目各部门经常开专题协调会；n n项目内部协调会的情况，会根据会项目内部协调会的情况，会根据会项目内部协调会的情况，会根据会项目内部协调会的情况，会根据会议内容形成邮件发布，重要事项通过议内容形成邮件发布，重要事项通过议内容形成邮件发布，重要事项通过议内容形

5、成邮件发布，重要事项通过区域周例会进行通报、生效。区域周例会进行通报、生效。区域周例会进行通报、生效。区域周例会进行通报、生效。n n无边界的工作方式：角色互补、简无边界的工作方式：角色互补、简无边界的工作方式：角色互补、简无边界的工作方式：角色互补、简单互信、全局意识单互信、全局意识单互信、全局意识单互信、全局意识+结果导向结果导向结果导向结果导向 ；财务部财务部物业管理物业管理工程管理策划的内容简单合作：简单合作：简单合作：简单合作：简单重复简单重复简单重复简单重复合作提升：合作提升：合作提升：合作提升：职责互补，职责互补，职责互补，职责互补，成为整体。成为整体。成为整体。成为整体。成本经

6、理成本经理开发经理开发经理总账会计营销经理营销经理企划主管财务经理财务经理销售会计人事专员人事行政经理人事行政经理设计经理设计经理销售主管销 控客服银行会计开发专员土建估算师机电估算师市政工程师建筑设计师结构设计师项目总监项目总监工程助理（兼运营）土建工程师土建主管行政专员法务IT专员（外包）销售置业顾问景观设计师机电工程师销售主管物业管理物业管理销售代理公司销售代理公司（驻现场办公）造价咨询造价咨询公司公司工程经理工程经理工程管理策划的内容组织架构架构岗位要求：岗位要求：对本人作出的专业决策负责，有担当；对本人作出的专业决策负责，有担当；敬业、积极、主动、学习、研发；敬业、积极、主动、学习、

7、研发；复合型人才最佳，具备跨部门沟通能复合型人才最佳，具备跨部门沟通能力，或具备卓越的跨专业能力；力，或具备卓越的跨专业能力；监理公司监理公司（驻现场办公）除组织架构外，还应阐述质量保证体系、岗位职责、任务分工、工作流程工程管理策划的内容项目管理目目管理目标进度计划管理目标一级、二级、三级节点完成率不小于%总进度计划、分期计划、标段计划的偏差控制在%以内交付目标：延期小于 天；质量管理目标实测实量成绩不低于 分，集团飞检不低于 分；创省级或地区优质工程目标；交付问题%技术管理目标:新材料、新技术、新工艺应用安全文明施工管理目标:死亡、重伤、轻伤、消防等成本管理目标：成本分解到合同、成本管理目标

8、、返工签证等设计管理目标：设计控制指标（车位、层高、钢筋、砼、窗地比、人防、保温、外墙饰面等）、设计变更、工程管理策划的内容总包管理策划包管理策划进场前：总包投标入围后回标前管理要求宣讲；明确总分包单位施工范围，确定工作界面，责任落实到位，将总分包施工范围界面表作为总承包合同附件进行约束；进场后：树立“总包管理意识”及“总包服务意识”；做好管理交底：如签发施工配合要求；施工配合要求包括：通用制度、工艺作业指导书、工艺构造技术标准、管理表格及模版通用模板（如甲方通知单及回复、奖罚通知单、会议纪要、月/周进度计划表、例会纪要等）管理原则：“支持、服务、监控、指导”管理组织体系：建立健全总包管理组织

9、体系（甲乙方、监理）；职责分工管理程序：三方协议、交底、进场、日常管理、维保；管理措施：事前沟通、事中服务、过程控制；管理要点：总包项目组织架构；施工设备；施组、方案；进度、质量、安全；样板，民工；退场后：结算、维保（协议、架构、维修方式）；4 4、工程进度管理策划工程进度管理策划进度计划管理进度计划管理目标目标一级一级、二级、三级、二级、三级节点及时完成率节点及时完成率%总总进度计划、分期计划、标段计划的偏差控制在？进度计划、分期计划、标段计划的偏差控制在？%以内以内交付交付目标延期小于目标延期小于0 0天天；进度计划编制：总控计划、计划分解、里程碑事件；进度计划编制：总控计划、计划分解、里

10、程碑事件；控制控制保证措施：保证措施：组织组织措施：组织结构、任务分工措施：组织结构、任务分工、职能、职能分工、工作分工、工作流程和项目管理人员；流程和项目管理人员；信息措施：严格审查施工进度信息措施：严格审查施工进度计划；监测计划；监测、分析、调整、反馈信息，实现连续、分析、调整、反馈信息，实现连续、动态的全过程进度目标控制动态的全过程进度目标控制；管理措施：确定关键节点，抓好重点管理措施：确定关键节点，抓好重点工作；分析工作；分析由于管理的原因而影响进度的问由于管理的原因而影响进度的问题题，调整，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。进度管理的方法和手段，改变施工管理和强

11、化合同管理等。技术措施：施工方法和改变施工技术措施：施工方法和改变施工机具机具经济经济措施措施：工程：工程款款支付、落实资金等支付、落实资金等沟通协调沟通协调：部门：部门的计划的计划协调、协调、工程管理策划的内容工程工程进度管理策划度管理策划工作方法：工作方法：不不“越俎代庖越俎代庖”，将二、三级计划管理、调整适当下放项目，上级对二级节，将二、三级计划管理、调整适当下放项目，上级对二级节点更多的是警示、指导、支持；点更多的是警示、指导、支持；不是简单揭露不是简单揭露“滞后滞后”，而是了解背后的问题和困难，协助相关协作部门的，而是了解背后的问题和困难，协助相关协作部门的沟通，上报至管理层；可持续

12、的发挥领导的作用；沟通，上报至管理层；可持续的发挥领导的作用；提前摸情况提前摸情况 了解相互制约关系；了解相互制约关系；跨部门讨论跨部门讨论 交圈的才是计划；交圈的才是计划；管理层支持管理层支持 部门的法宝；部门的法宝；工程管理策划的内容工程工程进度管理策划度管理策划工程管理策划的内容工程工程质量管理策划量管理策划质量管理目标集团飞检不低于 分；五方验收不低于 分创省级或地区优质工程目标；渗漏点：地下室、屋面、卫生间、外墙、门窗等审查总承包单位质量保证体系审核时间：招标阶段，最迟开工前；审核内容：审核管理职责、质量计划、文件和资料的控制、供应商的选择、物资验收及检验和试验、产品标识、计量管理、

13、不合格品的控制、机械设备管理、过程控制、现场管理、质量记录等方面，发现问题，发书面整改通知，合格方可开工。质量管理制度及动作：图纸审查制度、技术方案、工艺工序样板引路制度、施工交底管理制度、“三检”制度、质量否决制度、隐蔽工程报验制度、工程质量检查制度、工程验收制度等；设置工程质量控制要点：项目部质量管理工作，检查勘察设计质量管理工作，检查监理质量管理工作，检查施工单位质量管理工作，分部工程和重要分项工程，业主敏感点(如楼地面、墙面、天棚面层;门窗、栏杆；空间、防水，机电，烟道等）；监督监理单位实施旁站监理：明确基础、主体、防水、安全等具体部位及记录；材料、设备质量控制：封样、报验、组织验收、

14、复试、日常巡视；工程管理策划的内容工程工程质量管理策划量管理策划实测实量实施细则：总包、监理、甲方分工协作；建立“一户一验”实测实量表;防渗漏控制要点：控制原则：强调“预控节点做法，监控施工过程，最终试水检查”为原则的三步控制法，对此进行100%检测验收；必须在正式防水工程施工前完善技术交底制度，完善防渗漏专项施工方案。结构自防水：分析主体外墙及地下室外墙节点做法，主控穿墙螺栓、墙体开洞、管路穿 墙、施工缝的节点做法；室内卫生间防水，钢筋砼结构板的构造、标高、顶板预留洞及封堵；外墙结构墙：穿墙螺栓孔、空调洞口窗防渗漏：框塞缝、排水坡度后砌填充墙：标准节点图，复杂节点图，重点关注砌筑结构的灰缝饱

15、满度、墙外侧增加一道抹灰层是外墙防渗漏的保证，墙体预留洞口、穿墙螺杆洞口的封堵和外保温层的防渗漏则是一个关键。室内地埋管路渗漏：过程控制为主，加强检查试验，在封闭阶段进行管路带压施工；成本保护：编制专项成本保护方案质量保障措施：技术、经济、组织、合同措施工程管理策划的内容工程工程成本、采成本、采购管理策划管理策划成本控制目标：外墙结构墙：穿墙螺栓孔、空调洞口建安目标成本：元/;不超集团审批目标成本；设计变更洽商：元/（或控制在 以下）;成本管理目标：降低项目开发成本的%。采用甲方分包工程，实行招标采购，做到“货比三家，择优选用”动态成本控制：设计变更、计划不周、管理不善等造成返工、签证的控制成

16、本控制要点:分判方案：总进度计划确定后应立即编制分判方案；分判计划；总、分包施工范围界定表；工程管理策划的内容销售配合售配合销售展示区：明确展示区的位置、范围；明确开盘工程应配合的事项或达成目标；明确展示区销售动线要求工程采取的保护措施；展示区域完工验收和移交；展示期间的沟通协调：围墙广告形象工地开放工程管理策划的内容监理理单位、分包位、分包单位管理位管理监理单位：完善监理合同：佣金来源和激激励机制；明确执行我司相关的做法、作业指引、制度、流程文件；对监理单位考核及人员更换的权利等；对监理进行培训：初次培训：在监理单位进场之初要对其进行培训，使其能早日了解并接受我司的企业文化、质量标准、工作流

17、程等。过程培训：在某些存在通病隐患的分项工程开工前，对监理单位进行培训，明确监理需按我司流程文件要求进行过程监控，就监控要点、过程检查成果及提交我司时间达成共识。其他培训：因政策变动及我司重大决策改变引发的突发事件，根据需要对监理单位进行相应的培训。考核与激励：进场前的面试和考核；月度考核；违约金和奖励；监理单位回访、后评估及战略合作伙伴培养工程管理策划的内容监理理单位、分包位、分包单位管理位管理分包单位：管理交底:签发施工配合要求；进场例会。分包单位管理要点：工序面书面交接制度；与总包签订书面配合协议制度；方案审批；各类分包管理要点：门窗；外保温及装饰；电梯；消防；屋面瓦及防水；燃气；自来水

18、；供暖；强电、弱电等。以燃气为例：a)安装由垄断专营部门实施，观感质量要求；b)埋地管的标志桩，保证标志桩位置正确无误；c)审查压燃气管焊接工艺评定，保证焊接质量；审查特种作业人员的资质、操作证，工程进度，按时验收、通气、入伙。工程管理策划的内容沟通管理策划沟通管理策划干系人分析、管理：识别哪些组织或个体与项目相干，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。与项目重要相关政府部门有属地政府（市、县、区、镇、村等）、国土局、规划局、建设局、派出所、公安消防部门、环保部门、质监站、安监站、档案馆、市政等行政职能部门，相关垄断企业如供水公司、电力局、燃气公司、电信公司

19、、银行等事业单位或社会团体。设计单位、施工单位、监理公司、勘探等参建单位，公司各部门和项目部人员等，依据影响因素重要性，分为五个等级（、）。五个星等级最高，如行政职能部门。与干系人进行信息交流和沟通的方式主要有电话、面谈、短信、会议、邮件、函件、报告、申请等，面谈、会议是与干系人讨论、解决问题的最有效的方法。为了保持与干系人之间良好的、建设性的关系，应建立问题登记薄或行动步骤记录本，根据具体情况制定策略。施工配合：供方单位进场作业前，各主管工程师应以书面形式签发施工配合要求，主要内容有公司的通用制度、工艺作业指导书、工艺构造技术标准、管理表格及模版通用模板、甲方及监理组织架构、本工程往来文件管理办理、本工程会议制度、工程签证、补充预算、工程款支付及工程结算制度、隐蔽工程检查验收制度、本工程现场管理制度、场地、工序移交制度、贵司近期需提供文件资料等档案管理：集团档案管理要求工程管理策划的内容风险管理管理风险管理的目标:使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。进度管理风险与对策质量管理风险与对策设计变更风险与对策销售风险与对策交付风险与对策